CC BY
576
Л. В. Петухова, С. М. Горюнова, С. В. Тимонина,
В. Ф. Сопин
САМООЦЕНКА - ИНСТРУМЕНТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: самооценка, система менеджмента качества, функциональная модель оценки менеджмента, всеобщее управление качеством, экспресс-анкета. self-appraisal, quality management system, functional management assessment, total quality management, ex-
press-questionnaire.
Рассмотрена методика самооценки организации по критериям функциональной модели оценки менеджмента. Приведена разработанная анкета и результаты самооценки системы менеджмента качества на одном из предприятий Республики Татарстан. Methods of organization’s self-appraisal by functional management assessment criterions are considered. A developed questionnaire and results of Closed Joint-stock Company RT quality management system’s self-appraisal are given.
В конце 80-х годов прошлого века происходит формирование концепции Всеобщего управления качеством. Главным содержанием этой методологии является ответственность всех работников предприятия не только за качество продукции или услуг, но и за качество функционирования предприятия в целом. Поскольку эта концепция содержит в себе и философию, и методологию, и инструментарий, столь необходимые для реформ предприятия, внедрение этой концепции требует длительного периода времени и участия всех сотрудников предприятия.
В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний.
Неотъемлемой частью концепции TQM является самооценка. В соответствии с международным стандартом ИСО 9004-2000, самооценка - это тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями ведущих организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Она помогает оценить улучшения деятельности организации [1].
Масштаб и уровень самооценки необходимо планировать, исходя из целей и приоритетов организации. Основоположник самооценки организации, основанной на процессе самодиагностирования, Тито Конти, определяет ее как анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации [2].
Самооценка - удобный, работоспособный инструмент, который может позволить руководителям предприятия определить свои конкурентные преимущества, а так же выявить и устранить имеющиеся недостатки. Основой оценки систем качества в мире стали
национальные премии качества, такие как премия Э. Деминга, премия М. Болдриджа, Европейская премия по качеству.
Для российских предприятий основой самооценки является модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Многие организации, впервые проведя самооценку для участия в конкурсе, продолжают применять ее систематически. Проведение самооценки распространяется на уровень подразделений, способствуя осведомленности всего персонала о современных подходах к совершенствованию деятельности организации. Одним из основных показателей проведения самооценки системы качества является выработка критериев самооценки. Учитывая процессы мировой глобализации экономики и предстоящего вступления России в ВТО, нам представляется актуальным изучение процедуры самооценки и её внедрения на предприятиях.
Самооценивание открывает широкие возможности для проведения анализа сильных и слабых сторон компании, а также тех областей ее деятельности, совершенствование которых должно привести к успеху в бизнесе. В результате проведения процедуры самооценки можно определить, насколько далеко продвинулась компания на пути развития бизнеса, что ей еще предстоит сделать, и как она выглядит по сравнению с другими компаниями.
Самооценка не должна быть самоцелью. Имеет смысл только обоснованная самооценка, которая представляет собой четкую прозрачную систему взаимосвязанных элементов. В ее основе - выявление положительных и отрицательных сторон в деятельности организации, определение функциональности системы управления персоналом, степени загруженности ресурсов, степени удовлетворенности клиента производимым продуктом и т.д. Сотрудники компании должны пройти предварительное обучение, в результате которого они смогут понять важность и необходимость этой процедуры. После того как обучение проведено, следует создать инициативную группу из ключевых сотрудников организации. Их задача -выбрать критерии оценки, определить значимость каждого критерия, разработать план и общую систему проведения самооценки. Далее на базе инициативной группы необходимо создать рабочие группы, которые будут непосредственно оценивать деятельность организации по выбранным критериям. В рабочие группы могут входить как сотрудники инициативной группы, так и линейные менеджеры. Принцип их выбора прост: рабочие группы составляют профессионалы, которые хорошо знакомы с работой организации.
Итогом самооценки или всестороннего оценивания является суждение о результативности и эффективности организации. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций по улучшению ее деятельности.
Различают несколько методов проведения самооценки. Наиболее сложный и трудоемкий метод - метод имитации участия в премиальном конкурсе. К более простым методам можно отнести: метод рабочего совещания; метод на основе матрицы; метод анкетирования (вопросник).
С целью выявления положительных и отрицательных сторон деятельности одного из предприятий Республики Татарстан и проведения самооценки системы менеджмента качества нами был выбран метод анкетирования. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании. Метод может применяться одновременно с методом рабочей встречи, обеспечивая более сбалансированную оценку ситуации.
Для самооценки организации была использована функциональная модель оценки менеджмента (EFQM). Целью создания этой модели была выработка единых подходов для
оценки деятельности различных предприятий. Структура функциональной модели представлена шестью базовыми критериями, отражающими шесть функций менеджмента: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Для этого была составлена экспресс-анкета (вопросник) по шести базовым критериям.
При разработке вопросников используются разные способы, в зависимости от размеров организации, но всегда преследуют две основные цели:
а) услышать голос людей, ежедневно работающих с системой и процессами организации и лучше, чем кто-либо другой, знающих все их хорошие и плохие стороны;
б) создать в организации климат, способствующий широкому участию персонала в достижении поставленных целей и рождению у него чувства принадлежности к организации.
Ниже приведены вопросы разработанной анкеты, составленные в виде суждений.
1. Высшее руководство вашей организации обеспечивает ясное представление о цели и направлении развития.
2. Менеджеры организации первыми делают на практике то, к чему призывают.
3. Интересы потребителя всегда ставятся на первое место.
4. В процессе планирования каждый привлекается к поиску того, что и как можно изменить для достижения целей организации.
5. У компании есть набор ценностей, строго соблюдаемых ею.
6. Быстро принять решение при возникновении проблемы более ценно, чем тратить время на анализ.
7. Ваши руководители стремятся, чтобы Вы знали о целях организации.
8. Создание хороших межличностных отношений и гармоничного климата в подразделениях - лишь видимая цель менеджеров.
9. В Вашем подразделении есть четкая граница между исполнителями и руководителями; каждый должен знать свою роль.
10. Связь сверху вниз действует эффективно.
11. Вы работаете вместе, как одна команда.
12. В Вашем подразделении существует климат доверия в отношениях руководителя и персонала.
13. Уважение к личности - твердое правило в Вашей организации.
14. В Вашем подразделении обучение недостаточно согласуется с потребностями Вашей организации.
15. Каждому работнику известно, что оценка поведения основывается на общеорганизационных ценностях.
16. Менеджеры вашего подразделения открыты к диалогу с персоналом и прислушиваются к его мнению.
17. Руководители интересуются только лишь результатами.
18. Вас всегда побуждают к принятию на себя большей ответственности и создают для этого все условия.
19. Руководитель проверяет каждую деталь в процессе работы.
20. Руководитель всегда хорошо информирован о выполняемой подчиненными работе.
21. Работники организации разделяют ее миссии и цели и считают себя членами команды, добивающейся их достижения.
22. Индивидуалисты продвигаются в Вашей организации быстрее, чем люди, работающие в коллективе.
23. Горизонтальные связи между разными секторами эффективны и следуют по кратчайшему пути.
24. Руководитель предпочитает, чтобы Вы не общались с коллегами в других подразделениях.
25. Информация доводится до заинтересованных сторон непосредственно и быстро.
Каждый вопрос в анкете имеет пять вариантов ответа. Разрешается выбирать только один вариант, который максимально точно характеризует текущее состояние данного направления:
1 - абсолютно не согласен;
2 - не согласен;
3 - наполовину согласен;
4 - согласен;
5 - полностью согласен.
Весь персонал компании делится на две категории:
- люди, осуществляющие управленческие функции (высшее руководство, начальники отделов);
- люди, выступающие в роли исполнителей (рядовой работник).
Управленческая категория объединяет тех, чья главная обязанность состоит в определении и внедрении системных факторов, то есть средств определяющих характер и качество процессов и результатов. Исполнительская категория объединяет людей, чья главная обязанность состоит в применении этих средств. Поэтому если задавать одни и те же вопросы по системным факторам двум категориям людей, их ответы будут дополнять друг друга. Это позволит получить картину, как она видится группой потребителей или пользователей средств и как она видится группой, которую можно назвать поставщиками средств.
Разработанная нами анкета касается таких характеристик как: лидерство, человеческие ресурсы, связь и вовлечение в стратегии и планы, где могут возникать значительные расхождения в восприятии деятельности «внутренним поставщиком» и «внутренним потребителем», что требует дополнительного внимания.
В анкетировании приняли участие 40 сотрудников предприятия. Опрос проводился как среди руководителей различных уровней, так и среди работников предприятия. Обобщенные результаты опроса приведены в табл.1.
Для обработки результатов опроса пользовались методикой модели, описанной в [3]. Большая часть опрошенных была руководителями различных уровней. Оценка каждого из пяти критериев и системы управления в целом вычислялась исходя из средней оценки по предприятию:
I ^ рук + ^раб
I средняя _ ^ •
С помощью двухсторонней системы оценки можно определить, насколько представление руководителей о положении дел на предприятии соответствует мнению работников. Далее вычислялся коэффициент адекватности менеджмента (Кам) по следующей формуле:
I -1
IX _ рук раб
Кам _
4
где Кам - коэффициент адекватности менеджмента, 1РУк - средняя оценка руководителей; 1раб - средняя оценка работников; 4 - максимально возможная оценка.
Таблица 1 - Результаты опроса сотрудников анализируемого предприятия
Анализ коэффициента адекватности менеджмента проводили с помощью графика представленного на рис. 1. Ответы на вопросы по критериям «Планирование», «Организация», «Мотивация», «Координация» в основном попадают в зону переоценки возможностей менеджмента. Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии.
Критерий «Контроль» попадает в зону адекватной оценки возможностей менеджмента. Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что
способствует гармоничному развитию организации. Важно отметить, что в зону недооценки возможностей менеджмента, которая отражает недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия, не попал ни один критерий, за исключением вопроса о работе в команде.
Рис. 1 - Коэффициент адекватности менеджмента по 25 оценочным категориям
Важным элементом анализа в системе самооценки является определение коэффициента согласия в коллективе (Кск). Этот показатель отражает полярность мнений внутри организации. Он рассчитывался по следующей формуле:
Кс
"I (и,)2 - (I и)
где Кск - коэффициент согласия в коллективе; П-число опрашиваемых работников; !раб -оценка работника; , - номер вопроса.
Финальным этапом самооценки является определение эффективности изменений в той или иной области, с помощью матрицы возможности улучшений (рис. 2). В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (Кск, Кам), определяем степень возможности улучшений по исследуемому показателю. На рис. 2 выделены четыре зоны анализа: эффективная, рабочая, умеренная и проблемная. Показатели критериев «Организация» и «Координация» в основном попадают в эффективную зону. Это свидетельствует о том, что в этой области работа ведется на хорошем уровне и результативность улучшений высока. Некоторые вопросы критерия «Контроль» попадают в рабочую зону, что указывает на возможность значительных улучшений в этой сфере. Небольшое количество показателей попадает в умеренную и проблемную зону. В этой области необходимы предварительный анализ коэффициентов и детальная разработка программы улучшений.
2
2
П
Рис. 2 - Матрица возможности улучшений
Проведенное самодиагностирование позволило руководству организации увидеть достоинства и недостатки организации и дало возможность в дальнейшем планировать изменения в сторону улучшения системы управления организацией.
Таким образом, самооценка является мощным инструментом совершенствования деятельности компании. Однако она приводит к положительным изменениям только в том случае, если на основании проведенного анализа будет разработан и реализован план практических мероприятий, и если этот план будет полностью одобрен и поддержан руководством организации.
Литература
1. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 46 с.
2. Конти, Т. Самооценка в организациях / Т. Конти. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1999. -328 с.
3. Маслов, Д. Самооценка системы управления организации на базе функциональной модели оценки менеджмента / Д.Маслов, Н. Ватсон, Э. Белокоровин // Методы менеджмента качества. -2005. - № 3.
© Л. В. Петухова - канд. хим. наук, доц. каф. аналитической химии, сертификации и менеджмента качества КГТУ; С. М. Горюнова - канд. хим. наук, доцент той же кафедры; С. В. Тимонина -студ. КГТУ; В. Ф. Сопин - д-р хим. наук, проф., зав. каф. аналитической химии, сертификации и менеджмента качества КГТУ. E-mail:svetlanagoryunova@yandex.m
