CC BY
209
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
РОЛЬ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
АКСЕНОВ В.В.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения, e-mail: [email protected];
БЖУКОВ А.А.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: [email protected];
БОДНАР А.Ю.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: [email protected]
В статье анализируются особенности финансовой стратегии компаний в сфере услуг: финансовая и клиентская составляющая, включающая рост стоимости материальных и увеличение доли нематериальных активов. Финансовая стратегия сервисной компании для обеспечения конкурентоспособности может быть ориентирована на максимизацию стоимости бизнеса, снижение средневзвешенной стоимости используемого капитала и т. д. Определение цели во многом зависит от позиции собственников компании, менеджмента и текущего экономического положения, в котором находится компания сферы услуг.
Ключевые слова: финансовая стратегия; компании сферы услуг; нематериальные активы; конкурентоспособность.
The article analyzes some features of a financial strategy of service companies such as financial and client components, including rise in value of material resources and increase in share of intangible assets. Financial strategy of a service company for maintenance of competitiveness can be focused on maximization of cost of business, decrease the average cost of employed capital and etc. In many respects, the goal's determination in financial strategy of a service company depends on a position of proprietors of a company, its management and current economic situation where a service company is operated.
Keywords: financial strategy; service companies; intangible assets; competitiveness.
Коды классификатора JEL: G21, L80, M52.
Современные условия хозяйствования компаний сферы услуг отличаются существенной неопределенностью в выборе наиболее рациональных направлений развития, значительным воздействием на параметры предприятия факторов внешней среды. Данное обстоятельство приводит к резкому возрастанию роли и значения долговременных программ развития компаний сферы услуг, которые обеспечивают их конкурентоспособность.
Формирование стратегически ориентированных на обеспечение конкурентоспособности компаний сфер услуг необходимо для того, чтобы снизить риски деятельности, обеспечить прогнозирование перспектив, оценить внутренний потенциал и ресурсные возможности, скоординировать действия всех подсистем управления для достижения этой цели.
Уровень конкурентоспособности определяется на основе оценки совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает компания. Формирование и развитие конкурентных преимуществ возможны на различных этапах цепочки создания ценности: материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и сбыт, управление персоналом, финансы.
© В.В. Аксенов, А.А. Бжуков, А.Ю. Боднар, 2011
Для эффективного управления элементами таких цепей необходима разработка соответствующей политики и стратегии для каждого элемента, согласованных с политикой и стратегией других элементов цепи, развивающих их конкурентные преимущества. Такой процесс требует соответствующего ресурсного обеспечения и предполагает формирование финансовой политики, адекватной стратегии развития конкурентных преимуществ.
Управление финансовыми отношениями как объектом финансового управления осуществляется на основе следующих элементов финансового механизма: финансовых инструментов, финансовых рычагов и стимулов, финансовых методов. Операции с финансовыми инструментами всегда сопровождаются финансовыми рисками. Финансовые рычаги и стимулы представляют собой набор финансовых категорий, посредством которых управляющая система воздействует на хозяйственную деятельность и достигает стратегических целей. К ним относятся: прибыль, доход, санкции, поощрения, дивиденды, проценты, налоги, амортизация.
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных показателей: стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки. Эти показатели являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительской ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение - это условие, при котором нематериальные активы создают стоимость.
Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Эти составляющие имеют множество отсроченных индикаторов. Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, если фирма может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт, то сетевая структура способна предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, развивая новые продукты, используя преимущества сети, партнерства.
Стратегия формирования целевого рынка должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды определяют параметры изменений элементов стратегии, вносят коррективы в стратегию и тактику поведения корпорации на рынке.
Моделируя финансовые стратегии и рыночный механизм, познавая рыночный организационный эффект, компании должны воспринимать рынок как пространство синергетики, в котором нет конкретного субъекта рыночного решения, нет ощущаемой материальной опоры, на которой такое решение могло бы базироваться, нет доступного банка информации, из которого стратегический менеджмент мог получать информацию о рисках.
Управляющая система обеспечивает организацию производительного процесса внутри предприятия и отношений предприятия с другими хозяйственными агентами, а также восприятие внешней среды и целенаправленное на нее воздействие. Результатом деятельности управляющей системы являются хозяйственные решения и действия, информация, заключения, определяющие поведение производящей системы корпорации.
Финансовую стратегию нельзя отделять и рассматривать в отрыве от корпоративной стратегии компании в целом. Вообще, в иерархии теории стратегического менеджмента выделяют корпоративную стратегию, бизнес-стратегию, функциональные стратегии и продуктовые стратегии.
Финансовая стратегия, по мнению специалистов, относится к функциональному типу, наряду с маркетинговой, стратегией Ю и т. д.[5].
Финансовая стратегия определяет, какие источники финансирования будут использоваться компанией для своего развития. Отметим, что в этом случае речь идет как о собственных средствах (амортизация, нераспределенная прибыль, выпуск акций, так и заемных (банковские кредиты, облигационные займы, кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками). Финансовая стратегия компании помогает определиться с рядом жизненно важных параметров и ограничений, а именно:
❖ какие задачи должны быть решены для достижения поставленных стратегических целей (например, обеспечение финансирования крупного проекта, выход компании на новые рынки сбыта и т. д.);
❖ какие объемы финансирования понадобятся;
❖ сроки, в которые необходимо будет финансирование;
❖ существующие ограничения.
Как обращает внимание профессор В.Г. Белолипецкий, ограничения могут быть самыми разными, и зависят эти ограничения от того, как сформулирована общекорпоративная стратегия компании. Например, это может быть запрет на выпуск акций, который приведет к размытию долей основных акционеров, или же жесткие требования по показателю долга к ЕВГГОА[1].
Именно финансовая стратегия компании сферы услуг определяет все перечисленные выше ограничения. Подобные ориентиры применяются компаниями сферы услуг при построении прогнозных финансовых моделей.
Первый шаг на пути к созданию финансовой стратегии - это диагностика ситуации как внутри компании, так и рыночного окружения. Как правило, все сводится к проведению SWOT-анализа, включающего выделение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Для обеспечения конкурентного позиционирования на рынке компаниям сферы услуг необходимо оценить и существующую конкурентную среду - провести тот же SWOT-анализ, но применительно к главным игрокам на локальном рынке услуг.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
Для проведения финансового SWOT-анализа необходимо дать комплексную оценку финансовому положению фирмы и ее ближайших конкурентов, при этом, перечень вопросов может быть следующим:
♦ насколько эффективнее компания управляет оборотным капиталом относительно конкурентов (оборачиваемость в днях);
♦ какой оставшийся неиспользованный лимит банковской задолженности существует у фирмы;
♦ каково соотношение долга к EBITDA у компании;
♦ насколько велика кредитная нагрузка у конкурентов компании;
♦ какова стоимость капитала корпорации (в процентах годовых);
♦ как конкуренты финансируют свой бизнес (привлекают займы или пользуются только собственными средствами);
♦ какая динамика чистого операционного денежного потока у компании.
Это далеко не полный перечень, который можно продолжить, если уточнить цели стратегии развития. Полученные ответы для оценки ситуации необходимо собрать в классической матрице SWOT-анализа. И после этого, когда получено четкое представление о сильных и слабых финансовых аспектах деятельности компании, можно приступать к разработке стратегии.
Этап постановки цели предполагает формулирование видения, определяющего долгосрочный взгляд на будущее компании, миссии - роли организации во внешней среде и самое главное - корпоративных целей стратегического и финансового характера, например, на пять лет. При этом формулировка стратегии должна быть предельно прозрачной и конкретной.
Для растущих компаний сферы услуг финансовая стратегия заключается в обеспечении финансовыми средствами путем эффективного управления долговым портфелем и оборотным капиталом в размере, адекватном росту компании, с целью максимизации дохода на средний используемый капитал (Return on Average Capital Employed, ROACE).
Финансовые стратегии компаний сферы услуг, действующих на рынках, достигших стадии насыщения, состоят в обеспечении устойчивого роста чистых активов в расчете на одну акцию, где размер чистых активов определяется как стоимость будущих денежных потоков от реализуемых проектов.
Главная идея финансовой стратегии конкретной компании может быть ориентирована на максимизацию стоимости бизнеса, снижение средневзвешенной стоимости используемого капитала и т. д. Определение цели во многом зависит от позиции собственников компании, менеджмента и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании на посткризисном рынке ставят перед собой цель сохранить достигнутый объем выручки, а другие стремятся увеличить долю рынка или обеспечить рост стоимости компании.
Цель финансовой стратегии - получение добавочной экономической стоимости для всех заинтересованных в деятельности компании лиц, что достигается увеличением конкурентных преимуществ для обеспечения приемлемого (с учетом риска) дохода для ключевых заинтересованных лиц. Наиболее логичным способом при таком подходе является определение критериев, позволяющих измерить изменение стоимости компании (получение добавочной экономической стоимости).
Для формирования финансовой стратегии компаниям сферы услуг целесообразно использовать модель SVA А. Раппапорта, который выделил семь факторов создания стоимости: рост продаж; маржа операционной прибыли; агрегированная эффективная ставка по налогам; изменения в инвестициях в долгосрочные активы; инвестиции в оборотный капитал (working capital); период времени, в течение которого предполагается наличие конкурентного преимущества; стоимость капитала [6].
Таким образом, финансовая стратегия становится частью общей стратегии развития компании на рынке услуг вместе со стратегиями в области управления персоналом, маркетинговой стратегией, производственной и т. п.
Еще один важный момент первого этапа - это ограничение «пространства» для достижения цели. При формировании конкурентоспособной стратегии развития важно четко определить границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для реализации финансовой стратегии. Эти границы устанавливаются исходя из видения собственниками будущего своего бизнеса. Например, в отношении финансовой стратегии такими рубежами могут быть запрет на привлечение стратегического инвестора или же использование кредиторской задолженности в качестве инструмента финансирования оборотных средств.
При формулировании финансовой стратегии необходимо постоянно держать в фокусе внимания три следующих фактора, обеспечивающих конкурентоспособность:
■ доходность - какие финансовые выгоды получают собственники компании от реализации стратегии (рентабельность чистой прибыли, рентабельность активов, валовая маржа, EBITDA маржа);
■ риски - какие финансовые риски берет на себя компания, какие последствия реализации рисков возможны, если стратегия не будет успешно реализована на рынке;
■ сопротивление внешней среды - насколько внешняя среда будет поддерживать избранную финансовую стратегию (разместит ли компания акции, если решит увеличить уставный капитал; получит ли компания у поставщиков и подрядчиков нужной продолжительности отсрочку платежа и т. д.).
Следующим шагом в системе мер реализации финансовой стратегии, направленной на обеспечение конкурентоспособности, становится подготовка планов конкретных действий и бизнес-модели.
План действий подразумевает описание того, какое финансирование и в какие сроки будет привлекаться. Он также должен содержать ответы на следующие вопросы:
• что нужно сделать, например, чтобы успешно провести IPO;
• какие действия компании помогут добиться от банков более выгодных условий по кредитам;
• как можно высвободить часть средств, обездвиженных в запасах или дебиторской задолженности и т.д.
Бизнес-модель развития компании можно определить как долгосрочный план движения денежных средств,
учитывающий все запланированные действия. В ряде случаев в дополнение к этому может быть оправданным формирование прогноза прибылей и убытков, а также изменения активов и пассивов компании с разбивкой по годам.
У финансовой стратегии несколько горизонтов планирования. Долгосрочная финансовая стратегия разрабатывается на три года. Планировать на больший срок не позволяет неопределенная экономическая ситуация. Оперативная финансовая стратегия на год составляется на основе соответствующего блока трехлетнего финансового плана.
В нее должны быть включены следующие составляющие:
• поквартальный план обслуживания долга;
• план и программа реструктуризации на год;
• планирование поквартального денежного потока;
• поквартальный план заимствований с разбивкой по валюте и типам инструментов.
Показатели оперативной финансовой стратегии отражаются в годовом бюджете компании. Операционные планы на один квартал (с разбивкой по месяцам) нужны в основном для оперативного управления денежными потоками. Операционные планы могут ответить на вопросы о том, в какой момент нужно взять кредит, когда его погасить и в каком случае провести сделку с предоплатой.
Одна из главных проблем разработки жизнеспособной стратегии в том, что утверждают ее собственники, а готовит менеджмент. Поэтому с самого начала нужно привлекать к работе по выработке стратегии собственников.
Так как стратегия проектируется, чаще всего, на пять лет вперед, на этот же срок строится финансовая модель, которая позволяет прогнозировать финансовые результаты предприятия при изменении тех или иных предпосылок. Эту финансовую модель превратить из черного ящика, понятного только финансовым аналитикам, в инструмент, который понимают собственники.
Формирование финансовой стратегии всегда сталкивается с неопределенностью будущего, поэтому при ее разработке необходимо учитывать, что досконально исполненной не может быть любая стратегия. Поэтому любая стратегия на несколько лет вперед должна иметь несколько сценариев развития внешней среды. При этом важно встроить финансовую стратегию в общую корпоративную стратегию развития, установить четкие взаимозависимости между факторами внешней и внутренней среды и финансовым результатом, а также предусмотреть как минимум три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.
В самом узком понимании финансовая стратегия - это план мобилизации и расходования денежных средств компании. В более широком - базовая функциональная стратегия, определяющая долгосрочные цели финансовой деятельности компании и способы их достижения.
Финансовая стратегия определяет долгосрочные цели деятельности компании, которым подчиняются общекорпоративные стратегии, направленные на максимизацию прибыли и повышение стоимости бизнеса. Стратегия должна обеспечивать эффективное использование финансовых ресурсов и выявление наиболее эффективных направлений их инвестирования.
Финансовая стратегия должна соответствовать экономическому состоянию и финансовым возможностям бизнеса, разрабатываться с учетом риска неплатежей, инфляции. Сформировать финансовую стратегию невозможно без общей стратегия развития компании, которая всегда задается собственниками или учредителями бизнеса. Они озвучивают пожелания по доле рынка, уровню рентабельности, географическому распределению бизнеса, на их основе формируется финансовая стратегия.
Финансовая стратегия компаний сферы услуг должна включать управление следующими активами: основным и оборотным капиталом, амортизационной политикой, кредиторской и дебиторской задолженностью, текущими издержками и прибылью, дивидендной политикой, инвестиционной политикой и стоимостью бизнеса.
Незаменимые элементы стратегии - денежный поток, за счет которого финансируется бизнес, учет и отчетность. В первом случае это формирование в необходимых объемах и структуре финансовых ресурсов, адекватных поставленным задачам и позволяющих достичь стратегических целей с максимальной результативностью. Что касается инвестиционной составляющей, то здесь главное - оптимально перераспределить денежные ресурсы по отдельным направлениям и формам инвестирования. Для обоснования и подробной структуризации элементов финансовой стратегии необходимо обобщить и выделить взаимосвязь между финансовой политикой и финансовой стратегией, дать определение отдельным ее элементам.
Приоритеты развития и цели финансовой стратегии для каждого элемента цепочки создания ценности представлены в табл. 1.
TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
Таблица 1
Приоритеты развития компании и цели финансовой стратегии
Элемент Приоритет развития Конкурентное преимущество Цель
Материально- техническое обеспечение Своевременное обеспечение предприятия материальными ресурсами соответствующего качества, минимизация затрат на размещение заказа Качество материальных запасов, эксклюзивный доступ к материальным ресурсам, высокое качество работы поставщиков, доступ к более дешевому сырью Обеспечение потребности в капитале для формирования производственных запасов, установление рациональных финансовых отношений с поставщиками
Производство Обеспечение бесперебойного процесса производства продукции, минимизация производственных затрат, обеспечение качества выпускаемой продукции Высокий технический уровень производства, качество выпускаемой продукции, рациональная организация производства, возможность переключиться на выпуск другой продукции, более низкие затраты на производство продукции по сравнению с конкурентами Обеспечение финансовыми ресурсами бесперебойного процесса производства продукции, финансовое обеспечение прироста объемов выпуска продукции и расширения ассортимента продукции
Маркетинг и сбыт Обеспечение заданных объемов продаж, повышение уровня лояльности покупателей, выход на новые рынки сбыта Привлекательность продукции (услуг) компании для ее клиентов, эксклюзивность товаров компании, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, низкие затраты на продвижение продукции Обеспечение заданных объемов/ рост доходов и прибыли, обеспечение стабильности денежных поступлений, рост рентабельности продаж
НИОКР Увеличение количества изобретений, патентов, ноу-хау, обеспечивающих инновации и их коммерциализация Доступ к прогрессивным технологиям, возможность применения имеющихся нематериальных активов для выпуска продуктов-аналогов или других видов продукции Обеспечение потребности в капитале для финансирования НИОКР
Кадры Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами определенных профессий Повышение мотивации труда, повышение уровня квалификации кадров, более низкие затраты на оплату труда Обеспечение потребности в денежных ресурсах для оплаты труда, подготовки и повышения квалификации
Финансы Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами текущей и инвестиционной деятельности предприятия Высокий уровень самофинансирования предприятия, доступ к внешним источникам финансирования, высокий уровень кредитоспособности предприятия Рост рыночной стоимости, эффективное использование финансовых ресурсов, снижение затрат на привлечение капитала
К ключевым элементам стратегии также относится и создание финансовой структуры компании, адекватной поставленным долгосрочным целям. В круг стратегических задач входят: обеспечение высокого уровня квалификации сотрудников финансового отдела, внедрение и эффективное использование ERP-систем, применение методов, позволяющих моделировать альтернативные сценарии развития и прогнозировать их финансовые результаты.
В процессе работы над финансовой стратегией необходимо оценить ликвидность бизнеса в целом, провести оптимизацию заимствований, предусмотреть несколько сценариев развития событий, провести анализ всех рисков, присущих отрасли и компании в частности. Финансовая стратегия должна быть направлена не только на снижение рисков, но и на рост доходности на средства, вложенные акционерами. В условиях кризиса некоторые компании закладывали в финансовую стратегию возможность диверсификации бизнеса, поскольку падение одного сегмента рынка и связанные с этим риски могут компенсироваться ростом другого.
Анализ деятельности компании позволяет выявить узкие места и существующие резервы - финансовый, производственные и человеческие, определить факторы снижения себестоимости, эффективность использования основных производственных фондов. Зная возможности своей компании, проще строить планы на отдаленное будущее, разрабатывать стратегию.
После того как финансовая стратегия компании определена, встает вопрос об ее эффективности и контроле достижения стратегических целей. Суть самого простого способа, позволяющего определить, насколько успешна стратегия компании, сводится к сопоставлению темпов роста выручки компании с темпами роста отрасли. Очень большой разрыв - например, рынок и конкуренты растут гораздо быстрее, - позволяет сделать вывод о том, что у компании серьезные внутренние проблемы.
Существует понятие оптимальных темпов роста, которые увязаны с величиной активов, выручки, рентабельностью, EBITDA и чистой прибылью. Сравнение сразу трех критериев - темпов роста отрасли, реальных и оптимальных темпов роста выручки компании - позволяет судить о том, насколько финансовая стратегия соответствует задачам обеспечения конкурентоспособного развития компании.
Финансовая стратегия конкретизирует цели финансовой деятельности, пути их достижения посредством выбора конкретных методов, средств, организационных механизмов и инструментов эффективного управления процессами формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.
Для систематизации финансовых стратегий можно применить общую классификацию стратегий развития, представленную О. Виханским [3].
Однако это не позволяет выделить отличительные особенности финансового управления компаний сферы услуг, поэтому следует дополнить данную классификацию признаками, которые отражают принципы, достижимость цели, инструменты формирования финансовой стратегии и элементы, на которые они направлены. Для этого выделим указанные классификационные признаки в части элементов и принципов управления.
Например, И. Бланк выделяет финансовые стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла компаний сферы услуг: ускоренного роста, ограниченного роста, сокращения [2].
Г. Клейнер предлагает классифицировать финансовые стратегии в зависимости от структуры источников финансирования деятельности фирмы [4].
В дополнение к указанным признакам классификации финансовых стратегий можно выделить следующие: цель, достигаемая финансовой стратегией, инструменты реализации финансовой стратегии, функции финансового менеджмента, уровень принимаемых стратегических решений.
В зависимости от инструмента реализации выделим стратегии диверсификации, концентрации и интеграции финансовой деятельности фирмы.
Стратегия диверсификации предполагает диверсификацию операционной и финансовой деятельности компании сферы услуг, что позволяет существенно снизить уровень предпринимательских и финансовых рисков.
Стратегия концентрации предполагает концентрацию операционной и финансовой деятельности компаний сферы услуг в одной отрасли. Данная стратегия связана с более высоким уровнем финансовых рисков, поэтому применима на первых стадиях жизненного цикла компании.
Стратегия интеграции предполагает объединение компаниями сферы услуг своих ресурсов, в том числе финансовых, технологий, факторов производства, сбытовых сетей, долей рынка и других ценностей для достижения общих целей и удовлетворения своих интересов на период действия этих целей. Одной из важных целей объединения является получение синергетического эффекта от интеграции ценностей экономических объектов.
Реализация стратегии ускоренного роста потенциала компании ведет к существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года и предполагает интенсификацию усилий предприятия по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Данная стратегия применяется компаниями в развивающихся отраслях сферы услуг, отличающихся инновационными технологиями, а также компаниями, ориентирующимися на расширение диверсификации деятельности. Финансовая стратегия в этом случае носит наиболее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.
Стратегия ограниченного роста потенциала компании предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Для нее характерно установление целей «от достигнутого». Соответственно финансовая стратегия такой компании направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, приводящих к ограниченному росту объемов производства и реализации услуг.
При выборе стратегии сокращения уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Эта стратегия основана на принципе «отсечение лишнего», предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов рынка. Финансовая стратегия призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабилизации фирмы.
В зависимости от уровня принимаемых стратегических решений можно выделить следующие стратегии:
S корпоративные финансовые стратегии обеспечивают формирование общего направления финансового развития фирмы или интегрированной (корпоративной) экономической системы в целом и обоснование решений о финансовом обеспечении бизнес-портфеля хозяйствующего субъекта. Основной целью корпоративной стратегии является выбор тех ориентиров и элементов системы, в которые следует перенаправить финансовые ресурсы и которые позволят получить необходимый уровень эффективности, устойчивости и конкурентоспособности компании;
•S конкурентные финансовые стратегии разрабатываются конкретными подразделениями компании, при этом, их целью является обеспечение эффективного финансирования бизнес-планов развития отдельных процессов, направлений, подразделений, оказывающих услуги;
•S функциональные финансовые стратегии разрабатываются и реализуются в интересах отдельных служб предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой уровень финансирования и инструментарий управления как способ достижения локальной цели процесса, функции, подразделения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент. М.: ТЕИС, 2009.
2. БланкИ.А. Финансовый менеджмент: учеб. курс. Киев: Эльга, 2007.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономист, 2006.
4. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008.
5. Урусов А. Что исправить в финансовой стратегии, чтобы помочь бизнесу расти? // Журнал «Финансовый директор». 2010. № 5.
6. RappaportА. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. NY, 2008.
TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
