CC BY
39
РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
© Бартенева И.Ю.*
Государственный университет - Высшая школа экономики, г. Москва
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления - мотивацией.
Известно много теорий мотивации (основные из них были рассмотрены ранее). Их число продолжает расти, усложняются модели мотивации, и менеджеры разных уровней продолжают поиски лучшей, «правильной» модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей самоотдачи и высоких результатов. Важно понять, что каждый исследователь находил свой собственный подход к проблеме мотивации. Руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Ну, а персонал? Персонал реагирует, так как менеджеры приводят в движение своих подчиненных. Справедливости ради надо сказать, что применение моделей мотивации дает положительные результаты. Мы же хотим подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать «набор» внешних вознаграждений, что увеличивает издержки, но, увы, не решает проблему мотивации.
Ценность человеческой личности возрастает, и мы приходим к осознанию глубинной сущности мотивации - потребности человека в росте, самосовершенствовании, признании ценности его личности и его успехов. Менеджеры нового поколения видят свою задачу в освоении секретов мотивации персонала, а не механического приведения его в движение.
* Заместитель заведующего кафедрой Французского языка, доцент.
Что конкретно может мотивировать человека, «зажечь внутренний огонь», усилить естественное желание добиться успеха в работе?
Во-первых, полная уверенность менеджера в том, что его сотрудники выполняют свою работу хорошо, качественно, в срок и без полицейского надзора со стороны их непосредственного начальника.
Во-вторых, делегирование ответственности своим подчиненным. Это, конечно, сопряжено с риском, но риск будет оправдан, если вы «поставите» на высокую потребность человека в развитии. Мотивирующая сила ответственности возрастает по мере роста творческой составляющей в деятельности сотрудников.
В-третьих, признание успеха каждого сотрудника в выполнении какого-либо задания, поручения или какой-либо деятельности. Важно, чтобы менеджер лично поздравил сотрудника и отметил его успехи. Это усилит «вкус победы» и вдохновит работника на еще больший энтузиазм.
В-четвертых, признание ценности каждого работника, уникальности его знаний и умений для отдела / подразделения и предприятия. Когда менеджер советуется со своими подчиненными, интересуется их мнением о решении каких-либо проблем в совместной работе, он «запускает» механизм внутреннего вознаграждения, пожалуй, самого действенного в мотивации.
В-пятых, наличие общих, согласованных обеими сторонами, целей. Если сотрудник знает цели предприятия и своего отдела, соотносит их со своими целями, он сам следит за выполнением этих целей и заинтересован в их достижении. Самоконтроль, само-награда, само-порицание имеют даже большее воздействие на поведение людей, чем реализованные непосредственным руководителем.
И, наконец, наличие обратной связи. Когда менеджер сообщает своим сотрудникам что, как и к какому сроку надо выполнить, а также информирует их (индивидуально и на собраниях) о результатах работы, и делает это регулярно, наглядно и профессионально, он использует мощный инструмент мотивации. У людей есть очень сильная потребность знать, как они выполняют свою работу. Если работники лишены этого знания, то производительность и эффективность падает.
Важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся кадров. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение - мотивации или компетенции. Каждая организация должна чётко определить своё отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих фак-
торов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищённость, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определённой социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приёма на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности.
В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри компании, оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, программы страхования, организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, организация совместных поездок.
Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале.
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространёнными. Однако, на наш взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
- обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
- выделение большого объёма средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Мы считаем, что наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивацион-ных факторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Список литературы:
1. Брэддик У Менеджмент в организации. - М.: «Инфра-М», 1997.
2. Виханский О.С., Наумов А.Ю. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 1996.
3. Виханский О.С. «тратегическое управление. - М.: «Гардарика», 1999.
4. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У Поведение человека в организации. - М.: «Фонд за экономическую грамотность», 1993.
5. Карлоф Б., Седберг С. Вызов лидеров. - М.: «Дело», 1996.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992.
7. Scott W.J., Mitchell T.R. Organization theory. A structural and behavioral analysis. - Homewood, Illinois, Richard D. Irwin Inc. And The Dorsey Press, 1972.
8. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИ-ТИ, 1998.
ЗАДАЧИ НИОКР В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
© Печенёв С.Н.*
Тюменский государственный университет, г. Тюмень
Современная задача НИОКР - создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем.
Каждому предприятию необходим новый продукт и услуга, чтобы выжить и процветать. В наше время, когда рынок очень подвижен - это особенно актуально. Потребители воспринимают и отбрасывают новые продукты значительно быстрее, чем это было раньше. Для того чтобы вывести новый продукт и услуг на рынок необходимы значительные финансовые и интеллектуальные затраты, а также длительные временные сроки его реализации.
В большей мере это актуально для предприятий, сферой деятельности которых является выпуск сложных технических устройств как бытового, так и промышленного назначения. Для таких предприятий сокращение затрат может быть достигнут только благодаря четкой организации работ по разработке нового продукта, освоению его выпуска и продвижения на рынок. В данном случае продуктом будет являться товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту.
Со временем возникла потребность в обобщении опыта проектирования и в некой единой методике решения всех многообразных задач проектирования начала ощущаться с развитием проектирования больших систем. Это приобрело особую значимость в период бурного развития информационных и управляющих систем во второй половине 20 века. Выяснилось, что, теоретическая база этого уже существует. Основоположником являлся Л. фон Берталанфи, который в 30-е годы сделал попытку разработки так называемой общей теории систем. В дальнейшем это направление в науке было продолжено работами Месаровича, Такахара, Уемова и других.
* Магистрант кафедры Магистерской подготовки Международного института управления, финансов и бизнеса.
