CC BY
53
РОСТ ПРИБЫЛИ
МЯСОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО
ПРОИЗВОДСТВА:
КОНКРЕТНЫЕ ШАГИ
Калинин Р. Г.
Генеральный директор отраслевого агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» *
Что происходит в мясопереработке сегодня
Сегодня отрасли находятся в стадии активной консолидации активов, - одни компании активно приобретаются другими. Причем инициаторами поглощений становятся как федеральные компании, так и локальные игроки. При этом, зачастую речь не идет о приобретении предприятий, - активная рыночная политика одних игроков (расширение ассортимента, дистрибьюции и продвижения) приводит к тому, что менее активные игроки теряют клиентскую базу, объемы продаж и, как следствие, приходят к плачевному финансовому результату.
Собственникам и руководству предприятий важно трезво оценивать ситуацию на домашнем рынке и в соответствии с этой оценкой выстраивать свою работу.
Проблематика отрасли
С какими проблемами и негативными тенденциями сталкиваются сегодня собственники и руководство мясоперерабатывающего предприятия:
1. Общий рыночный тренд идет на снижение потребления классических продуктов.
2. Часто массовые, низкомаржинальные продукты, занимают от 60 до 90% объема производства - это генерирует основной тоннаж, но практически не создает массы прибыли (или, того хуже - генерирует убыток).
3. В прайс листе предприятий до 300 SKU, при этом основные продажи приходятся на 50 SKU. Остальные продукты, некоторые из которых производятся буквально по несколько штук, тянут назад все подразделения. Производство не может выпускать мизерный тоннаж со стабильным качеством. Служба продаж не может продвигать такой ассортимент, - нет такой полки в магазине, которая вместит в себя продукты. Растут затраты на остатки сырья и упаковки.
4. Предприятие выпускает много новинок, но они не выходят на лидирующие позиции. Причем, парадокс в том, что чем больше новинок - тем меньше шансов у каждой конкретно на успех. Каждой отдельной новинке уделяется меньше внимания, продукты выводятся спешно, не основательно - не исполняя всех необходимых шагов.
5. Приход федеральных сетей в регионы сильно меняет картину каналов распределения. Сети выдвигают свои требования. Некоторые предприятия пытаются игнорировать сети, хотя наоборот - должны активно менять свой ассортимент и стандарты работы, чтобы наилучшим образом сотрудничать с
УДК 637.5.003
Ключевые слова: ассортимент, дистрибьюция, продвижение, маргетинг, мотивация
сетями. Безусловно, - это процесс сложный, но возможный, а самое главное - опять-же, неизбежный.
Какие шаги необходимо предпринимать
Далее я привожу перечень основных задач, работа над которыми гарантированно приводит к росту прибыли предприятия.
1. Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация.
Маркетологи и продавцы отвечают за разные задачи. Цель маркетологов - уходимость продуктов с полки, цель продавцов - расширение представленности. В этом целевом дуализме и есть залог успеха предприятия. Каждая служба отвечает за то, на что она действительно может повлиять: продажи отвечают за расстановку продукта, маркетологи - за работу с потребителем.
Мотивационные системы, соответственно, должны быть «настроены» на основные показатели: у маркетологов - рентабельность и уходимость, у продавцов - количественная и качественная дистрибьюция.
2. Управление ассортиментом (1. Вывод 2. Ввод).
В процессе санации ассортимента нужно ввести мораторий на новинки и в течение полугода заниматься сокращением ассортимента. Процесс болезненный, но жизненно необходимый. Сокращение будет значительным - в общем случае оно составит от 30% до 50% ассортимента.
Важно: сокращение ассортимента не должно отразиться на выручке/тоннаже. Сокращение ассортимента - всегда через ротацию и через предложение альтернативного продукта.
3. Разработка и внедрение в производство новинок;
Лучше меньше, да лучше. Оптимальный темп - одна новинка в товарной категории в квартал. Оптимальный горизонт планирования - 24 месяца. За разработку и запуск новинки отвечают маркетологи (исследуют рынок, ставят задачу технологам, делают упаковку, планируют продажи).
4. Внедрение ассортиментных матриц.
В этом - суть работы службы продаж - в представленности продукта в торговых точках. Обеспечить присутствие ассортиментных матриц предприятия в 90% торговых точек на вашей территории. Ассортиментные матрицы разрабатываются маркетологами - для каждого формата торговли. Естественно, в
ВСЕ О МЯСЕ №6 | 2014
матрицы попадают самые важные для предприятия продукты с точки зрения прибыли.
5. Планирование работы отдела продаж (количественная и качественная дистрибуция)
После создания ассортиментных матриц, анализируется клиентская база каждого торгового представителя и разрабатывается индивидуальный план на месяц/неделю по работе с торговыми точками - внедрению минимальных матриц. Существующая система мотивации торговых представителей исходя из задач.
Я привел основные шаги, что называется «крупными мазками». Сегодня мы детально остановимся на первом пункте, в следующих выпусках мы рассмотрим остальные более детально.
Итак,
Шаг 1. «Структурные изменения в службе продаж и маркетинга: ответственность и мотивация»
Пожалуй, это самый важный шаг, формирующий основу для последующего развития коммерческой службы предприятия. Так как этот шаг предполагает изменение текущих бизнес процессов, модификацию структуры компании и набор новых сотрудников, то понятно, что без него - никуда. Порой руководство компании, в целях «оптимизации затрат», берет комплекс маркетинга и его распределяет, - щедро наделяет дополнительными, несвойственными функциями службы предприятия. И мы видим, как бухгалтер формирует цену прайса на новый продукт, технолог ПТИЛ разрабатывает упаковку, торговый представитель разрабатывает рекламные материалы... что и говорить - пагубная практика. И дело не будет сделано как следует и люди от основных задач оторваны.
Ключевое структурное изменение
Введение в структуру компании службы маркетинга. При этом, руководитель службы маркетинга и руководитель службы продаж находятся в одной горизонтали власти, не подчиняются друг другу, подчиняются напрямую генеральному директору (оптимально).
Фокус и мотивация службы продаж
Как правило, перед службой продаж ставят задачи типа: «Рост продаж в тоннаже в следующем году на 15%» - что не вполне корректно. Служба продаж должна обеспечить движение товара на полки, его там присутствие, постоянное расширение количества торговых точек и «расширение полки в существующих». Т.о. Служба продаж влияет не столько на продажи, сколько на присутствие продукта в ТТ. Ибо повлиять на покупку (или не покупку) продукта покупателем , торговые представители не могут - это зона ответственности маркетологов.
Итак, основных задачи у службы продаж две:
1. Рост числа торговых точек, в которых представлена продукция предприятия.
2. Рост представленности продукции, «расширение полки» в существующих торговых точках.
Когда мы говорим о представленности в торговой точке, вводится понятие минимальной ассортиментной матрицы (многие знакомы с аббревиатурой MML - Minimum Must List), - представленностью в точке считается присутствие там MML.
Соответственно, и система мотивации сотрудников службы продаж призвана наилучшим образом стимулировать торговых представителей на реализацию поставленных задач. Определив для каждого ТП территорию продаж (или канал дистрибью-ции), проанализировав продажи в существующей клиентской базе и сравнив с максимальной, мы можем поставить план по приросту ТТ и по расширению присутствия существующих. Соответственно, по выполнению плана ТП получает бонус, при невыполнении - нет.
Фокус и мотивация службы маркетинга
Маркетологи отвечают за рост прибыли компании - это догма. Поэтому и система мотивации бренд менеджеров ориентирована на прибыль.
В ключевых контролируемых показателях службы маркетинга:
• Объем маржинального дохода по предприятию
• Уровни рентабельности по товарным категориям отдельно
• Объемы продаж фокусного ассортимента и новинок.
По каждому пункту для каждого сотрудника ставится личный план на месяц, квартал или полгода и по достижению целевых показателей вы(-не)плачивается бонус.
В общем случае - чем выше должность сотрудника, тем реже выплачивается бонус. Торговый представитель - ежемесячно, бренд менеджер - ежеквартально, начальник отдела маркетинга, продаж - раз в полгода. Это позволит руководителям подразделений смотреть на свою работу более стратегически.
В завершении, хочу обратиться к руководству предприятий - директорам и собственникам: «Уважаемые коллеги! Вы искренне любите свое производство, отлично знаете технологический процесс, увлечены переоснащением и установкой новых линий. Но, парадокс в том, что блок «производство» не может ответить на актуальные сегодня вопросы, которые встают перед вами: Как увеличить тоннаж/выручку?; Как увеличить рентабельность?; Как запустить эффективную новинку?; Как войти в сеть и остаться «в плюсе»? И на все эти «Как?» призваны отвечать маркетинг и продажи. На большинстве российских предприятий были сделаны серьезные инвестиции и совершено значительное техническое переоснащение. Сегодня, для того чтобы двигаться вперед, необходимо инвестировать с свой маркетинг. И, поверьте, эти инвестиции вернутся к вам сторицей и быстро». |
• ООО «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» - отраслевое агентство, специализирующееся на предприятиях пищевой отрасли. Основная компетенция: аудит и постановка процессов маркетинга на предприятии, управление ассортиментом, повышение эффективности продаж. Основная задача: рост маржинального дохода бизнеса.
КОНТАКТЫ: Роман Калинин
+7 (921)962-5227 www.vatelmarketing.ru
2014 | №6 ВСЕ О МЯСЕ
