CC BY
14
УДК 637.5:338 Цикл статей. Часть 5
РОСТ ПРИБЫЛИ МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА: КОНКРЕТНЫЕ ШАГИ
Калинин Р.Г.
Генеральный директор ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ, партнер
PROFIT MARKUP OF MEAT-PROCESSING PRODUCTION: ACTUAL STEPS
Kalinin, R.G. Ключевые слова:
планирование, маркетинг, точки роста, прибыль, Ватель Маркетинг, мясоперерабатывающее производство
Реферат.
Пятая часть, в которой мы рассказываем о невозможности переоценки ценности самого процесса планирования - когда мы внимательно изучаем наши ресурсы и возможности, разбираемся с чем и где мы можем вырастать.
«Планы - ничто, планирование - все», - сказал Хельмут фон Мольтке, германский, а потом русский фельдмаршал, один из основателей Германской империи. Это означает, что невозможно переоценить ценность самого процесса планирования - когда мы внимательно изучаем наши ресурсы и возможности, разбираемся с чем и где мы можем вырастать.
Планы, которые у нас получаются - далеко не всегда идеальны, но, как говорится: «Самый плохой план лучше, чем его отсутствие»
Как происходит планирование обычно?
«В следующем году нам нужно прирастить тоннаж на 10%...»,- говорит руководство на ежегодном собрании. Вопросы: за счет какого ассортимента, в каких торговых точках, на какой территории, почему на 10%, а не на 9 - не задаются - не принято. Начальник отдела продаж пожимает плечами: «Надо, так надо...».
О планировании
Планирование развития производства в терминах тоннажа — распространенная традиция, которая была адекватной для плановой экономики СССР, но категорически не приемлема для рынка. Основной (и единственный) смысл деятельности любой коммерческой организации — извлечение прибыли,-пищевое производство тут не исключение. Но, сплошь и рядом мы видим, что руководство предприятия основной своей задачей видит — рост тоннажа, загрузку производства. Прибыль воспринимается как нечто само собой разумеющееся, не требующее планирования и вообще особого внимания.
На многих предприятиях само понятие прибыли, как цели деятельности организации, отсутствует или осознанно умалчивается. Это приводит к тому, что для коллектива и менеджмента компании цель
Keywords:
planning, marketing, growing-points, margine, Vatel Marketing, profit markup, meat-processing production
Summary.
5th part is devoted to the process of planning: it is really impossible to over-estimate importance of the planning process - period when we thorougly examine our resources and possibilities and try to understand our growing-points.
деятельности становится туманной и, как следствие, размываются личные планы.
Распространенное высказывание руководства: «Увеличивайте мне тоннаж, а уж с прибылью мы разберемся!». Следствием такой стратегии становится ассортиментная политика, ориентированная на тоннаж, а не на прибыль. Инициировать разработку нишевых, высокомаржинальных продуктов (особые деликатесы, сыровяленные продукты, из редких видов мяса, органические) на таких предприятиях становится непопулярно. «Сколько вы продадите этой колбасы?» - спросит руководитель. Не «сколько заработаем?», а «сколько килограмм продадим?». В результате - ассортимент такой же как у конкурентов.
Планировать прибыль, а не тоннаж!
Между тем, правильной постановкой задачи является: «Как прирастить прибыль предприятия при снижении тоннажа?». И это — по-настоящему правильная и интересная задача, исполнение которой приносит удовлетворение как собственникам бизнеса, так и маркетологам с продавцами.
При постановке такой задачи, планирование осуществляется диаметрально противоположным способом:
Шаг 1 - Ассортиментный план
Сначала нужно понять — ЧТО мы планируем продавать в следующем году? На какой существующий ассортимент будем делать ставку на продвижение? Сколько новинок запустим? Как, когда, для кого в какой упаковке и по какой цене - сколько сможем продать? Какие продукты выведем из ассортимента? В совокупности это — ассортиментный план предприятия. Планирование прибыли без отличного и глубокого планирования по товарным категориям и
ВСЕ О МЯСЕ №1 | 2016
конкретным SKU — откровенная профанация. Итак, в основе нашего плана прибыли лежит ассортиментный план, и делают его маркетологи, после тщательного анализа ассортимента.
Примечание: как мы говорили в прошлых публикациях, — без анализа маржинального дохода по каждому продукту - создание перспективного плана работы с ассортиментом - невозможно.
Шаг 2 - План дистрибьюции
Следующий шаг — понимание КУДА планируем продавать. Анализируем всю территорию дистрибьюции предприятия, - сколько всего торговых точек на нашей территории? В каком количестве точек мы уже представлены, в какие нужно войти в следующем году. Точки, входящие в активную клиентскую базу (АКБ), делим по форматам торговли: ларек, магазин, супермаркет. Анализируем текущую представленность по ассортименту по форматам торговли.
Шаг 3 - Ассортиментные матрицы
Разработав ассортиментный план и проанализировав текущую ситуацию с представленностью нашей продукции, мы готовы подойти к разработке ассортиментных матриц по форматам. Они и лягут в основу разумного планирования продаж, с выходом на планирование прибыли, у которого есть конкретные обоснования — за счет чего мы планируем заработать. Ассортиментная матрица формулирует фокусные задачи для отдела продаж и отражает стратегию компании.
Разработанные маркетологами ассортиментные матрицы поэтапно внедряются на рынок. Процент внедрения ассортиментной матрицы — первая (и основная) переменная в системе мотивации отдела продаж. Расстановка по рынку ассортиментных матриц отражает основной смысл существования службы продаж: нужно обеспечить присутствие конкретного продукта на конкретной полке.
В этом принципиальное отличие предлагаемого метода планирования от «традиционного».
При «традиционном» планировании «плюс 10%!» службе продаж не разрабатывается никакой стратегии и тактики — как именно необходимо исполнить план. Соответственно, он исполняется по пути наименьшего сопротивления. Продажами самой дешевой (низкорентабельной) продукции, максимальными объемами, и, в общем, — неважно куда...
При предлагаемом планировании продажам ставятся четкие и конкретные задачи: что и куда продавать, календарные и адресные планы. Продажам работать понятно и приятно. Контролировать ход исполнения плана легко.
Логика построения системы мотивации по матрицам
1. Анализируем клиентскую базу, разбиваем ее на форматы (Ответственные: продажи, маркетинг);
2. Делаем матрицы для каждого формата (Ответственный: маркетинг);
3. Определяем текущую представленность матриц по форматам (Ответственные: продажи);
4. Ставим планы по росту представленности по предприятию, моделируем рост прибыли
(Ответственные: маркетинг, продажи, финансовый отдел);
5. Согласование с Генеральным Директором;
6. Расписываем планы по службе, отделам, менеджерам (Ответственные: маркетинг, продажи);
7. Создаем адресные списки для каждого менеджера (Ответственные: продажи);
8. Вносим процент исполнения плана в качестве первой переменной мотивации отдела продаж.
Другие переменные в мотивации
Предприятие может использовать различные задачи в мотивационной программе. Наиболее привлекательными представляются:
• Продвижение новинок;
• Продвижение фокусного ассортимента (рентабельные продукты с хорошей уходимостью с полки, но слабой представленностью);
• Расширение АКБ (всегда есть свободные ТТ!).
Примерами неудачных мотивационных переменных являются:
• Нормы возврата;
• Процент дебиторской задолженности;
• Документооборот;
Исполнение этих переменных не стимулирует сотрудника к развитию клиента и не приводит к росту прибыли.
Продажи не могут отвечать за продажи...
По форме — тавтология. По сути — верно. У службы продаж нет инструментов, чтобы повысить привлекательность конкретного продукта в глазах покупателя и увеличить его уходимость с полки. Менеджеры отдела продаж могут (и должны) обеспечить присутствие товара на полках — его представленность. На это и ориентирована предлагаемая система — мотивировать сотрудников к тому, чем они в действительности могут управлять.
Отвечать за уходимость продукта с полки, за его продажи, должны маркетологи. Поскольку именно они:
а) Создали техническое задание на разработку продукта и приняли его от технологов;
б) Разработали упаковку;
в) Совместно с финансистами определили ценообразование на новый продукт;
г) Сформировали план по расстановке для отдела продаж и проконтролировали его выполнение;
Резюме: от продаж мы ждем представленность продукта, а от маркетинга — рост продаж по каждому конкретному продукту в торговой точке. Все вместе приводит к росту продаж и прибыли.
КОНТАКТЫ:
Роман Калинин Vatel Marketing, General Director, co-founder
V+7 (812) 600-1975 a kalinin@vatelmarketing.ru
201Б I №1 ВСЕ О МЯСЕ
