CC BY
8
Сасаев НИ.
РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КОРРЕКТИРОВКИ В ОТРАСЛЕВОМ СТРАТЕГИРОВАНИИ
Аннотация. В статье показывается роль стратегической корректировки в отраслевом страте-гировании. Отмечаются основные изменения, которые могут инициировать стратегическую корректировку, выделены категории уровней стратегической корректировки, а также предложен общий алгоритм стратегического корректирования в отраслевом стратегировании.
Ключевые слова. Теория стратегии, отраслевое стратегирование, стратегическая корректировка, реализация отраслевой стратегии
Sasaev N.I.
THE ROLE OF STRATEGIC ADJUSTMENT IN INDUSTRIAL STRATEGIZING
Abstract. The scientific article shows the role of strategic adjustment in industrial strategizing. The main changes that can initiate strategic adjustment are noted, the categories of levels of strategic adjustment are highlighted, and a general algorithm for strategic adjustment in industrial strategizing is proposed.
Keywords. Theory of strategy, industrial strategy, strategic adjustment, industrial strategy implementation
Введение
Процесс разработки отраслевой стратегии многосложен. Он опирается на теоретико-методологический аппарат отраслевого стратегирования [19], основанный на общей теории, методологии и практике разработки и реализации стратегий отечественной научной школы стратегирования, основоположником и лидером которой является академик, Иностранный член РАН В. Л. Квинт [8, 9, 25]. Подход призван находить и обосновывать сквозь нестационарность и неопределенность будущего верный вектор и траекторию развития с выбранными к реализации стратегическими возможностями, организовывать вокруг них прочную и одновременно гибкую систему, учитывающую все необходимые компоненты для их полной реализации [20]. Методология стратегирования не раз показывала свою состоятельность и эффективность [10, 17], в том числе как в относительно устойчивые [5, 15], так и в постнормальные и чрезвычайные периоды [7, 11, 21, 23].
Особое значение имеет комплексный стратегический анализ объекта стратегирования и его перспектив развития, формирование на основе этой информации концепции будущей стратегии, содержащей миссию и видение (стратегические принципы, стратегические приоритеты и цели, а также потенциальную общественную и экономическую эффективность) и выступающей ее стержневым блоком [19]. Этот трудоемкий этап занимает у разработчиков продолжительный период времени, как правило, от двух месяцев до полугода, в зависимости от масштаба объекта стратегирования (отдельный
ГРНТИ 06.52.13 EDN OOADAV © Сасаев Н.И., 2023
Никита Игоревич Сасаев - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономической и финансовой стратегии Московской школы экономики МГУ имени М.В. Ломоносова.
Контактные данные для связи с автором: 119234, Москва, Ленинские Горы, д. 1, стр. 61 (Russia, Moscow, Leninskie Gory, 1, 61) Тел.: +7 903 100-24-84. E-mail: msemsu@mail.ru. Статья поступила в редакцию 24.01.2023.
отраслевой аспект, межотраслевые связи, отрасль в целом, группа отраслей и т.д.) и стратегируемого периода (среднесрочный, долгосрочный, сверхдолгосрочный). Последующая стадия детализации, формализации и композиционирования всех разработанных концептуальных элементов в единый документ отраслевой стратегии, а также процесс ее утверждения на нормативно-правовом уровне могут занимать еще от трех месяцев до полугода.
Когда отраслевая стратегия разработана, утверждена в качестве нормативно-правового документа и принята к исполнению, требуется еще несколько месяцев на проработку имплементирующих ее документов (стратегического плана, дорожных карт, целевых программ и проектов).
Обобщая вышесказанное, процесс разработки стратегии и переход к ее реализации - долгосрочный и многосложный процесс. Между тем, категории, на которых выстраивается любая стратегия, в том числе отраслевая, прежде всего ценности и интересы, стратегические тенденции и закономерности, стратегические факторы и возможности, не являются статическими категориями, другими словами, со временем они могут изменяться. В силу нестационарности внешней и внутренней среды, включающей в том числе постнормальные периоды [12, 14, 20], некоторые связанные с этими категориями риски и их потенциальные изменения не представляется возможным учесть непосредственно в процессе подготовки всей стратегии или ее отдельных элементов [4]. В то же время, данные изменения могут оказать положительное или негативное влияние на те или иные элементы стратегии, на стратегию в целом, к примеру, снижая или повышая ее практичность и/или эффективность.
Для своевременного нивелирования влияния появившихся и неучтенных изменений и рисков, либо учета их в процессе реализации, с целью обеспечения контролируемого движения стратегируемого объекта в соответствии с выбранным вектором по достижению генеральной цели, процесс стратегирования и отраслевая стратегия, в частности, могут быть подвержены стратегической корректировке. Так как она вносит изменения в уже выстроенный процесс отраслевого стратегирования выбранного объекта или непосредственно в элементы отраслевой стратегии или документ в целом, стратегическая корректировка представляет собой стратегическое решение, которое, безусловно, требует соответствующего обоснования, включающего оценку потенциальной эффективности от его принятия. При этом не каждое изменение может вести к подготовке решения о необходимости той или иной стратегической корректировки.
Целью настоящего исследования является конкретизация и определение роли «стратегической корректировки» как инструмента оперативного совершенствования, как процессов отраслевого стратеги-рования, так и документа отраслевой стратегии и ее элементов, в частности. В исследовании определены основные изменения, которые могут инициировать стратегическую корректировку, выделены категории уровней стратегической корректировки, а также предложен общий алгоритм стратегического корректирования в отраслевом стратегировании.
Динамичность и изменчивость категорий и элементов отраслевого стратегирования Процесс стратегирования, в том числе по отраслевой направленности, начинается со стратегического анализа и учета ценностей, именно они определяют ценностные ориентиры и предпочтения, которые в свою очередь выступают основой в формировании интересов разных групп акторов (общество, государство, регионы, отрасли, предприятия, международные организации и т.п.) [16, 20, 25], на их реализацию нацелена вся стратегия. В то время как базовые ценности и интересы акторов более устойчивы в долгосрочном периоде [20, 24, 27] и, как правило, могут измениться только в силу масштабных структурных шоков и трансформаций экономических, социальных, политических и прочих систем [2, 6], специфические ценности и интересы более динамичны и подвержены трансформированию на фоне даже незначительных изменений внутри системы.
В свою очередь, категории «ценности» и «интересы» напрямую взаимосвязаны с формированием важнейших элементов отраслевой стратегии: миссии, генеральной цели и видения. Как правило, в процессе разработки стратегии в миссии закрепляется система ценностей и интересов, сконцентрированных вокруг функционирования и развития объекта стратегирования, тем не менее, учитывая важнейшую роль интересов [19, 26], они могут быть расширены, дополнены, либо исключены в процессе реализации. К примеру, расширение или дополнение новых групп интересов может быть взаимосвязано с
116
Сасаев Н.И.
появлением потенциальных инвесторов, заинтересованных в реализации стратегических возможностей, обоснованных в документе реализуемой стратегии. В таком случае включение дополнительных интересов в отраслевую стратегию, с одной стороны, способно расширить ее возможности по импле-ментации, в том числе за счет дополнительного финансирования, ресурсного или технологического обеспечения, с другой стороны, за счет укрепления горизонтальных и вертикальных взаимосвязей может привести к мультиплицированию общественных и экономических эффектов от реализации стратегии [13, 18, 21].
Согласно методологии стратегирования [9, 26], учитывающей общественно значимые постулаты [28], генеральная цель, которая в конечном счете подразумевает обеспечение общественной пользы и содействие повышению качества и уровня жизни населения от реализации любой стратегии, включая отраслевую, сущностно остается неизменной, тем не менее, опираясь на потенциальные изменения ценностных ориентиров, можно уточненить отдельные аспекты или параметры ее успешного достижения.
Видение как составной документ отраслевой стратегии также имеет ряд элементов, поддающихся стратегической корректировке, и элементов, которые остаются неизменными. Общие методологические стратегические принципы, призванные обеспечить как методологическую корректность разработки отраслевой стратегии, так и эффективность ее последующей реализации [19], остаются неизменными. Могут быть скорректированы лишь специфические стратегические принципы, сопутствующие особенностям стратегируемого объекта или связанные с его непосредственным развитием. Эти изменения могут быть связаны как с изменением ценностных ориентиров или интересов, либо с появлением новых или нивелированием уже учтенных стратегических тенденций, закономерностей и стратегических факторов на фоне нестационарности экономических, общественных, технологических, политических и прочих систем.
Отметим, что стратегический мониторинг изменений тенденций, закономерностей и стратегических факторов выполняет особо важную функцию не только во время разработки отраслевой стратегии, но и при ее реализации [21]. Во-первых, это позволяет своевременно отследить влияние новых тенденций и закономерностей на объект отраслевого стратегирования и его перспективы развития, что особенно актуально в условиях реиндустриализации и ускоренного перехода к «цифровой экономике» [3], во-вторых, в условиях повышенной межрегиональной конкуренции за стратегические факторы позволяет оценить их актуальность и значимость в соответствии с потенциальными изменениями тенденций разного уровня и масштаба [1]. В-третьих, результаты анализа могут указать на появление или упущение стратегических возможностей и конкурентных преимуществ, что в негативном случае может привести к критическим последствиям реализации отраслевой стратегии.
Стратегические приоритеты, центральный элемент видения и всей отраслевой стратегии, как правило, в целом остаются неизменными, могут быть скорректированы включенные группы интересов, на реализацию которых нацелен отдельно взятый стратегических приоритет, включены или исключены стратегические факторы, требуемые для его полной и последовательной имплементации, скорректированы или расширены потенциальные эффекты общественной и экономической эффективности от его реализации.
Неизменным в видении остается выбранный долгосрочный вектор развития объекта стратегирова-ния, как правило, его изменение подразумевает полное прекращение реализации принятой отраслевой стратегии. В то же время, может быть скорректирована траектория развития - линия стратегии с распределением по периодам реализации стратегических приоритетов [19]. К примеру, это возможно за счет включения новых интересов, новых значимых стратегических факторов или привлечения дополнительных источников ресурсного обеспечения, когда исходная траектория может быть существенно сокращена, и это позволит досрочно реализовать те или иные стратегические приоритеты или отраслевую стратегию в целом.
Следующий элемент отраслевой стратегии, который может быть изменен, это - стратегический сценарий, который предполагает некоторую модель внешней и внутренней среды, учитывающей
стратегические факторы [22, 25], тенденции, потенциальные риски, в которой будет реализовы-ваться стратегия. Так, появление новых или изменение включенных стратегических факторов и тенденций, связанных рисков, могут быть дополнительно учтены стратегической корректировкой.
Стратегическое корректирование может коснуться и стратегии входа, то есть процесса внедрения отраслевой стратегии, а именно пересмотра сферы ее внедрения, отраслевой специфики и особенностей рынка, с учетом внешних и внутренних изменений. К примеру, могут быть скорректированы требования по кадровой подготовке, по приобретению или разработке конкурентных преимуществ, внесены изменения в требуемые объемы необходимых ресурсов, пересмотрено нормативно-правовое и информационное поле, а также скорректированы организационные механизмы и инструменты обеспечения реализации отраслевой стратегии.
Аналогично, может быть скорректирована стратегия выхода, предполагающая запланированную инициацию завершения реализации отраслевой стратегии, либо заблаговременного завершения исполнения принятой отраслевой стратегии. В таком случае могут быть скорректированы критерии оценки запланированной реализации отраслевой стратегии, ведущие к ее плановому завершению, или критические параметры, сигнализирующие о необходимости «свертывания» ее реализации.
Непосредственно и сама система стратегического управления процессом реализации отраслевой стратегии может быть трансформирована с учетом измененной системы стратегических принципов, стратегических тенденций и закономерностей, стратегических факторов, возможностей, показателей эффективности, стратегического сценария, траектории. Уровни стратегических корректировок и инструментарий их проведения
Все вышеперечисленные изменения предполагают разные уровни стратегической корректировки, которые можно разделить на три категории: незначительный, средний, критический (таблица). При этом, необходимо руководствоваться основным принципом проведения стратегической корректировки, а именно: она не должна разрушать выстроенную систему отраслевого стратегирования, а - наоборот -содействовать укреплению ее целостности и гибкости, а также повышать эффективность реализации заложенной доктрины, стратегических приоритетов в направлении выбранного вектора развития объекта отраслевого стратегирования.
Таблица
Уровни стратегической корректировки
Уровень Потенциальные случаи, предписывающие уровень Примеры соответствующих изменений Характер стратегической корректировки
Незначительный Изменения, не вносящие значимые корректировки в элементы отраслевой стратегии, отраслевую стратегию в целом, либо в процесс отраслевого стратегирования Изменение ценностных ориентиров, изменение групп интересов, уточнение показателей эффективности, появление или исчезновение малозначимых стратегических тенденций, закономерностей и стратегических факторов, существенно не влияющих на реализацию отраслевой стратегии Корректирование связанных с изменением элементов с целью удержания объекта стратегиро-вания на исходной траектории реализации отраслевой стратегии (как правило, штатная работа тактического блока)
Средний Изменения, вносящие значимые корректировки в элементы отраслевой стратегии, отраслевую стратегию в целом, либо в процесс отраслевого страте-гирования Появление или исчезновение значимых стратегических тенденций, закономерностей и стратегических факторов, существенно влияющих на реализацию отраслевой стратегии. Разрыв вертикальных и/или горизонтальных связей между объектом отраслевого стратегирования и объектами общей системы стратегий Корректирование связанных с изменением элементов с целью оптимального изменения траектории реализации отраслевой стратегии (в том числе, уточнение стратегических приоритетов, корректирование стратегического сценария или переход к альтернативному, пересмотр или уточнение стратегического плана)
118 Сасаев Н.И. Окончание табл.
Уровень Потенциальные случаи, предписывающие уровень Примеры соответствующих изменений Характер стратегической корректировки
Критический Критические изменения элементов отраслевой стратегии, отраслевой стратегии в целом, либо процесса отрасле- Прекращение функционирования объекта стратегирования (в том числе, в силу наступления чрезвычайной ситуации, масштабных структурных изменений системы, в которой функционирует объект) Пересмотр, стратегии выхода и ее досрочная реализация
вого стратегирова-ния Упущение стратегической возможности, в том числе, когда результирующие эффекты от реализации стратегической возможности ниже затрат, необходимых на ее реализацию Пересмотр соответствующего стратегического приоритета, в том числе полное прекращение его реализации
Упущение значимого конкурентного преимущества, необходимого для реализации стратегической возможности
«Закрытие» окна стратегических возможностей, когда большая часть стратегических возможностей упущена и реализация стратегических приоритетов нецелесообразна Досрочная реализация стратегии выхода с возможным переходом к новой отраслевой стратегии с новым вектором развития
Составлено автором.
Стратегическое корректирование может осуществляться в соответствии со следующими этапами: (1) выявление внешнего или внутреннего изменения, связанного с отраслевой стратегией или процессом отраслевого стратегирования; (2) детерминация уровня стратегической корректировки (незначительный, средний, критический); (3) обоснование и подготовка стратегического решения о проведении стратегического корректирования; (4) оценка эффективности потенциальной стратегической корректировки; (5) исполнение стратегического корректирования, в том числе с внесением необходимых корректировок в связанные элементы отраслевой стратегии или процесс отраслевого стратегирования. Заключение
Подводя итог, следует отметить, что процесс разработки отраслевой стратегии и переход к ее реализации - долгосрочный и многосложный процесс. Стратеги всегда стремятся разработать лучшую стратегию, которая «всегда проста и имеет отблеск совершенства» [8, с. 135], а так как весь процесс отраслевого стратегирования занимает длительный период времени, и могут возникать новые существенные параметры, влияющие на эффективность стратегического документа, в таком случае именно стратегическая корректировка выступает действенным и полезным инструментом своевременного учета таких изменений, направленным на совершенствование как отраслевой стратегии и ее элементов, так и процесса отраслевого стратегирования. Благодарности
Исследование выполнено при поддержке Междисциплинарной научно-образовательной школы Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова «Математические методы анализа сложных систем».
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ
1. Алимурадов М.К. Межрегиональная конкуренция за стратегические экономические факторы // Стратегирова-ние: теория и практика. 2021. Т. 1. № 2 (2). С. 163-172.
2. Бодрунов С.Д. От экономических интересов - к нооценностям // Вопросы философии. 2022. № 7. С. 15-26.
3. Бодрунов С.Д., Демиденко Д.С., Плотников В.А. Реидустриализация и становление «цифровой экономики»: гармонизация тенденций через процесс инновационного развития // Управленческое консультирование. 2018. № 2. С. 43-54.
4. Квинт В.Л. Стратегическое экономическое воздействие глобального негативного тренда терроризма и экстремизма // Управленческое консультирование. 2016. № 6. С. 14-25.
5. Квинт В.Л. Теоретические основы и методология стратегирования Кузбасса как важнейшего индустриального региона России // Экономика промышленности. 2020. Т. 13. № 3. С. 290-299.
6. Квинт В.Л., Бодрунов С.Д. Стратегирование трансформации общества: знание, технологии, ноономика. СПб.: ИНИР им. С.Ю. Витте, 2021. 351 с.
7. Квинт В.Л., Новикова И.В., Алимурадов М.К., Сасаев Н.И. Стратегирование технологического суверенитета национальной экономики // Управленческое консультирование. 2022. № 9. С. 57-67.
8. Квинт В.Л. Концепция стратегирования. Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2020. 170 с.
9. Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. М.: Бизнес Атлас, 2012. 626 с.
10. Козырев А.А. Исследуя методологические основы стратегирования социально-экономического развития // Экономика промышленности. 2020. Т. 13. № 4. С. 434-447.
11. Концептуальное будущее Кузбасса: стратегические контуры приоритетов развития до 2071 г. 50-летняя перспектива / В.Л. Квинт, М.К. Алимурадов, Г.В. Задорожная и др. Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2022. 283 с.
12. Курюкин А.Н. "Новая нормальность" экономики, политики и социума в условиях Covid-19 и после // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2021. Т. 12. № 2. С. 160-181.
13. Лившиц В.Н., Миронова И.А., Швецов А.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов в различных условиях // Экономика промышленности. 2019. Т. 12. №. 1. С. 29-43.
14. Максимцев И.А., Межевич Н.М. Мировая экономика после шока первого полугодия 2020 года: старые проблемы в новых условиях // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2020. № 3 (123). С. 22-27.
15. Мирзиеева С.Ш. Обоснование стратегической приоритетности отраслей в структуре экономики Узбекистана // Экономика промышленности. 2019. Т. 12. № 1. С. 4-17.
16. Некипелов А.Д. О природе социального выбора // Россия и современный мир. 2006. № 4 (53). С. 5-16.
17. Плотников В.А., Шамахов В.А. Стратегическое управление: глобальный подход // Управленческое консультирование. 2013. № 5 (53). С. 157-164.
18. Садовничая А.В. Общественная и экономическая эффективность выставочно-ярмарочной деятельности: методология и практика // Экономическое возрождение России. 2019. № 1 (59). С. 76-85.
19. Сасаев Н.И. Основы отраслевого стратегирования: формирование концепции // Управленческое консультирование. 2022. № 9. С. 106-115.
20. Сасаев Н.И. Роль отраслевого стратегирования в период постнормальности // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2022. № 3 (135). С. 107-110.
21. Сасаев Н.И. Стратегирование газовой отрасли России: дальневосточный вектор: монография. М.: Первое экономическое издательство, 2022. 164 с.
22. Фадеев А.М. и др. Методические подходы к сценарному планированию в минерально-сырьевом комплексе // Проблемы развития территории. 2017. № 6. С. 53-67.
23. Цивилева А.Е., Голубев С.С. Методология стратегического управления угледобывающими предприятиями в чрезвычайный период // Стратегирование: теория и практика. 2022. Т. 2. № 4. С. 470-482.
24. Kenrick D.T. et al. Renovating the pyramid of needs: Contemporary extensions built upon ancient foundations // Perspectives on psychological science. 2010. Vol. 5 (3). P. 292-314.
25. Kvint V.L. Strategy for the Global Market: Theory and Practical applications. New York: Routledge Taylor and Francis Group, 2016. 519 p.
26. Kvint V.L., Okrepilov V.V. Quality of life and values in national development strategies // Herald of the Russian Academy of Sciences. 2014. Vol. 84. № 3. P. 188-200.
27. Maslow A.H. A theory of human motivation // Psychological review. 1943. Vol. 50 (4).
28. Phelps E.S. Mass flourishing: How grassroots innovation created jobs, challenge, and change // Business Economics. 2014. Vol. 49 (3). P. 203-205.
