CC BY
18
Розница научилась правильно использовать кризисы.
Елена Комкова
Ф
раза о том, что любой кризис несет в себе позитивный потенциал для развития бизнеса, давно уже стала слишком расхожей. Тем более что в большинстве случаев эти слова так и оставались только словами.
I Увольнения в рознице были. Однако вместо того, чтобы панически и хаотично сокращать численность сотрудников, ведущие розничные сети начали работать над увеличением эффективности персонала ^^
Иногда — просто утешительными. Однако российская розничная торговля стала, пожалуй, одним из тех редких сегментов, который действительно сумел использовать опыт предыдущих негативных экономических событий, совершив за время кризиса 2008-2009 годов заметный рывок и сформировав позиции для дальнейшего развития. В том числе ритейл, по сути, сумел застраховать себя на случай второй волны рецессии.
25-Й КАДР
Один из главных уроков, который удалось извлечь сетевым игрокам из предыдущего опыта, — это сохранение (в общей массе) рядового персонала. А именно — продавцов и кассиров. То есть тех самых «малозаметных» с высоты
офисного взгляда сотрудников, с помощью которых товар и обращается в деньги.
Если рынок в целом переживал массовые сокращения, то ритейл «сжимался» более точечным образом. И это весьма позитивный факт. Ведь в прошлый раз болезнь массовых увольнений затронула и сетевую розницу, что потребовало в дальнейшем значительных инвестиций в рекрутинг и обучение.
Следует заметить, что как раз в разгар недавнего кризиса ритей-леры начали активно инвестировать в обучение и развитие персонала. Понятно, что масштабы этих вложений были все-таки «кризисными». Однако в относительном выражении такие ассигнования уменьшились не столь значительно, как другие статьи расходов. Иными
94
бизнес-журнал октябрь #10 2011
V
словами, вместо того чтобы сокращать персонал, ведущие розничные компании начали работать над увеличением его эффективности.
Увольнения, конечно же, тоже были. Но прежде всего они коснулись малоэффективного балласта торговых предприятий и в большей степени офисных сотрудников. То есть как раз тех, кто прежде свысока поглядывал на продавцов и кассиров. Подверглась пересмотру и система премирования. Но в целом кадровая политика корректировалась чрезвычайно аккуратно. Вот почему в дальнейшем, когда ситуация начала выравниваться, российской рознице удалось избежать катастрофического дефицита кадров, с которым столкнулись компании из многих других сегментов экономики.
Стремление к повышению эффективности сотрудников стало одним из проявлений внимания к изменению общей эффективности розничных компаний. Идти на это российская сетевая розница «не решалась» долгие годы. Однако кризис изменил мировоззрение управляющих.
Работая в условиях экономического благополучия, такой быстрорастущий сегмент, как ри-тейл, вполне мог позволить себе развиваться экстенсивно. Этому способствовал избыток денег, рыночного пространства и иных возможностей. Поэтому многие сети спокойно закрывали глаза на обилие неприбыльных магазинов. Казалось, что, кроме всего перечисленного, у компаний есть еще один ресурс — время, позволяющее спокойно ждать, когда слабые звенья дорастут до средних показателей. С началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные магазины. А еще — очень взвешенно и осознанно пересматривать форматы магазинов. Инвестиции пошли в более современные форматы, а сам этот процесс расценивался управляющими как действенный маркетинговый ресурс.
Приведу пример. Среди наших клиентов есть одна региональная розничная сеть, которая прежде представляла собой огромное количество отдельных торговых объектов, работавших в старых,
полусоветских форматах (включая прилавочную торговлю). Но недавно компания начала инвестиционный проект, предполагающий появление торгового центра. Осмелюсь предположить, что до кризиса, как это было «принято» в регионах, этот торговый центр в итоге просто объединил бы все магазины под одной крышей. Однако произошло следующее. Сначала компания наняла консультантов, с помощью которых провела серьезное маркетинговое исследование. Затем, уже вместе с другими экспертами, спланировала свой ТЦ. Ассортимент подбирался не хаотическим образом, а строго согласно выработанной концепции.
Полагаю, сегодня такой подход — это уже полноценный тренд, распространяющийся на многие регионы. Розничные компании перестали довольствоваться словесными мантрами «Все для покупателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы. Многие сети, формируя свой ассортимент, действительно приблизились к покупателю. И начали наконец-то понимать, что именно предложить своему потребителю!
Купюры нового образца
Во время кризиса розничные компании стали внимательнее относиться и к своим издержкам: арендной плате, экономии коммунальных ресурсов, оптимизации бизнес-процессов в целом. Особыми объектами внимания стали логистика и оптимизация процедур, содер-
жащих дублирующие функции. : Что характерно, из ассортимента : также начали исчезать дублирую- ; щие позиции. А ведь еще недавно, причем даже в крупных магази- ; нах, не считалось зазорным поставить покупателя в тупик, выложив I на полки порой несколько десятков ; практически идентичных продук- ; тов! Избыточный ассортимент был ; неудобен как для потребителя, так и для бизнеса. Так что тренд на сба- : лансированность ассортимента стал : еще одним позитивным следствием : кризиса для отрасли.
Важно отметить и другой суще- ; ственный момент, характеризую- ; щий процесс повышения эффек- ; тивности розницы. До 2008 года I одними из основных параметров, ; которыми измерялся торговый биз- ; нес, считались валовая прибыль ; и оборачиваемость. Конечно же, ; и теперь эти индикаторы никуда I не делись и остаются ключевыми. Однако на первое место постепен- ; но выходит показатель GMROI, ; то есть отношение валовой при- ; были к средним товарным запасам! ! А из этого следует, что в глазах ак- : ционеров заметно выросла в своей :
кк Розничные компании перестали довольствоваться словесными мантрами «Все для покупателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы ■■
бизнес-журнал октябрь #10 2011
95
значимости эффективность оборачиваемости бизнеса, тогда как всего пару лет назад этот параметр уж точно не являлся основанием для принятия серьезных решений.
Игроки рынка поняли: надо продавать не «больше», а эффективнее. Понятно, что российский рынок продолжает развиваться, и необходимость захватывать простран-
кк
I Во время кризиса ритейлеры стали внимательнее относиться и к своим издержкам: арендной плате, экономии на коммунальных платежах, оптимизации бизнес-процессов в целом ущ
ство остается в списке приоритетов ритейлеров. Однако расширение рынка перестало быть самоцелью и происходит с заметной оглядкой на данные, свидетельствующие: потребление давно сбавило обороты, а то и вовсе перестало расти. Как следствие, изменились и базовые установки бизнеса: всего не охватить, всем не продать — так давайте продавать столько же, но эффективно!
Баланс вместо балласта
Очевиден еще один тренд: розничные компании начали системно заниматься своими затратами. И прежде всего — активно, решительно бороться с товарными запасами, которые всегда были слабым местом розницы, особенно непродуктовой.
Запасы можно условно разделить на две части. Это актуальные товары и, так сказать, «хлам» — «наследство», которое передается из поколения в поколение. Подобный балласт есть у каждой компании, которая давно работает на рынке. В результате через 1015-20 лет «наследство» обретает масштабы непобедимого снежного кома. Причем от него не так-то просто избавиться. Ведь это — деньги. Хотя и «замороженные». То есть объект, который дорог сердцу каждого нормального акционера.
Однако извлечь прибыль из подобных запасов (обычно представляющих собой неликвид или «малые партии») довольно непросто. Мало того, у «хлама» имеются и другие неприятные особенности: он съедает много площадей и является источником плохих показателей, которые не позволяют инвестировать в новые товары. Ведь на бумаге компания — в излишках... На эту проблему по прошествии многих лет ритейлеры наконец-то обратили внимание.
Чтобы избавиться от «сухого остатка», многие сети (причем еще даже до кризиса) озаботились открытием дисконтных магазинов. А некоторые попытались использовать аутсорсинг. Так, в последнее время открывается все больше различных дисконтных моллов. И я сомневаюсь, что они будут пустовать. Получили распространение и другие способы: возврат поставщикам, продажа по низким ценам собственным сотрудникам, всякого рода акции для покупателей.
Проблема только в том, что эффективность управления «хламом» сама по себе требует отдельной серьезной работы и системного подхода. Один наш клиент, астраханская строительно-отделочная компания, два года назад разделил в учете товарные запасы на актуальные и неактуальные. Затем управляющий согласовал с акционерами план избавления от неликвида за определенный срок. И это действительно получилось! Долю неликвида в общей массе запасов удалось снизить с 30 до 6%. Причем к решению задачи в компании подошли комплексно. Часть продукции, что вполне допустимо, была списана. Часть пошла на благотворительные цели, некоторое количество включили в «наборы» или распределили по другим магазинам. Главное — все эти действия сопровождались изменениями в управлении текущими запасами, что давало гарантию: в дальнейшем компания будет защищена от сомнительного наследства.
Очевидно, что в таких запасах российский ритейл увидел не просто «недополученную прибыль», а реальную возможность вернуть деньги в оборот! Мало того, компании стали бороться не только
бизнес-журнал октябрь #10 2011
96
с последствиями, но и с причинами — несбалансированным ассортиментом и хаотическими заказами. Для того чтобы модернизировать управление закупками, многие пошли на внедрение автозаказов, которые (с различными оговорками о небезгрешности любой автоматики) позволили ослабить влияние человеческого фактора. Ведь товаровед (в условиях нашей системы образования — малоквалифицированный специалист) всегда был слабым звеном в управленческой цепочке розничной компании.
Слон и изюминка
Единственное «но», которым хотелось бы разбавить эту радужную картину, — позиционирование сетей, где до сих пор вопреки всему (включая выбранные форматы) доминирует ценовой фактор.
С одной стороны, ценовая конкуренция, которой придерживаются очень многие игроки, всех уравнивает. С другой — ставит в заведомо менее выигрышное положение локальные сети. Региональные компании могут сколь угодно долго говорить о своих низких ценах и даже действительно следовать своим декларациям. Но стоит прийти федеральному игроку, обороты которого несравнимо выше, а закупочные цены, соответственно, ниже, — и этот аргумент тут же терпит фиаско.
Слон и моська по определению находятся в разных весовых категориях. Конкурировать со слоном с помощью любых «количественных» показателей бессмысленно. Следует искать иные знаки отличия.
Еще один пример из моей практики. Региональная сеть, работающая в различных форматах (от ги-пермаркетов до магазина «у дома»), незадолго до кризиса находилась в «предвкушении» прихода федеральных игроков. Для того чтобы противостоять конкурентам, было решено снизить цены. И — началась новая жизнь. Примерно с таким же товарооборотом, но при этом с заметно упавшей эффективностью. Ведь если раньше средняя наценка составляла, скажем, 30%, то теперь ее пришлось снизить вдвое. А если бы появилась еще
парочка крупных игроков? Легко догадаться, насколько быстро компания дошла бы до банкротства, следуя подобной логике.
Фактор цены — заведомая прерогатива крупного игрока. Причем прерогатива прежде всего имиджевая. Естественным образом люди верят: чем крупнее сеть, тем дешевле товары. Хотя, как показывают
Ml
Ритейлеры были уверены: времени, чтобы довести показатели слабых магазинов до разумного уровня, достаточно. Но с началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные торговые точки ^^
исследования, на самом деле потребители весьма условно ориентируются в ценах. Даже специалисту было бы сложно сравнить две тысячи позиций в разных магазинах. Что уж говорить об обывателе!
Но вернемся к нашей локальной компании. Менеджмент и акционеры довольно быстро поняли, что снижение цен не является выходом из положения. Вернуть покупателя можно было только с помощью особенного ассортимента и изменений принципов работы. Решили начать с инвестиций в новый программный продукт, поддерживающий изменение классификации товаров. Параллельно компания начала переформатировать магазины, четко ориентируя каждый объект на определенную аудиторию, для которой был сформирован новый ассортимент. При этом в ассортименте появилась «изюминка», которая и позволила компании конкурировать со среднестатистическими прилавками федерального игрока.
Подобных отличий можно придумать немало: свое производство, мини-пекарня, расширенный рыбный отдел и так далее. По ситуации, в зависимости от контекста.
В любом случае пришло время искать пути к своему покупателю. Причем пути мирные, без жертв в бессмысленной и беспощадной ценовой войне. ■
Об авторе
Елена Комкова
партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице».
бизнес-журнал октябрь #10 2011
97
