CC BY
37
Розкрито особливостi управлтня портфелями типових проектiв i програм (ПТПП). Сформульована мета дослидження - розробка концептуальних основ матричного управлтня ПТПП. Намiчено шляхи ттеграцгг управлтня окремими проектами i про-грамами та управлтням ПТПП з використанням матричног моделi, в основi яког ключовi портфельн подИ. Запропонован концептуальн основи матричного управлтня ПТПП в проектно-операцшног дiяль-ностi виробничих компанш
Ключовi слова: матричний пiдхiд, типовi проек-
ти, портфельна подiя, портфель проектiв i програм □-□
Раскрыты особенности управления портфелями типовых проектов и программ (ПТПП). Сформулирована цель исследования - разработка концептуальных основ матричного управления ПТПП. Намечены пути интеграции управления отдельными проектами и программами, и управлением ПТПП с использованием матричной модели, в основе которой ключевые портфельные события. Предложены концептуальные основы матричного управления ПТПП в проектно-операционной деятельности производственных компаний
Ключевые слова: матричный подход, типовые проекты, портфельное событие, портфель проектов и программ
УДК 519.68
|DOI: 10.15587/1729-4061.2016.61153|
РОЗРОБКА КОНЦЕПТУАЛЬНИХ ОСНОВ МАТРИЧНОГО УПРАВЛ1ННЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТ1В I ПРОГРАМ
Ю. М. Тесл я
Доктор техшчних наук, професор, декан Лауреат Державно!' премп УкраТни в галузi науки i технки Факультет шформацтних технологш* E-mail: [email protected] Т. В. Латишева Астрант
Кафедри технолопй управлтня* E-mail: [email protected] *Ки!вський нацюнальний ушверситет iM. Тараса Шевченка вул. Ломоносова, 81, м. КиТ'в, УкраТна, 03022
1. Вступ
При реалiзащi методiв управлтня на проек-тно-орieнтованому mдприемствi завжди виникае ряд складнощдв. Ресурси тдприемства найчастше задiянi в багатьох проектах. Тому виникають трудношi з iх координацiею. 6 операцiйнi завдання, як не залежать вiд проектних. 1х теж треба враховувати при плану-ваннi проектiв. Найчастiше новi проекти виникають «неспод1вано» i призводять до змши вже iснуючих планiв проектноi та операцiйноi дiяльностi. Практично будь-який портфель проекпв i програм рано чи тзно перетворюеться в гонку за термтами, супрово-джувану боями за ресурси та несктченним перекрою-ванням графiка. При цьому проекти портфеля майже школи не завершуються в термiн, в рамках бюджету та з бажаним результатом.
Виходячи з практики реалiзацii портфелiв на про-ектно-орiентованих пiдприемствах слвд зазначити, що управлiння проектами вважаеться устшним i якiсно органiзованим, коли в процес реалiзацii портфеля були витримаш рамки часу, витрат та якост для бшь-шостi проекпв.
З тих чи iнших причин традицтний пiдхiд до планування проекпв, що базуеться на визначеннi тер-мiнiв виконання робiт i не враховуе значну юльюсть факторiв, що впливають на можливiсть виконання робгг у строк, давно перестав себе виправдовувати. Найб^ьша кiлькiсть таких факторiв породжуються взаемозв'язками з iншими проектами, необхщшстю
використовувати единий пул ресурив. I при невда-лому плануванш виявляеться, що однi й и ж ресурси потрiбнi в рiзних проектах в один i той же час.
Керiвництво часто втрачае контроль за портфелем проекпв i програм через величезну кiлькiсть iнформацii по проектах i програмах. I ще одна проблема в управлшш портфелями проекпв i програм проявляеться в найчастiше незадов^ьному розподiлу «владних» повноважень мiж керiвниками портфелю в цiлому, та окремими проектами i програмами. Таким чином, виникае необхщшсть покращення управлiння портфелями проекпв i програм на виробничих тд-приемствах для того, щоб:
- ращонально розподiлити ресурси по проектам i програмам;
- мати всю необхвдну iнформацiю по вам проектам i програмам портфелю;
- рацiонально розподiлити управлiнськi функцii мiж рiвнями управлiння.
Недостатня вiдповiднiсть дш по окремим проектам проектно-орiентованим бiзнесам виробничих компа-нiй може викликати порушення нормального режиму роботи таких компанш, що в свою чергу може стати причиною зриву бшьшост проекпв. Наслщки цього можуть найрiзноманiтнiшими - вiд не повернення швестованих коштiв до рiзкого падiння репутацп ком-панii. Управлiння портфелем проекпв нацiлене на усунення зазначених недолтв.
Враховуючи, що процеси портфельного управлтня зазвичай розглядаються в спектрi управлтня мно-
©
жиною проекпв i програм, а не як окремий об'ект дослiдження, виникае актуальна наукова задача, яка полягае в створеннi концепцii, яка б поеднала проце-си управлiння проектами i програмами з процесами портфельного управлшня в едину методологiчну систему. Зазвичай виробничi компанii методи проектного управлшня впроваджують iз значними трудноща-ми. А що вже говорити про портфельне управлшня?! Найчастше процеси портфельного управлiння в таких компашях розглядаються як допомiжнi для про-цесiв управлшня окремими проектами i програмами, а не як бшьш високий рiвень проектного управлiння. Тому актуальнi потреби виробничих компанш в сфе-рi управлiння проектами стали джерелом розробки концепцп матричного управлiння ПТПП виробничих компанш.
2. Аналiз лiтературних даних та постановка проблеми
Професорами маркетингу канадского ушверситету McMasterUшversity у 2000 рощ були проведет науковi дослвдження в галузi управлiння портфелем проекпв [1]. В результатi цих дослщжень були виявленi наступ-нi основн проблеми, з якими стикалися тдприемства пiд час керування портфелями проекпв та програм:
1. Велика юльюсть проектiв долають бар'ер на включення до списку виконуваних проектiв, тому на раннш стадii важко оцшити який проект кращий, а який прше.
2. Вимоги ресурсiв для потреб проекпв значно пе-ревищуе iх наявнiсть.
3. Недостатнiсть шформацп при прийняттi ршен-ня про долю проекпв.
4. Занадто велике число маленьких проекив у портфель
На думку вищезгаданих учених щ проблеми ви-кликанi:
- недостатшстю iнформацii для прийняття рiшень;
- збалансовашстю стратегiчних i тактичних про-ектiв;
- недосконалiстю методiв i моделей управлiння портфелем проектiв.
На шляху забезпечення якост управлiння портфелями проекпв в проектно-орiентованих тдприем-ствах зустрiчаються проблеми, пов'язанi з вщсутшстю чiтких методiв, якi могли б забезпечити можливкть визначення:
- рацюнального перелiку робiт, необхiдного для управлшня портфелем проекпв;
- перелiку роби з управлiння проектами при умо-вах обмеженостi фiнансових ресурсiв;
- необхщного методу, який би забезпечив ефектив-не управлiння змiнами в перелжу робiт з управлiння портфелем проекпв на базi аналiзу прюритетних кри-терiiв реалiзацii портфеля.
На сьогодшшнш день чимало дослiджень, як роз-глядають цiлий спектр оргашзацшних структур для управлiння проектами на тдприемства функцюналь-на структура, проектна структура i матричнi структу-ри. 1снуе достатня кiлькiсть методiв, яю застосовують-ся для пiдвищення ефективносп портфелiв проектiв i програм [2, 3]. До таких методiв можна вщнести впро-вадження офiсу управлшня проектами (ОУП) на про-
ектно-орiентованому пiдприемствi. Робота [4] заклала фундамент розвитку управлшня проектами i програмами на базi ОУП. Корисшсть ОУП полягае в тому, що офк здатний допомогти керiвнику тдприемства бачи-ти i розумiти, що вщбуваеться з проектами. Але знову таки, в цш роботi мова швидше йде про управлiння проектами та базi офiсу, а не про управлшня портфелем проекпв i програм, як окремою сутнiстю.
Свiтовий досвiд пiдтверджуе, що саме сучаст ме-тодологii управлiння, зокрема, методолопя управ-лiння проектами дозволяе багатьом крашам виршу-вати складш завдання розвитку в умовах жорст^ конкуренцii, обмежених ресурсiв i часу. Методолопя управлiння проектами з урахуванням швидких змiн навколишнього середовища допомагае адаптацп тд-приемств до вимог конкурентного середовища вггчиз-няного та свиового ринкiв [5].
Добре зарекомендував себе матричний тдхщ до побудови систем управлшня тдприемствами i проектами, сутшсть та змiст якого викладеш в працях деяких украшських (вчених. В роботi [6] розглянуто особли-востi створення iнформацiйних технологш на проек-тно-орiентованих пiдприемствах та показано неповно-ту формальних засобiв управлiння проектами в умовах матричшл органiзацii управлiння проектами i тдприемствами. В робоп [7] описано основш шформацшт взаемодii в процеа управлiння ресурсами портфелiв проектiв i програм та розглянуто матричну модель управлiння ресурсами портфелiв проектiв i програм.
В монографiях [8, 9] дослщниками розглядаються проекти i програми збалансованого розвитку, побудо-ванi в рамках матричних технологш, а також розро-блеш моделi формування бачення програм збалансованого розвитку, яю дозволяють в умовах динамiчного оточення i високого рiвня невизначеностi будувати стратегii проектiв i програм розвитку та забезпечувати досягнення поставленоi мети.
Таким чином, тсля проведеного аналiзу пiдходiв i методiв управлiння портфелями проекпв та програм [10, 11] визначена центральна проблема, яка потребуе свого виршення практично на в«х виробничих про-ектно-орiентованих пiдприемствах - це вид^ення процесiв управлiння портфелями проекпв i програм в самостшну сферу управлiння та iнтеграцiя цих про-цесiв з процесами управлшня окремими проектами та програмами.
Тому е велика сфера дiяльностi щодо розробки науково-методичних основ та практичних засобiв матричного управлшня портфелями проекпв та програм на виробничих тдприемствах. I це питання вимагае додаткового дослвдження.
3. Цшь i задачi дослiдження
Метою даноi роботи е розробка концептуальних основ матричного управлшня портфелями типових проекпв i програм.
Для досягнення цiеi мети в робоп необхiдно:
- розкрити особливост управлiння портфелями типових проектiв i програм;
- запропоновати матричну (подшну) модель уп-равлiння ПТПП в проектно-операцiйноi дiяльностi промислового пiдприемства;
- розробити концептуальт основи управлшня портфелями типових проекив i програм на основi ма-тричних (подiйних) моделей;
- показати практичну значимшть отриманих ре-зультатiв.
4. Концептуальнi основи управлшня ПТПП на ochobï матричних (подшних) моделей
Управлiння портфелем проекпв - завдання, акту-альнiсть якого помггно пiдвищуeться в останнiй час. Це пов'язано з низкою обставин.
По-перше, посилення швестицшшл активностi функщонуючих в Украïнi компанiй висувае тдви-щенi вимоги до вiдбору проекпв, що включаються в портфель швестора.
По-друге, зростання iнновацiйноï активностi у низщ секторiв економiки створюе потребу в створен-нi iнструментарiю вибору проекив, якi вiдповiдають вибранiй стратеги розвитку та сприяють зростанню конкурентоспроможност компанiй.
По-трете, iснуюча в даний час методолопя портфельного управлшня реальними проектами, далека вщ досконалосп, не мае методологiчноï едностi, а, крiм того, з'являються новi ще'1 та пiдходи, якi потребують узагальнент та розвитку.
Проектно-орiентованi виробничi компанп зазви-чай реалiзують проекти i програми, яю в значнiй мiрi подiбнi один до одного. Наприклад: житлове будiвниц-тво, приладобудування, лгтакобудування та iн. Зро-зумiло, що при реалiзацiï типових проектiв i програм виникають деякi «шаблони» i реалiзацiï, i управлiння. I, ввдповвдно, система управлiння такими портфелями проекив та програм може характеризуватись вищим рiвнем системноï iнтеграцiï, але для цього необхщно запропонувати нову модель управлшня ПТПП, яка буде базуватися на видшент типових частин в реаль зацп i управлiннi такими проектами i програмами.
Задамося визначенням.
Типов1 проекти/програми - проекти/програми, яю за змштом значно перетинаються з iншими проекта-ми/програмами, або мають аналогiчний шшим проек-там/програмам план управлiння.
Портфелi складаються з проектiв чи програм рiзноï складностi, вартостi, ризикiв, прибутюв, графiкiв, роз-мiрiв, стратегiчноï важливосп, новизни, територiаль-ного розмiщення i т. д. Але якщо проекти чи програми схожi один на одного змштом реалiзацiï або змштом управлiння, то портфелi таких проекпв i програм буде-мо називати портфелями типових проекпв i програм.
Можна видшити основнi проблеми, пов'язаш з управлiнням портфелями типових проекпв i програм:
1. Вiдсутнiсть ефективних моделей i методiв управлшня портфелями проектiв i програм.
2. Ввдсутшсть ефективного пiдходу до розд^ення повноважень мiж управлiнням окремими проектами i програмами та управлшням портфелем проекпв i програм.
3. Недосконалiсть шструменпв управлiння портфелями проектiв i програм.
Для лжвщацп цих недолтв необхiдно:
- управляти не просто окремими проектами, а про-ектно-орiентованими бiзнесами компанiï;
- створювати структури, яю зайнятi управлiнням не лише проектами, але й портфелями проекив в тих обсягах, яю потрiбнi для успiшноï реалiзацiï проектiв;
- розглядати i погоджувати плани окремих проек-пв з ключовими заходами, важливими для реалiзацiï усього ПТПП.
При впроваджент методiв портфельного управлш-ня завжди виникае питання: який рiвень повноважень керiвника портфеля проектiв i керiвникiв проектiв, де проходить межа мiж тим, чим вони управляють. Для виршення цього та iнших завдань потрiбна розробка нових моделей i методiв управлiння портфелями про-екпв i програм.
З позицiй ефективного управлшня проектно-орь ентованими пiдприемствами саме матричний тдхвд до побудови систем управлшня тдприемствами i проектами виглядае найбшьш переконливим.
Матричний nidxid до управлшня - тдхщ до управлшня проектами i програмами, при якому ршення завдань управлшня проектами поеднуеться з одночас-ним ршенням в тих же оргашзацшних структурах ш-ших функцiональних завдань. Наприклад, управлшня тдприемством чи управлшня портфелем проекпв.
Реалiзацiя матричного тдходу до управлiння вка-зуе на характер реалiзацiï проектiв, рух матерiалiв, ресурсiв i iнформацiï по технолопчному ланцюгу, ви-значае органiзацiйнi i технолопчш особливостi побудови проектно-орiентованого пiдприемства як об'екту управлiння.
Матричний тдхщ до управлiння застосовуеться в управлшш окремими проектами i програмами [6]. Але тепер виникае завдання застосувати його i до управ-лшня портфелями проекпв i програм. Це дозволить управляти як окремими проектами i програмами, так i портфелем проекпв i програм в щлому.
Але для цього спочатку необхвдно з'ясувати, а яка органiзацiйна структура краще всього пiдiйде для матричного управлшня портфелями проекпв i програм? Як показуе досвщ, устх управлiння портфелями проектiв, в основному, визначаеться оргашзацшною структурою управлiння, яка повинна виробити комплекс взаемодш, спрямованих на своечасне i яюсне виконання уих робiт, пов'язаних з координащею вико-нання усiх проекпв як на рiвнi портфеля проекпв, так i на рiвнi окремих проекпв.
Особливо ця проблема актуальна для тдприемств, що реалiзовують велику юльюсть типових проектiв. Наприклад, будiвництво житлових будинкiв, будiв-ництво лиаюв, випуск складного устаткування, при-ладiв i т. д.
У чому особливкть побудови органiзацiйних структур на тдприемствах зi значною юльюстю типових (шаблонних) проектiв, до яких, безумовно вщносять-ся i будiвельнi органiзацiï, що реалiзовують типовi проекти, i промисловi пiдприемства? Традицiйно для управлшня портфелями проекпв створюються офки управлiння проектами. Офiси грають роль диспетчер-ських в управлiннi проектами i програмами. I зазвичай не вид^яють в окрему сферу проектного управлшня функцп управлшня портфелем як окремою сутшстю. Але реалiзовуючи управлшня типовими проектами, доводиться визнати, що такий тдхщ не зовам виправ-даний та екот^чно вигiдний. Адже множину типових дш по управлшня проектами i програмами, в яких задь
яш топ-менеджери виробничоi компанii, можна тдняти на бiльш високий рiвень управлшня. На рiвень управ-лiння самим портфелем типових проекпв i програм як окремим об'ектом управлшня. Пов'язано це ось з чим. Розглянемо безлiч типових проекпв компанп (рис. 1).
X N
г V
Проект типу А
Под!я
Пошя
Рис. 1. Поди в типових проектах компани
Типовi проекти завжди будуть характеризуватися подiбною безлiччю робiт, серед яких будуть вид^яться ключовi вiхи або поди, що щкавлять вище керiвництво компанii. А значить, контроль за ними повинен покла-датися на б^ьш високий рiвень управлiння. На рiвень управлiння портфелем проектiв.
Таке портфельне управлшня не буде зосереджу-ватися на усьому перелжу роби. На рiвнi управлiння портфелем проекпв важливо вiдстежувати ключовi подii. I якщо щ подii у проекпв однi i тi ж, то, по-пер-ше, можна планувати '¿х звершення в системi управлшня ПТПП. По-друге, за ними можна вщстежувати хiд виконання усього портфеля проекив. Такими подiями можуть бути вщкриття фiнансування проекту, завершення окремих фаз, монтаж ключового устаткування, завершення робiт по деяких продуктах проекту i т. д.
Звiдси можна говорити про виникнення iерархiчноi системи управлшня портфелем проекпв i програм. Коли деякими роботами або завданнями керують на рiвнi портфеля типових проектiв i програм не в розрiзi окремих проекпв, а в розрiзi всього ПТПП.
Таким чином, можна говорити про портфельну матрицю, яка виникае на перетиш процеив реалiзацii проекту, з процесами планування i контролю виконання портфеля проекив по ключових подiях, як це показано на рис. 2.
Iерархiя апарату управлшня портфелем проекпв при матричному пiдходi (рис. 2) визначаеться характером взаемоди та взаемовiдносин мiж уама учасни-ками управлiння по окремим подiям. Причому його структура повинна вщповщати не тiльки складностi i характеру робiт, що формують ключовi поди, але й можливостям менеджерiв, у вiдповiдальностi яких цi роботи, '¿х здатнiстю спiвпрацювати з шшими менеджерами управлiння портфелем проекив, так i окре-мими проектами.
Рис. 2. Матрична (подшна) модель управлiння портфелем типових проеклв i програм
Впровадження шструменив матричного управлшня портфелями мае за мету створення умов для збалансованого управлшня портфелем проекив. Не-обхщшсть такого управлшня пов'язана з тим, що ряд дш в самих проектах, а також дш по управлшню проектами виходять на б^ьш високий рiвень коорди-нацii: на рiвень портфеля проекпв, так як вимагають реалiзацii наведених вище функцш. Необхiднiсть у таких дiях й будемо називати портфельною подiею проекту/програми.
Портфельна подгя проекту/програми (ПППП) -завдання або дiя з реалiзацii або управлiння проектом, що вимагають для свого яюсного виршення залучен-ня керiвництва портфеля проекпв.
В першу чергу, до таких дш вiдноситься i контроль за виконанням проекпв з боку керiвництва компанii, i портфеля проекпв. Загалом до таких подiй можна вщнести (табл. 1).
Таблиця 1
Портфельж поди проектiв/програм
Наведений перелж ПППП дозволяе планувати i вщстежувати проекти/програми на рiвнi управлiння портфелем проекпв/програм за портфельними подiям кожного проекту. Що дозволяе вщобразити стан всьо-го портфеля проектiв i надати необхiдну iнформацiю керiвництву компанп.
Матричне управлшня портфелем проектгв I програм - це оргашзащя, планування та контроль порт-фельних подш проектiв/програм, що здiйснюються у розрiзi цих подiй за вама проектами i програмами портфеля.
Зазвичай в оргашзащях, де реалiзуеться багато проекив, створюеться офiс управлiння проектами
(ОУП). Вш служить штабом управлiння окремими проектами i концентруе в co6i функцiï методичного, органiзацiйного, iнформацiйного забезпечення проце-ciB управлiння проектами.
Авторами ще'1 роботи пропонуеться дещо шша модель органiзацiï управлiння портфелями типових проекпв i програм (далi ПТПП). У цш моделi пiд ко-жен тип портфельних подiй проекпв/програм створюеться управлiнcька пiдcтруктура (менеджмент портфельного поди), яку очолюе один з менеджерiв ОУП. Саме вони займаються плануванням та ввдстеження процесу виконання проектiв компанп в розрiзi видь лених ПППП.
Менеджмент портфельног nodiï - одна з команд ОУП, яка зайнята на плануванш i контролi за одшею з ключових подiй ПТПП.
Перспективним може бути створення матричноï моделi управлiння портфелями типових проектiв i програм (ММУПТПП). Матрична модель управлшня портфелями типових проекпв i програм, що пропонуеться, являе собою вдосконалений тдхвд до управлшня портфелями проекпв i програм, передаючи певну типову частину роби за проектами та програмами у ве-дення керiвництва ПТПП. Це дозволяе залучити до ре-алiзацiï процеав управлiння проектами i програмами топ-менеджерiв компанп, що в свою чергу позитивно впливае на можливкть завершення проектiв i програм вчасно, в рамках бюджету i вщповщно до рашше огово-рених cпецифiкацiй.
Можна говорити про створення та впроваджен-ня шструменпв матричного управлiння портфелями проекпв. Цей висновок е необхiдною умовою матричного управлiння портфелями проекив. I вiн завж-ди буде ктинним для типових проектiв i програм. Саме для оргашзацш, що реалiзують типовi проекти i програми, найбшьше пiдходять матричнi технологи управлшня портфелями проекпв i програм.
5. Практична перевiрка концепци матричного управлшня портфелями проеклв i програм на виробничих пщприемствах
Матричний пiдхiд до управлшня проектами i програмами застосовувався при реалiзацii проекпв на багатьох вичизняних пiдприeмствах (шновацш-ного, пробного, експериментального, реалiзованого для вивчення позитивних i негативних сторш з метою подальшого прийняття рiшення про дощльшсть широкого впровадження в типових проектах) шляхом впровадження нового продукту - матричноi технологи управлшня. В основi ще'1 технологii наведена концепщя матричного управлiння, яка полягае в видiленнi портфельних подiй в засобах управлшня проектами та програмами (MS Project, ПП Primavera) та побудовi на основi iнформацii про портфельш по-дii моделi матричного управлшня ПТПП. На рис. 3 показано один з модулiв ще'1 технологи. Вш дозволяе «приеднатися» до вiдповiдноi бази даних системи управлшня проектами (в даному випадку бази даних BPS500, яка е надбудовою над ПП Primavera i зберь гае шформащю по проектам i програмам компанш) i використати цю iнформацiю для формування та
Клас Опис Фаза
Мошторинг Готовшсть плаиy проектy по фазах По кожшй фазi
Mоиiторииг ПППП, що вiдбyлася По кожиiй подiй
Управлшия Призиачеиия керiвника проектy Iиiцiацiя
Mоиiторииг Готовиiсть бюджетy проектy По кожнш фазi
Ыформащя Kлючовi звiти По кожиiй фазi
Iиформацiя Затверджеиия коицепцй (ТЕО) Коицепт
Управлiиия Завершения розробки проектy Проектувания
Iиформацiя Отримаиия дозволу иа бyдiвництво/виробництво Проектувания
Ресyрси Заключения ключових коитрактiв Проектувания
Ресyрси Потреба в ключових ресyрсах
Ресyрси Biдкриття фiнансyвання Bиробництво
Ресyрси Готовиiсть пiдпродyктiв Bиробиицтво
Проект Готовиiсть продукту Bиробиицтво
Проект Завершения роб^ одиим з викоиавцiв Bиробиицтво
Проект Завершения проекту Завершения
мошторингу конкретних завдань на piBHi управлшня портфелем проекив i програм для менеджменту порт-фельних подiй. В цьому випадку виконання робгг в проектах i програмах, пов'язаних з портфельними подiями вщбуваеться «по матрищ». З одного боку традицiйно - в рамках проекту чи програми. З шшого боку - на рiвнi портфелю проекПв та програм через виконання наведених «додаткових» завдань для менеджменту ПТПП.
Така матриця дозволяе чико розподiлити функ-цп i вiдповiдальнiсть за управлшня проектами та програмами мiж рiвнями управлiння, визначити як функцiональнi так i забезпечуючi дп менеджменту i дозволяе сконцентрувати зусилля пращвниюв рiзних управлiнських пiдроздiлiв пiдприемства на виршент единих задач в управлiннi ПТПП.
Починаючи з 2006 року матричну технолопю уп-равлiння ПТПП було впроваджено в рядi вiтчизняних компанш [12-15]. У ходi спiльноi роботи представни-ками компанiй надавались необхщш iнформацiйнi матерiали. Автори, в свою чергу, надавали робочш гру-m методичнi розробки, сформованi з урахуванням ут-кальних особливостей компанп, проводили необхвдш iнтерв'ювання, розробляли програмнi засоби, проводили навчання та треншги.
Зазвичай ПТПП на тдприемствах, де впроваджу-валась названа технологiя включали десятки i сотн проектiв i програм. Так, зокрема, в ТОВ Карбон була впроваджена матрична технолопя управлшня, яка ба-зувалась на штеграцп засобiв ПП Primavera та розро-бленоi з участю авторiв програмно-iнформацiйноi над-будови управлiння портфелем проекПв будiвництва базових станцiй мобшьного зв'язку PrimaNad. Особли-вiстю ^ei технологii була орiентацiя на збалансоване проектно-операцшне управлiння ресурсами компанii [12]. Впровадження ^ei технологи дозволило збшь-шити кiлькiсть об'eктiв, що вводяться в експлуатащю вiд 30-40 в мшяць, до 60. При одночасному зменшенню обсягiв покупних ресурсiв iз-за чiткого планування '¿х потреби та термжв використання.
В рядi девелоперських та будiвельних компанiй (ICD Investments, «Нерухомшть», ДБК-4) була впроваджена матрична технолопя управлiння, яка базу-валась на використаннi в якосП iнструментального засобу MS Project Server 2007, та розробленоi авторами надбудови PrimaLib [13].
Рис. 3. Робоче bíkho модулю матричного управлiння ПТПП
Це дозволило винести питання управлшня шфор-мащею в проектах (особливо важливо для проекпв девелопменту iз-за ii значних обсягiв та багатьох змш) на рiвень управлiння портфелем проекпв з одночасноi координацiею дш менеджменту i виконавцiв по окре-мим проектам [14].
На основi iдей матричного управлшня проектами було створено технолопю продуктового планування проекпв, яку було впроваджено на авiабудiвному тд-приемствi Скаетон [15]. Виготовлення кожного лиака в такш технологii розглядався як окремий проект (три-вав близько року i мав iндивiдуальних особливостей «тд замовника»). В технологii поеднувались операцш-нi процеси по виготовленню деталей лиаюв з процеса-ми проектними - а саме збiрка лиаюв. Таке поеднання дозволило чiтко управляти не пльки окремими проектами, але й уам авiабудiвним тдприемством в цiлому. Що дозволило тдприемству при тих же ресурсах зб^ь-шити кiлькiсть зiбраних лiтакiв з 8 до 12 на рж.
6. Висновки
1. Розкрито особливосП управлшня портфелями типових проекпв i програм. Показано, що цi особли-востi потребують реалiзацii органiчного взаемозв'яз-ку мiж системами управлiння окремими проектами i управлiнням портфелем проектiв на рiвнi ОУП. За-пропоновано для ефективного управлшня портфелями типових проекпв i програм використовувати матричну модель. У цьому випадку на рiвнi управлшня окремими проектами i програмами необхщно видiляти ключовi портфельн подii, iнформацiя про якi надаеться в ОУП для реалiзацii функцш управлiння через цi подii.
2. Запропоновано матричну (подшну) модель управлшня ПТПП в проектно-операцiйноi дiяльностi виробничих пiдприемств. Данi основнi поняття i ви-значення, що створюють единий понятшний простiр дослiджень. Вид^ено портфельнi подii та намiченi шляхи штеграцп методiв проектного управлiння з методами управлшня портфелями проекпв на основi матричних (подiйних) моделей управлшня.
3. Запропонован концептуальнi основи управлшня портфелями типових проекпв i програм на осно-вi матричних (подшних) моделей. Показано, що для ефективного управлшня на рiвнi окремих проекпв i
ПТПП необхщно розглядати та погоджувати плани окремих про-ектiв i програм з позицш зручнос-тi для реалiзацii всього ПТПП; планувати дii топ-менеджменту тд плани проектiв; керувати ресурсами ОУП через планування портфельних подш.
4. Наведет результата впровадження матричноi технологи управлшня у вичизняних проектно-о-рiентованих компашях. Ефектив-нiсть використання iнструментiв матричного управлшня показала правильшсть вибраного шляху по створенню концептуальних основ матричного управлшня портфелями типових проекпв i програм.
Лиература
1. Cooper, R. G. New Problems, New Solutions: Making Portfolio Management More Effective [Text] / R. G. Cooper, S. J. Edgett, E. J. Kleinschmidt // Research-Technology Management. - 2000. - Vol. 43, Issue 2. - Р. 18-33.
2. Crawford, L. Project categorization systems: Aligning capability with strategy for better results [Text] / L. Crawford, B. Hobbs, R. Turner. - Newtown Square: Project Management Institute, Inc., 2005. - 171 р.
3. Dinsmore, P. C. The AMA Handbook of Project Management American Management Association [Text] / P. C. Dinsmore, J. Cabanis-Brewin. - AMACOM, 2006. - 512 р.
4. Кендалл, Д. И. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами [Текст]: пер. с англ. / Д. И. Кендалл, С. К. Роллинз. - Питер, 2004. - 570 с.
5. Бартенева, О. А. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов [Текст]: справ. пособие / О. А. Бартенева. - М.: Дело, 2010. - 576 с.
6. Тесля, Ю. М. Системна оргашзащя управлшських взаемодш як шструмент тдвищення ефективност реашзацп складних проек^в [Текст] / Ю. М. Тесля, I. I. Оберемок, О. Г. ^мшський // Вюник Черкаського державного технолопчного ушвер-ситету. - 2008. - № 2. - С. 100-105.
7. бгорченкова, Н. Ю. 1нтегращя матричних технологш i метода критичних ланцюпв i управлшш ресурсами портфелiв проек^в i програм [Текст]: зб. наук. пр. / Н. Ю. бгорченкова // Управлшня розвитком складних систем. - 2012. -№ 7. - С. 30-35.
8. Бушуева, Н. С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития [Текст]: монография / Н. С. Бушуева. - К.: Науковий св^, 2007. - 199 с.
9. Бушуев, С. Д. Креативные технологии управления проектами и программами [Текст]: монография / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева, И. А. Бабаев, В. Б. Яковенко, Е. В. Гриша, С. В. Дзюба, А. С. Войтенко. - К.: Саммит - Книга, 2010. - 768 с.
10. Cleland, D. Global Project Management Handbook: Planning, Organizing, and Controlling International Projects [Text] / D. Cleland, R. Garies. - McGraw-Hill Education, 2010. - 575 р.
11. Wideman, R. M. A Management Framework for Project, Program and Portfolio Integration [Text] / R. M. Wideman. - Trafford Publishing, 2004. - 260 р.
12. Тесля, Ю. М. 1нформацшна технолопя управлшня проектами на базi ERPP (enterprise resources planning in project) та APE (administrated projects of the enterprise) систем [Текст]: зб. наук. пр. / Ю. М. Тесля, Н. Ю. бгорченкова, А. О. Бшо-щицький // Управлшня розвитком складних систем. - 2010. - № 1. - С. 16-20.
13. Тесля, Ю. Н. Информационное взаимодействие в матричной информационной технологии NadProject [Текст] / Ю. Н. Тесля, Т. В. Латышева // Молодой ученый. - 2015. - № 19 (99). - С. 428-433.
14. Тесля, Ю. М. Джерела формування шформацшного середовища девелоперсько! компанп [Текст]: зб. наук. пр. / Ю. М. Тесля, В. В. Гоц, Х. М. Гоц // Управлшня розвитком складних систем. - 2011. - № 7. - С. 56-59.
15. Тесля, Ю. Н. Система управления проектами авиастроительного предприятия [Текст]: сб. науч. тр. / Ю. Н. Тесля, А. В. Егорченков, Н. Ю. Егорченкова, Д. С. Катаев, Н. А. Черная // Управление развитием сложных систем. - 2011. -№ 8. - C. 55-59.
