CC BY
226
Вестник Челябинского государственного университета. 2019. № 7 (429). Экономические науки, вып. 65. С. 124—130.
УДК 658.512 10.24411/1994-2796-2019-10714
ББК 65.291.217
РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ В КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
С. Т. Исламова1, Е. А. Качанова2
1 Уральский государственный экономический университет, Екатеринбург, Россия
2 Уральский институт управления — филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Екатеринбург, Россия
Рассматривается методологическая база постановки системы риск-менеджмента в рамках управления проектами на российских предприятиях, включающая стандарты в области управления рисками и труды отечественных ученых. Анализируются различные подходы к организации функционала проектных организационных структур (офисов управления проектами), выделяются основные функции в рамках управления рисками (по уровням управления в иерархических структурах, на основании подхода Gartner group, а также подхода В. В. Богданова), описывается типовая структура регламента по управлению рисками проектов. Разработаны практические рекомендации по внедрению риск-менеджмента в зависимости от выбранной модели корпоративной системы управления проектами.
Ключевые слова: риск, риск-менеджмент, управление проектами.
Современные условия турбулентности развития глобальной и национальной экономических систем, обусловленные скорейшим переходом на стандарты цифровой экономики, предполагают широкое использование методов проектного управления финансово-хозяйственной деятельностью корпораций ведущих отраслей. В проектно-ориентирован-ных организациях достижение стратегических целей осуществляется преимущественно через реализацию проектов. При этом проекты играют не просто немаловажную роль в деятельности, но и непосредственно находятся в фокусе внимания собственников и топ-менеджеров бизнеса; все проекты проходят типовые процедуры отбора, планирования, управления реализацией, контроля и мониторинга, попадая в пул стратегических инициатив, называемый стратегическим портфелем проектов. Огромную роль в реализации корпоративных проектов играет процедура оценки, ранжирования и минимизации рисков.
Целью статьи является определение этапов постановки риск-менеджмента в корпоративной системе управления проектами с учетом существующих подходов и ограничений.
Авторы считают, что управление рисками проекта представляет собой научно обоснованную деятельность, направленную на оптимизацию взаимодействия корпоративного проекта с внешней и внутренней средой организации в целях минимизации отклонений параметров проекта от ранее поставленных целей и результатов при его реализации [11].
В трудах российских экономистов уделяется большое внимание исследованию содержания риск-менеджмента организаций.
Так, Р. М. Качалов [9], Н. А. Рыхтикова [21], В. С. Канев [3] рассматривают риск-менеджмент как неотъемлемую часть стратегии организации.
Н. В. Хохлов [24], А. А. Обухов [18], И. Т. Балабанов [4], А. М. Дубров, Б. А. Лагоша, Е. Ю. Хрус-талев [6], Д. Хаббард [2] рассматривают риск-менеджмент как набор тактических мероприятий по управлению рисками.
М. Круи, Д. Галай, Р. Марк [10], Е. А. Гамза, Ю. Ю. Екатеринославский [5] сужают риск-менеджмент до процесса принятия отдельных решений.
Анализ постановки системы риск-менеджмента в корпорациях рассматривается в работах отечественных ученых Р. М. Качалова [9], Н. В. Капустина [8] и др. Нормативная основа как алгоритмы постановки риск-менеджмента на предприятиях рассматривается в базовых стандартах по менеджменту риска, таких как «Менеджмент риска. Принципы и руководство. Руководство по внедрению ИСО 31000.1.0.010-1.003.16» [13]. Тем не менее предлагаемые научные подходы к риск-менеджменту, на взгляд авторов, ориентированы только на процессную деятельность.
Несмотря на значительный массив работ теоретического и практического характера, наблюдается дефицит комплексных исследований в области построения системы риск-менеджмента в управлении проектами.
Методология управления проектами закрепляется в корпоративном регламенте или стандарте управления проектами предприятия, который представляет собой документ или совокупность документов, определяющих принципы управления проектной деятельностью. Типично корпоративный регламент содержит схему бизнес-процессов управления портфелем проектов, локальные акты, касающиеся управляющей системы проектов, технологической поддержки системы, детальные инструкции по бизнес-процессам и вспомогательным, обеспечивающим проекты процессам, а также шаблоны документов. Корпоративный регламент должен зафиксировать роли участников, принципы участия в проектах, формы проектного стимулирования, правила формирования и регулярной ревизии компонент портфеля проектов, пула ресурсов, порядок анализа результатов проектной деятельности.
Регламент управления рисками — корпоративный документ (совокупность корпоративных документов), объясняющий или предписывающий, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия, связанные с управлением рисками в проектной деятельности.
Методологической основной разработки регламента управления рисками являются:
• международные стандарты в области управления портфелями проектов и программ (например, стандарт PMI — The Standard for Portfolio Management, 3-е изд.) [21];
• международные стандарты в области управления проектами и программами [Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK), Стандарт Ассоциации по управлению проектами Соединенного Королевства APM Body of knowledge)] [23];
• международные стандарты в области управления рисками в организации (стандарт COSO ERM, стандарт FERMA [22], стандарт ISO Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary — Guidelines for use in standards, стандарт ISO/IEC31010:2009 Risk management — Risk assessment techniques [1]);
• национальные стандарты по управлению рисками в проектной деятельности (Менеджмент рисков проектов Г 52806-2007 [17]; Менеджмент риска. Термины и определения ГОСТ Р 51897-2011 [16]; Менеджмент риска. Стандарты и руководство (ГОСТ 31000: 2010) [15]; Менеджмент риска. Методы оценки риска ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 [12]; Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании: ГОСТ Р 51901.4-2005 [14]);
• отраслевые стандарты в области управления проектами;
• корпоративный стандарт управления проектной деятельностью.
Обеспечение перехода от международных, национальных, отраслевых стандартов к локальным нормативным актам осуществляется на принципах специализации и детализации. Принцип специализации предполагает отбор и включение в регламент только тех положений стандартов, которые имеют непосредственное отношение к объекту внедрения риск-менеджмента (промышленному предприятию). Реализация принципа детализации означает создание описаний бизнес-процессов, степень проработанности которых позволяет качественно осуществлять функции по управлению рисками, опираясь на шаблонированный, алгоритмизированный порядок процедур, заложенный в описаниях.
Типовой регламент по управлению рисками содержит следующую информацию:
• подходы, инструменты и стандарты, используемые для управления рисками;
• роли и ответственность участников процессов управления рисками;
• методы оценки рисков;
• сроки и периодичность применения процедур управления рисками;
• форматы планов и отчетов по управлению рисками;
• перечень категорий рисков.
По мнению авторов, система риск-менеджмента предприятия должна объединить всю проектно-ориентированную деятельность, направленную на достижение стратегических целей организации. Объектом управления риск-менеджмента как области управления проектами становится совокупность рисков. При этом неотъемлемой частью эффективного управления является внедрение единых принципов, «правил», технологий управления объектом данного типа. Следует отметить, что формирование принципов должно осуществляться в общем русле существующей корпоративной системы управления проектами, а риск-менеджмент представляет собой определенные бизнес-процессы, применяемые к проектам, программам и локальным портфелям проектов, входящим в состав стратегического портфеля проектов предприятия. В зависимости от организационной структуры, корпоративной культуры, специфики проектов и целей, поставленных перед корпоративной системой управления проектами, ответственность офиса управления
проектами может варьироваться в значительных пределах — от оказания поддержки до прямого управления проектами. Существует достаточно много классификаций офисов управления проектами. Рассмотрим характер управления рисками в рамках различных вариантов офисов управления проектами (см таблицу на с. 127).
О. Н. Ильина, исходя из анализа моделей, определяет две типичные целевые установки, характерные для офисов управления проектами.
В рамках первого варианта офис ориентирован на реализацию политики сдерживания затрат на проекты. В таком случае в качестве управляемых рисков в проектной деятельности фокус внимания офиса — на внешних и внутренних экономических источниках рисков проектов и портфелей проектов.
В рамках второго варианта офис призван обеспечивать содействие организации в достижении стоящих перед ней целей. Соответственно, в фокусе внимания такого офиса будут в первую очередь внешние политические и нормативные факторы, внутренние источники риска — организационные факторы и персонал предприятия [7].
Выбор модели корпоративной системы управления проектами зависит от множества факторов, в числе которых можно выделить видение руководства компании, организационную структуру компании, масштабы и специфику проектов, наличие/ отсутствие собственных стандартов и регламентов по управлению проектами и проектными рисками и многих других.
Таким образом, методическое основание формирования управляющей структуры напрямую определяет перечень приоритетов в риск-менеджменте проектов.
Наконец, важным условием, моделирующим архитектуру корпоративной системы управления проектами и структуру системы риск-менеджмента проектов, является организационная структура предприятия.
Авторы считают, что следует выделить три подходящие для внедрения корпоративной системы управления проектами и постановки риск-менеджмента организационные структуры: линейно-функциональную, матричную и проектную.
Стоит отметить, что выбор организационной структуры будет зависеть от вида деятельности предприятия. Для промышленных предприятий будет более характерна линейной-функциональная или слабая матричная организационные структуры.
В рамках первой типичными рисками реализуемых проектов станут риски, возникающие из-за
организационных факторов, несовершенства локальных актов.
В рамках слабой или умеренной матричных оргструктур основными проблемами при реализации проектов станут конфликты за ресурсы в условиях двойного подчинения (один специалист будет занят в рамках процессной деятельности, подчиняясь линейному руководителю, и проектной деятельности, выполняя работы, порученные руководителем проекта). Таким образом, типичным риском станет риск, возникающий по причине персонала, а также в связи с неправильной приоритизацией целей (организационный фактор).
Ключевыми характеристиками деятельности офиса управления проектами являются соблюдение сроков и бюджета портфеля проектов. Именно эти параметры (помимо собственно предметной области и содержания) являются ключевыми сферами интеграции системы управления проектов в общую корпоративную стратегию промышленного предприятия.
Исходя из этого в части риск-менеджмента функциями офиса управления проектами должны стать:
• разработка и развитие методологии риск-менеджмента;
• контроль соблюдения методологии риск-менеджмента;
• подготовка регулярных отчетов по рискам портфеля проектов;
• обучение и подготовка команд проектов риск-ориентированному подходу.
Кроме того, в зависимости от типа проекта, типа организационной структуры в функции офиса может входить: а) администрирование проектов в части документирования результатов контроля исполнения работ по проектам, фиксации наступления рисков; б) разрешение рисков конфликтов из-за ресурсов между командами проектов.
Офис управления проектами отвечает за определение рисков всего портфеля. Руководители проектов осуществляют идентификацию и анализ рисков отдельных компонентов портфеля (проектов), доводя данную информацию до офиса управления проектами. В обязанности последнего должна входить независимая оценка влияния выявленных рисков отдельных проектов на результаты портфеля в целом.
Правило равновесия корпоративной системы управления проектами может быть сформулировано следующим образом: управляющая структура должна соответствовать организационной структуре и типу проектов, реализуемых на предприятии, которые, в свою очередь, определяются уровнем
Классификация офисов управления проектами
Тип офиса Сущность деятельности Функции в отношении риск-менеджмента
По уровням управления в иерархической структуре
Проектный офис — Создается для поддержки отдельных масштабных и сложных проектов — Несет ответственность за риски проекта
Проектный офис бизнес-единицы (функционального подразделения) — В функции входит многопроектное управление, включающее в себя координацию ресурсов в рамках всех проектов подразделения и управление межпроектными зависимостями — Несет ответственность за риски портфеля проектов; — формируется отдельный бизнес-процесс по управлению рисками портфеля проектов; — риски отдельных проектов контролируются командами проектов
Офис управления проектами (корпоративный офис управления проектами) — Поддерживает репозитарий стандартов, процессов и методологий; — является органом, решающим конфликтные ситуации относительно распределения ресурсов; — управляет стратегическим портфелем проектов предприятия — Несет ответственность за риски портфеля проектов; — формирует отдельный стандарт / часть корпоративного стандарта управления проектами, касающуюся управления рисками портфеля проектов; — риски отдельных проектов контролируются командами проектов
По функциям (Gartner Group)
Репозиторий — Служит хранилищем и источником информации о проектах, методах и стандартах управления проектами — Контролирует риски отдельных проектов по этапам цикла их выполнения
Наставник — Отвечает за документальное оформление передового опыта и активный мониторинг хода выполнения и характеристик проектов; — участвует в формировании технических заданий на проекты и анализе достигнутых результатов после их завершения — Контролирует риски отдельных проектов по этапам цикла их выполнения; — консультирует команды проектов по управлению рисками
Офис управления проектами предприятия — Играет ведущую роль в управлении многими одновременно выполняемыми проектами, выявляя и устраняя узкие места, мешающие работам по всем проектам; — осуществляет экспертизу и оценку управления проектами; — реализует «распределенное обслуживание проектов» — Осуществляет управление проектными рисками в процессе инициирования и выполнения проектов
Офис управления проектами, нацеленный на немедленный результат — Осуществляет методическое руководство проектами, комплексное календарное планирование; — распределяет ресурсы по проектами; — проверяет проекты на соответствие стратегическим целям предприятия — Выявляет пути сокращения продолжительности проектов и устранения рисков недостижения требуемых результатов
По функциям (В. В. Богданов)
Проектная канцелярия — Осуществляет контроль соблюдения методологии; — готовит регулярные отчеты по проектам — Осуществляет минимизацию внутренних рисков, связанных с работой проектного персонала
Центр ответственности за текущие проекты — Осуществляет управление проектами; — является функциональным подразделением — Несет ответственность за риски проекта; — осуществляет весь комплекс процессов управления рисками проектов в рамках корпоративной методологии
Центр прибыли — Осуществляет управление портфелем проектов; — является органом стратегического управления — Несет ответственность за риски портфеля проектов; — осуществляет весь комплекс процессов управления рисками портфеля проектов в рамках корпоративной методологии
зрелости процессов проектного менеджмента. С повышением уровня зрелости организационная структура все больше стремится к проектной, а проекты становятся типовыми, кластеризуясь в локальные портфели. С точки зрения рисков это означает переход от управляемых к контролируемым источникам рисков, от внутренних к внешним.
Все рассмотренные методические основания определяют конкретную специфику корпоративной системы управления проектами. Далее рассмотрим подробнее структуру этой системы в разрезе подсистемы риск-менеджмента.
Таким образом, авторами были оценены и сформулированы теоретико-методические подходы к пониманию основных элементов системы
риск-менеджмента в проектной деятельности предприятия:
— представлена иерархия методических документов по управлению рисками в проектах предприятия и рекомендации по их наполнению с учетом процессного характера управленческой бизнес-модели;
— определены функциональные характеристики управляющей подсистемы системы риск-менеджмента предприятия — офиса управления проектами.
Представленные выводы формируют базу практических рекомендаций по постановке риск-менеджмента в корпоративной системе управления проектами на предприятии.
Список литературы
1. A structured approach to Enterprise Risk-management (ERM) and the requirements of ISO 3100. — AIR-MIC, Alarm, IRM, 2010. —20 p.
2. Hubbard, D. The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It / D. Hubbard. — Wiley, 2009. —281 p.
3. Kanev, V. S. System risk management methods, models and their implementation in telecommunications / V. S. Kanev // Науковий вкник НГУ. 2014. — № 4. — P. 93—100.
4. Балабанов, И. Т. Риск-менеджмент / И. Т. Балабанов. — М. : Финансы и статистика, 1996. — 192 c.
5. Управление рисками фирмы: программы интерактивного риск-менеджмента / В. Н. Вяткин, В. А. Гам-за, Ю. Ю. Екатеринославский, П. Н. Иванушко. —М. : Финансы и статистика, 2006. — 400 с.
6. Дубров, А. М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе : учеб. пособие / А. М. Дубров, Б. А. Лагоша, Е. Ю. Хрусталев. — М. : Финансы и статистика, 2000. — 176 с.
7. Ильина, О. Н. Системный подход к управлению проектами в организации : монография / О. Н. Ильина. — М. : Креатив. экономика, 2012. — 186 с.
8. Капустина, Н. В. Методология управления развитием организации на основе риск-менеджмента : дис. ... д-ра экон. наук / Н. В. Капустина. — СПб., 2015. — 350 с.
9. Качалов, Р. М. Управление хозяйственным риском / Р. М. Качалов. —М. : Наука, 2002. — 192 c.
10. Круи, М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — М. : Юрайт, 2017. — 390 с.
11. Липсиц, И. В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа / И. В. Липсиц, В. В. Ко-сов. — М. : Бек, 2009. — 294 с.
12. Менеджмент риска. Методы оценки риска: ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 (идентичен ISO/IEC 31010:2009 Risk management — Risk assessment techniques) [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gost.ru.
13. Менеджмент риска. Принципы и руководство, Руководство по внедрению ИСО 31000.1.0.010-1.003.16 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gost.ru.
14. Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании: ГОСТ Р 51901.4-2005 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gost.ru.
15. Менеджмент риска. Стандарты и руководство: ГОСТ 31000:2010 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gost.ru.
16. Менеджмент риска. Термины и определения: ГОСТ Р 51897-2011 (идентичен ISO Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary — Guidelines for use in standards) [Электронный ресурс]. — URL: http://www. gost.ru.
17. Менеджмент рисков проектов. Общие положения Г 52806-2007 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gost.ru.
18. Обухов, А. А. Формирование системы риск-менеджмента в предпринимательской деятельности. дис. ... канд. экон. наук / А. А. Обухов. — Новосибирск, 2015. — 163 с.
19. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами: ГОСТ Р 54869-2011 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.gost.ru.
20. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) [Электронный ресурс]. — URL: http://by.odb-office.eu/files/docs/Svod-znanij-po-upravleniju-proektami.pdf.
21. Рыхтикова, Н. А. Анализ и управление рисками организации / Н. А. Рыхтикова. — 2-е изд. — М. : ФОРУМ, 2010. — 240 с.
22. Стандарт FERMA (Федерация ассоциация европейских риск менеджеров) [Электронный ресурс]. — URL: http://www.ferma.eu/.
23. Стандарт Ассоциации по управлению проектами Соединенного Королевства APM Body of knowledge. — UK : Assosiation for Project Management Ibis House, 2012. — 277 p.
24. Хохлов, Н. В. Управление риском : учеб. пособие / Н. В. Хохлов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 1999. — 239 с.
Сведения об авторах
Исламова Светлана Тагировна — ведущий специалист Высшей школы корпоративного образования Уральского государственного экономического университета, Екатеринбург, Россия. islamova.st@yandex.ru
Качанова Елена Анатольевна — доктор экономических наук, доцент, декан факультета экономики и управления, профессор кафедры экономики и управления Уральского института управления — филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Екатеринбург, Россия. elena.kachanova@ui.ranepa.ru
Bulletin of Chelyabinsk State University.
2019. No. 7 (429). Economic Sciences. Iss. 65. Pp. 124—130.
RISK-MANAGEMENT IN THE CORPORATE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM
S.T. Islamova
Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russia. islamova.st@yandex.ru
E.A. Kachanova
Ural Institute of Management — Ekaterinburg branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Ekaterinburg, Russia. elena.kachanova@ui.ranepa.ru
The article discusses the methodological basis of setting the risk management system in the framework of project management at Russian enterprises, describes the typical structure of the project risk management regulations. The authors analyze various approaches to the organization of the functionality of project organizational structures (project management offices), identify the main functions within risk management (by levels of management in a hierarchical structure, by Gartner group approach, by V.V. Bogdanov approach). The authors identified possible risks when applying the most common organizational structures in the corporate project management system. The authors have developed practical recommendations for the implementation of risk management, depending on the selected model of the corporate project management system.
Keywords: risk, risk-management, project management.
References
1. A structured approach to Enterprise Risk-management (ERM) and the requirements of ISO 3100. AIR-MIC, Alarm, IRM, 2010. 20 p.
2. Hubbard D. The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It. Wiley, 2009. 281 p.
3. Kanev V.S. System risk management methods, models and their implementation in telecommunications. Scientific bulletin of NMU, 2014, no. 4, pp. 93-100.
4. Balabanov I.T. Risk-menedzhment [Risk management]. Moscow, 1996. 192 p. (In Russ.).
5. Vyatkin V.N., Gazma V.A., Ekaterinoslavsky Yu.Yu., Ivanushko P.N. Upravleniye riskami firmy: pro-grammy interaktivnogo risk-menedzhmenta [Company risk management: interactive risk management programs]. Moscow, 2006. 400 p. (In Russ.).
6. Dubrov A.M., Lagosha B.A., Khrustalev E.Yu. Modelirovaniye riskovykh situatsiy v ekonomike i biznese [Modeling risk situations in economics and business]. Moscow, 2000. 176 p. (In Russ.).
7. Ilyina O.N. Sistemnyypodkhodk upravleniyuproyektami v organizatsii [System approach to project management in organizations: monograph]. Moscow, 2012. 186 p. (In Russ.).
8. Kapustina N.V Metodologiya upravleniya razvitiyem organizatsii na osnove risk-menedzhmenta [Methodology of managing the development of the organization on the basis of risk management. Thesis]. St. Petersburg, 2015. 350 p. (In Russ.).
9. Kachalov R.M. Upravleniye khozyaystvennym riskom [Management of business risk]. Moscow, Nauka Publ., 2002. 192 p. (In Russ.).
10. Krui M., Galai D., Mark R. Osnovy risk-menedzhmenta [Fundamentals of risk management]. Moscow, Yurait Publ., 2017. 390 p. (In Russ.).
11. Lipsits I.V., Kosov V.V. Investitsionnyyproyekt. Metodypodgotovki i analiza [Investment project. Methods of preparation and analysis]. Moscow, Bek Publ., 2009. 294 p. (In Russ.).
12. Menedzhment riska. Metody otsenki riska: GOST R ISO/MEK 31010-2011 (identichen ISO/IEC 31010:2009 Risk management — Risk assessment techniques) [Risk Management. Methods of risk assessment GOST R ISO / IEC 31010-2011 (identical to ISO/IEC 31010: 2009 Risk management Risk assessment techniques)]. Available at: http://www.gost.ru, accessed 25.03.2019. (In Russ.).
13. Menedzhment riska. Rukovodstvo po primeneniyu pri proyektirovanii: GOST R 51901.4-2005 [Risk Management. Manual for use in the design: GOST R 51901.4-2005]. Available at: http://www.gost.ru, accessed 25.03.2019. (In Russ.).
14. Menedzhment riska. Standarty i rukovodstvo: GOST 31000: 2010 [Risk Management. Standards and guidance (GOST 31000: 2010)]. Available at: http://www.gost.ru, accessed 25.03.2019. (In Russ.).
15. Menedzhment riska. Rukovodstvo po primeneniyu pri proyektirovanii: GOST R 51901.4-2005 [Risk management. Application guide for design: GOST R 51901.4-2005]. Available at: http://www.gost.ru, accessed 20.03.2019. (In Russ.).
16. Menedzhment riska. Terminy i opredeleniya: GOSTR 51897-2011 (identichen ISO Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary — Guidelines for use in standards) [Menedzhment riska. Terminy i opredeleniya: GOST R 51897-2011 (identichen ISO Guide 73:2009 Risk management — Vocabulary — Guidelines for use in standards). Available at: http://www.gost.ru, accessed 25.03.2019. (In Russ.).
17. Menedzhment riskovproyektov. Obshchiyepolozheniya G 52806-2007 [Risk management projects. General provisions: r 52806-2007]. Available at: http://www.gost.ru , accessed 15.03.2019. (In Russ.).
18. Obukhov A.A. Formirovaniye sistemy risk-menedzhmenta v predprinimatel'skoy deyatel'nosti [Formation of risk management system in business. Thesis].- Novosibirsk, 2015. 163 p. (In Russ.).
19. Proyektnyy menedzhment. Trebovaniya k upravleniyu proyektami: GOST R 54869-2011 [Project management. Requirements for project management GOST R 54869-2011]. Available at: http://www.gost.ru, accessed 22.03.2019. (In Russ.).
20. Rukovodstvo k svodu znaniy po upravleniyu proyektami (Rukovodstvo PMBOK) [Guide to the Body of Knowledge on Project Management (PMBOK Guide)]. Available at: http://by.odb-office.eu/files/docs/ Svod-znanij-po-upravleniju-proektami.pdf, accessed 15.03.2019. (In Russ.).
21. Rykhtikova N.A. Analiz i upravleniye riskami organizatsii [Analysis and risk management of the organization / N. A. Rykhtikova]. Moscow, 2010. 240 p. (In Russ.).
22. Standart FERMA (Federatsiya assotsiatsiya yevropeyskikh risk menedzherov) [FERMA Standard (Federation of European Risk Managers Association)]. Available at: http://by.odb-office.eu/files/docs/ Svod-znanij-po-upravleniju-proektami.pdf, accessed 10.03.2019. (In Russ.).
23. Standart Assotsiatsii po upravleniyu proyektami Soyedinennogo Korolevstva APM Body of knowledge [Standard of the Association for Project Management of the United Kingdom APM Body of knowledge]. UK: Assosiation for Project Management Ibis House, 2012. 277 p. (In Russ.).
24. Khokhlov N. Upravleniye riskom [Risk management]. Moscow, UNITY-DANA Publ., 1999. 239 p. (In Russ.).
