CC BY
24
условиях глобализации 2013: Материалы международной научно-практической конференции кафедры "Экономика и организация производства". - М.: Университет машиностроения, 2013. - С. 13-17. 6.Секерин В.Д. Логистика: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2013. - 240 с.
УДК338.2
Петров Т.В.
магистрант 2 курс, направление «Проектный менеджмент» Институт управления бизнес-процессами и экономики Сибирский Федеральный Университет
Россия, г. Красноярск РОЛЬ МЕТОДА PERT В СЕТЕВОМ ПЛАНИРОВАНИИ
Аннотация: В статье исследован потенциал применения метода Pert как инструмента сетевого планирования. Выявлены достоинства данного метода, особенности, его адаптивность с возможностью широкого использования компьютерной техники и технологий, что обуславливает актуальность этого метода управления в современных условиях. Сформирован и оптимизирован план мероприятий при создании и освоении новой техники, определена эффективность применения на практике сетевого планирования.
Ключевые слова: сетевое планирование, управление проектами, оптимизация сетевых моделей, Pert анализ, Spider Project/
Petrov T. V. graduate student 2year, direction of "ProgectManagement" Institute of Business Processes and Economics Management
Siberian Federal University Russia, Krasnoyarsk
Abstract: The article examines the potential of using the Pert method as a tool for network planning. The advantages of this method, its features, its adaptability with the possibility of extensive use of computer technology and technology are revealed, which makes the current management method urgent in modern conditions. The plan of measures for the creation and mastering of new technology was formulated and optimized, and the effectiveness of applying network planning in practice was determined.
Keywords: network planning, project management, optimization of network models, Pert analysis, Spider Project.
Наверное, каждый менеджер проекта сталкивался с ситуацией, когда ему трудно рассчитать общую длительность проекта, которая складывается из времени на выполнение всех предусмотренных работ. Состояние неопределенности часто доводит PM до состояния ступора перед, казалось бы, нерешаемой задачей. Здесь на помощь руководителю приходят процедуры сетевого планирования, и порой никак не обойтись без владения эффективным методом PERT.
Предположим, что руководитель находится на стадии планирования проекта. Завершены работы над планом по вехам и матрицей ответственности. Все участники проектной команды уже понимают, кто за что отвечает, к каким срокам должны быть выданы результаты. В этот момент PM обычно и решает вопрос, достаточно ли этого, нужно ли ему углубляться до сложных управленческих техник из разряда PERT.
Если проект небольшой (как пример, до 500 операций), и все люди на виду, то данная фаза завершается. Менеджер еженедельно видит подчиненных по рабочей группе, взаимодействует с ними, уверенно приводя к результатам работ. Когда же проект получается масштабным, проявляются риски, что кто-то из команды «сорвал» планы, когда сроки уже подошли. Поэтому для серьезных проектов PM желает иметь более детальные, выверенные планы и отчетность. Вот тогда ему особенно нужны календарные планы.
Для календарного планирования применяются специальное ПО типа Microsoft Project, Primavera, Spider Project и т.п. В основе них лежат одни и те же методы сетевого планирования. Обычно применяются два основных: метод критического пути (CPM) и техника оценивания и пересмотра программ PERT. Последнему методу мы и посвящаем эту статью.
Рисунок 1 - Схема применяемых методов сетевого планирования
История инструмента прекрасно освещена во множестве источников, поэтому позволю себе опустить этот вопрос. Следует заметить, что для понимания методики требуется базовое владение дисциплиной «Математическая статистика и теория вероятности». Будучи уверенным, что вы, уважаемый читатель, имеете достойный зачет по данной дисциплине, допускаю, что потребуется разобраться с формулами. Но сначала - о сути техники.
PERT - это аббревиатура от английских Program Evaluation and Review Technique, некая технология оценки и пересмотра программы, которая базируется на идее сетевого планирования. Что в этот момент происходит? По разработанной «американским гением» модели проекта в виде сетевого графика, в составе которого развернуты работы и связи между ними, строится схема. Для того чтобы рассчитать для каждой работы дату начала и дату окончания, нужно оценить длительности всех работ с оценкой того, сколько они займут времени. Только после этого PM сможет эту модель рассчитать и понять сроки окончания работ. Обратите внимание на следующий упрощенный пример.
Здесь есть достаточно тонкий момент. Понятно, что менеджер самостоятельно сделать расчет по данному методу не в состоянии. У него, вполне естественно, не хватает компетенций. Он спрашивает исполнителей, которые, мягко говоря, не заинтересованы говорить правду, потому что им выгодно заложить свои временные резервы. Американцы при разработке данной техники предложили запрашивать не одну оценку, а три:
• оптимистическую;
• пессимистическую;
• наиболее вероятностную.
Запрос ответственному ресурсу по задаче на оценку длительности производится по указанной выше последовательности. Дальше, исходя из полученных ответов, с заранее заданной вероятностью производится расчет соответствующих сроков. При этом рекомендуется применять технику скользящего пересмотра сроков с учетом достигнутых результатов.
Допустим, команда отработала по проекту полгода, получены фактические данные по продолжительности выполненных этапов. PM получает более точные оценки на оставшиеся невыполненными работы. Это называется еще «планированием по методу бегущей волны». Так постепенно выявляется все более точная продолжительность всей проектной реализации еще задолго до ее окончания. В результате достигается существенная экономия на стыках: заканчивается одна работа - начинается другая, а поэлементные ошибки нивелируются.
Таким образом, ПЕРТ предназначен для оптимизации длительности проектов за счет интересных логико-управленческих решений и, в большей степени, благодаря применению статистических методов. Техника позволяет при расчете продолжительности работ применить вероятностный подход с использованием так называемого среднего значения ^-распределения.
Как уже было отмечено выше, техника PERT предполагает использование эффектов аппроксимации ^-распределения. Установлен факт, что такое распределение гибко реагирует на численный ряд и позволяет анализировать эмпирические данные, не следующие за нормальным распределением.
Длительность каждой работы в проекте имеет ограничения от наилучшего до наихудшего значения, а средний показатель подлежит
расчету. Отставания от графика, вызванные ошибкой в момент установления длительности или субъективными причинами, имеют свойство продолжаться и далее. Причем время операций может отклоняться либо в сторону нижнего, либо в сторону верхнего предела. Ниже представлен графический пример распределения продолжительности.
Рисунок 2 - Графики математического распределения длительности
для операции и проекта Ряд распределенных показателей длительности доступен к анализу как сумма средневзвешенных значений для операций, включенных в состав критического пути. Получение такого средневзвешенного показателя вместе с отклонением дает PM возможность произвести расчет вероятности возможной продолжительности как операций, так и проекта. В методе применяется следующая формула расчета средневзвешенного времени операции:
tE = (tO + 4tM + tP) / 6,
где (tM) - наиболее вероятное время операции; (tO) - оптимистичное время операции; (tP) - пессимистичное время операции.
Будучи зависимой от предполагаемого распределения значений в диапазоне трех оценок, ожидаемая длительность tE рассчитывается по представленной формуле. Две наиболее распространенные формулы, применяемые в технике, - треугольное распределение и уже рассмотренное бета-распределение.
Треугольное распределение, в свою очередь, выглядит следующим образом:
tE = (tO + tM + tP) / 3.
Представленные выше логика и математика метода дают достаточные основания для начала его применения. Вместе с тем, как у каждой методики, у техники PERT имеются тонкости применения на практике, которые обязательно нужно учитывать для успешного ее внедрения. Эти особенности заключаются в следующих аспектах.
Метод пока еще используется на масштабных проектах, активно применяется в строительстве, оборонной промышленности, в военной инженерии и логистике. Самый яркий пример - строительство космодрома «Восточный». А классикой считается разработка ракетной системы Polaris (США, 1958 г.) - в момент собственно зарождения данного метода.
Для получения лучших результатов от применения техники PERT помимо участников проектной команды целесообразно привлекать также и опытных в предмете экспертов. Это позволит снизить отклонения оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятностной оценок.
Важно помнить, что техника по своему методу занижает предполагаемую продолжительность исполнения проектной задачи. Увеличение числа одновременно выполняемых работ увеличивает размер ошибки.
Разброс вероятности по критическому пути увеличивается. Техника не воспринимает существующие ограничения на ресурсы и действия PM, который стремится обеспечить проектный результат в назначенные сроки. Чтобы применение инструмента дало лучший результат, необходимо допустить, что все случайные величины продолжительностей работ критического пути независимы.
С момента разработки метода прошло уже много лет. Тем не менее, техника PERT имеет резервы для применения в проектах России наряду с другими средствами результативного планирования, повышающими качество менеджмента. Более точное «попадание» в зону реальной продолжительности всего проектного комплекса даст мощный эффект развития. И самое главное, если PM все активнее начнут осваивать и применять этот метод, расширяя его ареал за счет проектов среднего масштаба, их ждет успех в профессиональном и карьерном плане.
Использованные источники:
1.Палагин, В. С. Управление проектами в условиях кризиса / В. С. Палагин,Е. У. Карлинская // Управление проектами и программами. - 2009. -№ 3. - С.210-220.
2.Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) -Fifth Edition. An American National Standard ANSI/PMI 99-001-2013. -ProjectManagement Institute, Inc., 2013.
3.ISO 21500:2012 Руководствопоуправлениюпроектами.ISO/PC
236Проектный комитет. - Введ. 01.09.2012 - ТК/ПК: ISO/TC 258. - 36 с. 4.ICB-IPMA Competence Baseline Version 3.0. Стандарт оценкикомпетентности менеджера проектов.
InternationalProjectManagementAssociation. - Введ. 03.06.2006. - 200 с. 5 Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании/ СПб.: Питер,2008. - 489 с.
б.Мазур, И. И. Управление проектами: учеб.пособие,/ И.И. Мазур, В.Д.Шапиро. - Омега-Л, 2010. - 960 с.
7.Комарова, А. В. Проектный менеджмент: характерные признаки итенденции развития / А. В. Комарова // Проблемы экономики и управлениянефтегазовым комплексом. - 2011. - № 4. - С. 44-51.
УДК 159.9.07
Петрова Е. С. магистр II года обучения направление подготовки «Организационная психология»
факультет психологии Астраханский государственный университет
Россия, г. Астрахань Petrova E.
second year Master student of the Department of Psychology Astrakhan State University, Astrakhan, Russia ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА COMPONENTS OF SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL FACTORS OF ORGANIZATIONAL LOYALTY OF THE DOCTORS
Аннотация. Статья посвящена проблеме управления лояльностью персонала в государственных учреждениях здравоохранения. Цель -выявить социальные и психологические факторы лояльности врачей высокотехнологического лечебного заведения кардиохирургического профиля.
Abstract. The article is devoted to the problem of staff loyalty management in public healthcare institutions. The goal is to reveal social and psychological factors of the loyalty of the doctors of a high-tech cardiovascular surgery healthcare institution.
Ключевые слова: лояльность; организационная лояльность, лояльность врачей, социально-психологические факторы лояльности.
Keywords: loyalty; organizational loyalty, loyalty of doctors, social and psychological factors of loyalty.
Проблемы экономического и социального характера последних двух десятилетий XX века привели к снижению качества медицинского обслуживания, оказываемого бюджетными учреждениями здравоохранения. Ключевая проблема здравоохранения на сегодняшний день -недостаточность стимулов к повышению эффективности использования кадровых ресурсов и дефицит ответственности медицинского персонала за состояние здоровья населения. Одним из направлений модернизации здравоохранения на данный момент является внедрение и применение инновационных медицинских технологий, а также поиск внутренних резервов медицинских учреждений, направленных на повышение качества оказания медицинской помощи населению [2]. Наиболее остро эта задача стоит именно в государственных учреждениях. В связи с этим актуальным становится вопрос повышения качества оказываемых медицинских услуг.
