CC BY
21
РОЛЬ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ В КОНТРОЛЛИНГЕ ЗНАНИИ
УДК 658.5
Елена Александровна Белякова,
аспирант кафедры Управления знаниями
и Прикладной информатики в менеджменте
ГОУ ВПО «Московский государственный
университет экономики, статистики и
информатики»
Моб. тел.: 8-916-088-17-29,
E-mail: e belyakova @mail.ru
В статье рассматривается процесс обучения в контроллинге знаний, основанный на цикле обучения Колба, показана важность управления изменениями в процессе обучения, акцентируется внимание на роли процесса обучения в системе контроллинга знаний.
Ключевые слова: знания, мотивация, компетенции, обучение, контроллинг, развитие персонала, управление изменениями, адаптация, координация
Elena Aleksandrovna Belyakova,
postgraduate from the chair of Knowledge management and Applied informatics in management SEI HPE «The Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics»,
Mobile number: 8-916-088-17-29, E-mail: e_belyakova_@mail.ru
THE ROLE OF TRAINING PROCESS IN THE KNOWLEDGE CONTROLLING
The object of the exploration is training process in the knowledge controlling based on Kolb's training cycle. The article should introduce you to the importance of change management in the training process and the role of training process in the knowledge controlling system.
Keywords: knowledge, motivation, competence, training, controlling, personal development, change management, adaptation, coordination
1. Введение
Знания сами по себе не могут решить всех проблем эффективной деятельности бизнеса. В ней может присутствовать достаточно продвинутое понимание деятельности отдельных сотрудников, знания о перспективах, факторах деятельности. В то же время без соответствующей мотивации персонала трудно рассчитывать на высокую отдачу от таких знаний. Построение нового знания — комплексный, интерактивный и нелинейный процесс. Профессиональные менеджеры должны действовать на всех пяти уровнях создания нового знания: когнитивном, продвинутом, системной интеграции, креативном и интуитивном — и соответственно управлять с помощью тренингов, стимулирования, соответствующих оргструктур, контролируя результаты. Знания ведут к компетентным действиям, поэтому обучению необходимо уделять особое внимание, причем корпоративная культура должна поощрять и поддерживать такое обучение.
2. Процесс обучения в контроллинге знаний
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников и требует значительных усилий, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя [7].
Определение потребностей бизнеса в знаниях, в обучении персонала и обеспечении необходимыми и достаточными знаниями являются ключевым моментами для создания системы контроллинга знаний в бизнесе. Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие.
2.1. Актуальность процесса обучения в системе управления бизнесом
Традиционно многие организации имеют подразделения по обучению и развитию персонала. Опыт показывает, что именно эти подразделения относят к практическим подсистемам для обмена и распространения знаний. Действительно, такие подразделения обеспечивают первоначальную тренинговую поддержку, разрабатывают и проводят различные программы, обеспечивают выбор тренингов для других подразделений бизнеса. Однако непонимание или недопонимание ими целей бизнеса, которое прослеживается на практике, является существенным недостатком таких подсистем и как следствие не создается новое знание.
За последние десять лет системы обучения и развития персонала изменились. Во многих случаях они модернизировались или были расформированы. Сейчас большая ответственность за проведение тренингов и развитие бизнеса возлагается на линейных менеджеров [4].
Но это неоптимальное решение для бизнеса. В рамках системы контроллинга знаний служба контроллинга, а именно контроллер по знаниям должен выполнять стратегическую функцию связи понимания целей бизнеса и получаемых знаний в бизнесе, принимать участие не только в разработке обучающих программ персонала, но и осуществлять обучение в рамках ответственности, в данном случае в рамках диапазона поддержания актуальности знаний
Наиболее прогрессивные организации развивают у линейных менеджеров навыки инструктирования, фасилитации и управления достижениями. Также необходимо понимать способы, которые люди используют при обучении, уметь создавать развивающую среду, обновлять и пополнять знания, обладать коммуникационными навыками.
2.2. Формы процесса обучения
При этом следует выделять индивидуальное и групповое обучение. Индивидуальное обучение является базой всех форм и процессов обучения. Без индивидуального обучения не возможно обучение бизнеса в целом и генерация новых знаний. При индивидуальном обучении персонал бизнеса учится и изменяет свое поведение. При групповом обучении они обучаются вместе и учатся друг у друга. Именно групповому обучению П.Сендж (американский ученый, директор
№2, 2010
122
Центра организационного обучения факультета менеджмента Массачусет-ского технологического института, ввел в употребление термин «обучающаяся организация») уделяет большое внимание, полагая, что диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, находкам (эффект синергии), которые недоступны для каждого в отдельности. Групповое обучение ведет к тому, что обучается вся организация, поэтому происходят процессы бизнес перемен. И в обоих случаях обучение, как правило, основано на опыте. На практике темп, в котором происходит возрастание возможностей бизнеса, в значительной степени определяется эффективностью обучения его персонала в процессе приобретения опыта работы. С целью достижения оптимального эффекта обучения люди должны обладать как определенным уровнем образования, так и возможностью приобретать опыт: люди, обучающиеся на практике, приобретают знания быстрее. Такой процесс обучения основан на цикле обучения Колба (рис. 1) [2].
Началом в этом цикле обучения является обучение на опыте, а его этапами служат: получение опыта, наблюдение и рефлексирование, формулирование выводов и экспериментирование. Эти четыре этапа связаны со следующими навыками: умением действовать, оценивать действие, думать и принимать решения.
Другими словами, у человека есть конкретный опыт, обретенный на рабочем месте, он мыслит согласно этому опыту, что происходит и почему. На основании этого опыта, он разрабатывает предположения, концепции и обобщения. Далее испытывает усвоенную информацию эмпирическим путем.
Групповое обучение не сводится к сумме знаний, получаемых отдельными сотрудниками. Цель группового обучения - научить группу думать и действовать как единое целое, координировано, и развить в ней чувство единства. Такое обучение дает более существенное изменения, чем индивидуальное.
2.3. Схема процесса обучения
Выполнение новых должностных обязанностей требует от персонала знания рабочих процедур, умения работать по горизонтали. Потребности, связанные с выполнением новых обязанностей, определяются также на основе заявок менеджеров, описывающих бизнес-процессы, и самих сотрудников,
ДЕИСТВИЕ
Получение практического опыта
Он
щ
¡5
5!
Он
С
Экспериме нтирование
Наблюдение и рефлексирование
щ К
к
с
и
о
рц
к
о «
е
м
рц
ОБДУМЫВАНИЕ
Рис. 1. Цикл обучения Колба
путем проведения опросов руководителей и специалистов, в которых указываются конкретные потребности в обучении.
На основании анализа выявленных потребностей в компании формируются цели обучения, как общие, так и специфические цели конкретных групп сотрудников. Цели обучения должны ориентировать персонал на получение практических навыков и поддаваться оценке (рис.2).
Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, тогда нужно сделать детальное описание того, как будет выглядеть процесс по завершении обучения. В любом случае, при постановке целей обучения необходимо описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате проделанной работы компания получит основу для разработки учебных программ и выбора методов обучения, критерии для оценки эффективности обучения и отбора участников обучения.
Следующим этапом в организации обучения персонала является разработка конкретных программ обучения. В основе содержания обучающих программ лежат цели обучения. Формы обучения могут быть как коллективными, так и индивидуальными, осуществляемые как силами самой компании, так и внешними структурами.
Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в бизнесе заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации [3]. Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.
Для обучения могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др. Отметим, что одной из главных целей всего процесса обучения является формирование умения персонала работать в одной бизнес-процессной команде и по горизонтали.
В целях координации необходимо проводить внутрифирменные семинары, которые помимо обучающих целей, являются еще и прекрасным инст-
Экономика, Статистика и Информатика
№2, 2010
123
Рис. 2. Процесс обучения персонала в системе контроллинга знаний
рументом информационной кампании, поскольку на них можно осуществить:
• уточнение «общей точки отсчета» для дальнейшего развития бизнеса;
• обмен мнениями, «информационный прорыв»;
• создание общей терминологии и инструментов анализа.
Например, этапы семинаров для персонала по контроллингу знаний могут быть следующими:
• сессия по концепции системы контроллинга знаний;
• обсуждений бизнес-концепций и бизнес-процессов, ее индивидуальных особенностей и требований к знаниям;
• рассмотрение принципов построения новой корпоративной среды, обсуждение вырабатывания необходимых социально-психологических навыков, что снижает страх перед системой контроллинга знаний
Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
• повышение эффективности управления бизнесом и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
• совершенствование коллективной работы и процессов;
• разработка новых средств для достижения корпоративных целей [5].
Алехина О. и Павлуцкий А. [1] утверждают, для того, чтобы на практике реализовать концепцию обучения без отрыва от основной работы, преодолевая тем самым разрыв между теорией и практикой, необходимо опираться на ряд принципов корпоративного обучения:
• обучение - это социальный процесс;
• люди начинают учиться в случае появления трудноразрешимых проблем;
• обучение складывается из переосмысления известного и получения новых дополнительных знаний;
• люди учатся только тогда, когда хотят учиться;
• учиться можно только на собственном опыте.
3. Требования к организации для успешного функционирования контроллинга знаний
Контроллинг знаний не сводится только к созданию соответствующих порталов и профессиональных сообществ или к предоставлению сотрудникам онлайнового доступа к лучшим книгам, с надеждой на отдачу, обмен знаниями и генерацию новых знаний. Центральным звеном успешного внедрения контроллинга знаний, как и любой другой внедряемой системы, является корпоративная культура бизнеса. Необходимо убедить и научить сотрудников перейти от привычки утаивать знания к культуре обмена ими. Обучение является непрерывной трансформацией личности с целью изменить поведение таким образом, чтобы мож-
но было действовать более эффективно.
Поэтому должна быть сформирована особая культура, основанная на атмосфере инновационности, на ценностях постоянного обучения персонала, повышения их квалификации.
Команда управленцев и их лидерские способности играют важную роль в построении такой культуры:
• лидеры бизнеса должны мотивировать персонал к обучению, обмену знаниями;
• лидеры должны демонстрировать собственным примером требуемое поведение - участвовать в тренингах, семинарах, активно делиться знаниями;
• лидеры должны ценить усилия и время, затрачиваемое персоналом на обучение и развитие;
• лидеры, должны понимать, что обучение - это процесс роста, развития и трансформации.
Другими словами, обучение - это изменение, которое будет успешным при благоприятных обстоятельствах. Поэтому при контроллинге знаний необходимо уметь управлять изменениями. Изменения требуют тщательного, взвешенного подхода, способного преодолевать естественное сопротивление персонала любым переменам и завоевать их поддержку, помогающего им успешно адаптироваться к непрерывно меняющейся деловой среде.
Харрингтон Дж. и Воул Ф. [6] говорят, «когда наступают перемены, то обычно вмести с ними нарушаются 4С»:
• компетенция (competency). Под
№2, 2010
124
вопросом оказывается пригодность персонала к исполнению новой роли.
• комфорт (comfort). Сотрудники чувствуют себя неуютно, когда не полностью представляют себе, что следует ожидать в будущем.
• уверенность (confidence). Сотрудники плохо понимают, какая роль ждет их в будущем.
• контроль (control). Сотрудники перестают чувствовать ответственность за происходящее.
4. Заключение
Поэтому наличие в бизнесе правильно структурированного и соблюдаемого процесса управления изменениями является критически важным компонентом построения системы контроллинга знаний. Каждый сотрудник должен четко понимать необходимость и обязательность управления любыми изменениями.
Таким образом, обучение персонала является важным звеном в контроллинге знаний. Более того, необходимо отметить, что обучение сотрудников новым навыкам и умениям является одним из главных факторов успешного осуществления контроллинга знаний в системе управления бизнесом.
Литература
1. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. -2001. - № 5. - с. 25.
2. Рамперсад К.Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность/ Пер.с англ. - 2-е изд. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 352с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -576 с.
4. Торн К., Маккей Д. Тренинг Настольная книга тренера. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 240 с.
5. Уткин Э.А., Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. - М.: ЭК-МОС, 1998.
6. Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями/ Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под науч.ред А.Б.-Болдина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008
7. Щенников С. Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. - М.: Издательство: Ось-89, 2004 г
References
1. Pavlutsky A., Alehina O. The training by action: new view to corporate training and personal development// Personnel management. - 2001. - №5. -p.25
2. Rampersad Hubert K. Total performance scorecard: Redefinding management to achieve performance with integrity/ transl from English. - 2nd edition. - M.: Alpina Business Books, 2005. -352p.
3. Tompson A.A., Stricklend A.J. Strategic management. Art of strategy elaboration and realization. - M.: Banks&Exchanges, Uniti, 1998. - 576p.
4. K.Torn, D.Mackey. Everything you ever needed to know about training. 2nd edition. SPb. : Piter, 2008. - 240p.
5. Utkin E.A. Business reengineering. Business update. -M.:EKMOS, 1998
6. H, James Harrington, Frank Voehl. Knowledge management excellence/ transl from English A.L. Raskin; Under science editorship of A.B.Boldin. - M.: RIA «Standarts and quality», 2008. -269p.
7. Shennikov S.Yu. Business process reengineering. Expert modelling, management, planning and estimation. -M.: Publishing house: Os-89, 2004
Экономика, Статистика и Информатика
125
№2, 2010
