Роль бюджетного управления в инновационном развитии коммерческой организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РОЛЬ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ИННОВАЦИОННОМ РАЗВИТИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ДЕГАЛЬЦЕВА ЖАННА ВЛАДИМИРОВНА ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет», г. Краснодар, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

Новый научно-технологический уклад требует внедрения современных наукоемких технологий и техники, профессионально подготовленного персонала, обеспечение роста производства при одновременном снижении затрат. Управление затратами возможно путем внедрения в каждом хозяйственном субъекте инновационной учетно-аналитической системы, позволяющей из множества альтернативных вариантов (технико-технологических, экологических, социально-экономических) выбрать наиболее рациональный, обеспечивающий синергетический эффект произведенных трат. Выбор такой учетно-аналитической системы, построение на ее основе учетно-аналитического кластера, адаптированного к конкретным микро-, мезо-, макроэкономическим и социально-политическим условиям является важнейшей задачей научных работников и практиков.

Произведенные исследования на основе данных агрохолдингов и агросоюзов Краснодарского края и ЮФО свидетельствуют о том, что агенты агропродовольственного рынка в течение последнего десятилетия перманентно внедряли отдельные элементы управленческого учета, контроллинга, в большинстве традиционные и только за редким исключением инновационные учетно-аналитические системы управления запасами и затратами, бюджетирование, логистику и внутрихозяйственный контроль. Провизорные данные производственно-финансовой деятельности за 2014 г. свидетельствуют о том, что самым слабым звеном внедрения и применения учетно-аналитического кластера является бюджетное управление. Основными причинами такого состояния учетно-аналитической работы является отсутствие или наличие недостаточной базы технологических норм и нормативов, слабой подготовкой персонала в области бюджетного управления организацией, отсутствие регламента бюджетного управления. В результате апостериори определены основные направления внедрения и практического использования бюджетного управления в системе учетно-аналитического кластера экономических агентов рынка; доказано, что бюджетное управление должно базироваться на научно обоснованной системе дескрипторов, позволяющий связать его с другими кластерными элементами (различными видами учета, логистикой, планированием и прогнозированием, контроллингом); указаны оптимальные пути выбора 1Т-технолгии, обеспечивающей автоматизированную обработку данных. Внедрение результатов исследования обеспечивает создание антропоморфных технических систем, подобных конструкциям, создаваемым живой природой, рациональное и социально-экономически оправданное использование имущественного комплекса организации и ее ресурсов.

Ключевые слова: коммерческая организация, инновационное развитие, бюджетное управление, методы.

Мы - современники изменения парадигмы развития науки: от узкоспециализированного знания и отраслевой экономики к слиянию наук и конвергенции технологий. На пороге XXI в. возник новый научно-технологический уклад, основанный на объединении нано, био-, информационных, когнитивных и социогуманитарных наук и технологий. Стратегическая цель данной конвергенции - создание антропоморфных технических систем, подобных конструкциям, создаваемым живой природой.

Период роста благосостояния человечества за счет роста затрат на их производство закончился.

Наступил период жесточайшей экономии ресурсов. Это не означает, что ресурсы не будут тратиться вообще. Рост материальных благ будет происходить только при их рациональном, экономном использовании. Инструментом такого управления должно стать бюджетное управление. Бюджетное управление как любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур.

Важным признаком эффективной системы является распространение бюджетного управления на все уровни организационной структуры, вовлечение

ZH. V. DEGALTSEVA

в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета [1].

Бюджетное управление позволяет повысить финансово-экономическую эффективность организации, обеспечить ее финансовую устойчивость и усилить позиции на рынке. Таким образом, бюджетирование - это и процесс составления финансовых планов и смет, и технология, предназначенная для выработки управленческих решений и повышения их финансовой обоснованности.

Цель бюджетирования как управленческой технологии зависит от целей, которые ставят руководители организаций. При этом необходимо выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели, нормативы и организационные процедуры бюджетирования [2].

Бюджетный процесс - это регламентируемая законодательством и внутренними нормами организации деятельность органов ее управления, подразделений и участников процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, а также контроль за их выполнением. Процесс бюджетирования складывается из следующих этапов:

- определение финансовой структуры организации и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО);

- выбор видов бюджетов и разработка их форматов;

определение технологии бюджетирования и организации процесса;

- разработка бюджетного регламента.

Бюджеты финансового планирования можно

разделить на четыре группы (основные, операционные, вспомогательные и дополнительные), формирующие сводный производственный или основной бюджет организации. При этом бюджет может быть разработан как для организации в целом, так и для отдельного вида деятельности, выделяемого в ЦФО. В крупных организациях, как правило, составляется не один, а множество основных и операционных бюджетов [3].

Бюджет организации - это совокупность трех основных бюджетов плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Если основной бюджет составляется в целом для организации, то расчет доходов и расходов ведется для всей продукции и услуг, всех видов деятельности без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Он может быть составлен для отдельного структурного подразделения, бизнес-процесса, контракта, группы продуктов. Основные бюджеты дают руководителям всю необходимую информацию

для оценки финансового положения организации и контроля за его изменением, оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

К операционным бюджетам организации отнесены бюджеты продаж, логистических затрат, производства, потребностей в материалах, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, производственной себестоимости, коммерческих расходов, капитальных вложений. Проводится работа по консолидации бюджетов более низкого уровня управления и согласованию заложенных в них финансовых параметров [4].

Бюджетные логистические затраты можно определить как совокупность планируемых расходов на логистические процессы с их декомпозицией по видам, местам и периодам возникновения. Следовательно, бюджет представляет собой своеобразный лимит расходов, который:

- уточняет видовую структуру отраженных в нем логистических затрат;

- определяет места возникновения этих затрат, т. е. те отделы организации, которые реализуют логистические процессы;

- уточняет период, на который устанавливаются лимиты затрат.

Поэтому к процессу бюджетирования могут быть подключены уже существующие функциональные службы: бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга и экономического анализа, финансовый отдел. При этом каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

В ЦФО организации для системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения (группы) или назначены специалисты, отвечающие за составление и представление бюджетов. Составление сводных бюджетов является функцией службы заместителя генерального директора по экономическим вопросам, которая готовит также все материалы для заседаний бюджетного комитета, запрашивает при необходимости любую бухгалтерскую, финансовую и бюджетную информацию у ЦФО, выдает рекомендации руководству в отношении формирования финансовой и инвестиционной стратегии организации. Информационная взаимосвязь бюджетов представлена на рисунке 1.

Организация внутрифирменного бюджетирования невозможна без разработки графика документооборота. Назначение последнего состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетиро-

вания, усилий отдельных структурных подразделений организации на различных уровнях управления. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов,

отчетов об их исполнении, анализа и корректировок, а также соответствующий им документооборот являются неотъемлемой частью управленческой технологии.

Рис. 1. Информационная взаимосвязь бюджетов организации

Для уменьшения субъективизма в бюджетном управлении организации разрабатывается бюджетный регламент - порядок составления, представления, согласования, консолидации, обработки, анализа и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:

- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл (шаг планирования) -период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, центрами финансовой ответственности и др. [5].

Главная задача бюджетного регламента -обеспечение возможности контроля хода исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие руководителей среднего и более низкого уровней. Пока бюджетирование находится на стадии утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, это сопротивление мало ощутимо. Но стоит установить конкретные сроки, персональную ответственность и единый порядок представления - рассмотрения - согласования - утверждения, как сразу становится очевидным главное: кто, где, как, у кого и сколько заимствует тех или иных ресурсов. Четкий бюджетный регламент создает предпосылки для своевременного разрешения конфликтов интересов, неизбежных в процессе согласования, утверждения и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает, когда руководители структурных подразделений не согласны с бюджетными показателями и нормативами, установленными руководителями вышестоящего уровня.

ги. V. ОБОлигеБУА

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для центров ответственности - основные, для структурных подразделений - операционные).

После представления всеми подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты организации в целом в соответствии с установленным регламентом. На пути продвижения от составления до утверждения бюджет проходит различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.

Основной принцип бюджетного регламента -скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца, операционного цикла или квартала бюджетного периода [5].

При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего, необходимо определить бюджетный период или временной фрактал фи-

нансового планирования организации. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в организации. Контроль за исполнением бюджетов и выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций являются важнейшими задачами бюджетного процесса.

Формирование бюджета организации целесообразно проводить в два этапа. Первый - период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые дескрипторы (показатели) и нормативы обязательны к исполнению. Второй -период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются общие ориентиры финансовых планов.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать влияние текущего положения дел в организации и реализуемой стратегии на ее финансовое состояние (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа).

Рис. 2. Внутрифирменное бюджетное управление

Поскольку бюджетирование - это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и изменением финансовой ситуации организации в целом или в отдельном виде

экономической деятельности, наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время. По результатам сопоставления проводится оценка

отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

Полноценное внутрифирменное бюджетное управление состоит из технологии, организации и автоматизации бюджетирования (рис. 2).

Правильный выбор технологии бюджетного управления - это проблема идеологии управления, правильного выбора концепции. Разработка концепции бюджетного управления и ее внедрение дают ряд дополнительных преимуществ:

оперативное прогнозирование обеспеченности организации ресурсами;

- оперативное управление ресурсами, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования;

- обоснование необходимости выделения ресурсов на различные направления производственной и организационно-управленческой деятельности и оценка инвестиционной привлекательности различных направлений экономической деятельности;

мотивация персонала на достижение заданных показателей;

- снижение накладных расходов на управление.

Бюджетное управление, как и любое воздействие человека на различные объекты, состоит из взаимосвязанных этапов. И если в бюджетном управлении отсутствует какой-либо из указанных процессов или нарушено их функционирование (организация не имеет ясных целей, отсутствует система контроля и т. д.), это означает, что цикл управления разорван, и неэффективным будет не только бюджетное управление, но и управление организацией в целом (рис. 3).

Рис. 3. Цикл бюджетного управления организации

Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. При этом многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности организации [4].

Основные достоинства применения информационных технологий:

- оперативность получения информации;

- создание единого информационного пространства;

- активная система оповещения об отклонениях;

- снижение трудозатрат специалистов на поиск и обработку информации.

Сегодня на российском рынке имеется достаточно широкий набор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления, который может удовлетворить потребности организаций, различающихся по масштабам и видам деятельности.

Литература

1. Говдя В. В., Дегальцева Ж. В. Развитие методологических основ управленческого учета: научное издание. Краснодар: Изд-во «Манускрипт», 2013.

2. Говдя В. В., Дегальцева Ж. В. Модульное построение учетно-аналитического кластера в АПК // Вестник Казанского государственного аграрного университета. 2013. Т. 8. № 2 (28). С. 24-28.

3. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Издательство «Питер», 2000.

4. Дегальцева Ж. В. Управленческий учет: планирование и бюджетирование. Краснодар, 2012.

5. Дегальцева Ж. В. Инновационный подход к организации учетного процесса в АПК // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире: мат-лы III Междунар. науч.-практ. конф. Прага, Чешская Республика: изд-во WORLD PRESS, 2013. С. 90-93.

References

1. Govdya V. V., Degal'tseva Zh. V. Razvitiye me-todologicheskikh osnov upravlencheskogo ucheta: nauch-noye izdaniye. Krasnodar: Izd-vo «Manuskript», 2013.

2. Govdya V. V., Degal'tseva Zh. V. Modul'noye postroyeniye uchetno-analiticheskogo klastera v АPK // Vestnik Kazanskogo gosudarstvennogo agrarnogo univer-siteta. 2013. T. 8. № 2 (28). S. 24-28.

3. Daft R. L. Menedzhment. SPb.: Izdatel'stvo «Pi-ter», 2000.

4. Degal'tseva Zh. V. Upravlencheskij uchet: plani-rovaniye i byudzhetirovaniye. Krasnodar. 2012.

5. Degal'tseva Zh. V. Innovatsionnyj podkhod k or-ganizatsii uchetnogo protsessa v АPK // Problemy ekono-miki, organizatsii i upravleniya v Rossii i mire: materialy

ZH. V. DEGALTSEVA

III mezhd. nauchno-prakt. konf. Praga, Cheshskaya Res- s 90-93 publika: izd-vo WORLD PRESS, 20I3. . - '

* * *

ROLE OF THE BUDGETARY MANAGEMENT IN INNOVATIVE DEVELOPMENT OF THE COMMERCIAL ORGANIZATION

DEGALTSEVA ZHANNA VLADIMIROVNA Kuban State Agrarian University, Krasnodar, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

New scientific and technological way demands introduction of modern knowledge-intensive equipment and technologies, professionally prepared staff, ensuring increase in production at simultaneous decrease in expenses. Management of expenses is possible by introduction in each economic subject of the innovative registration and analytical system allowing from a set of alternative options (technical and technological, ecological, social and economic) to choose the most rational, providing synergetic effect of the made expenditure. The choice of such registration and analytical system, construction on its basis of the registration and analytical cluster adapted to concrete micro-, meso-, macroeconomic and socio-political conditions is the most important task of scientists and practicians. Made researches on the basis of these agroholdings and the agrounions of Krasnodar Krai and the Southern Federal District testify that agents of the agrofood market within the last decade permanently introduced separate elements of management accounting, controlling, in the majority traditional and only with rare exception innovative registration and analytical control systems of stocks and expenses, budgeting, logistics and intraeco-nomic control. Provisional data of production and financial activity for 2014 testify that the weakest link of introduction and application of a registration and analytical cluster is the budgetary management. Main reasons for such condition of registration and analytical work are absence or existence of insufficient base of technological norms and standards, weak preparation of the staff in the field of the budgetary management of the organization, absence of regulations of the budgetary management. As a result authors a posteriori defined main directions of introduction and practical use of the budgetary management in system of a registration and analytical cluster of economic agents of the market; they proved that the budgetary management has to be based on evidence-based system of descriptors, allowing to connect it with other cluster elements (different types of the account, logistics, planning and forecasting, controlling); specified optimum ways of a choice IT technologies, providing the automated data processing. Introduction of results of research provides creation of the anthropomorphous technical systems similar to the designs created by wildlife, rational and social and economically justified use of a property complex of the organization and its resources.

Key words: commercial organization, innovative development, budgetary management, methods.