Реструктуризация вспомогательных подразделений и объектов социальной сферы промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 334.716:332.021.8

М.Г. Родионов

Омский государственный университет

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОБЪЕКТОВ СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

In work the various forms of organizational structures arising at restructuring of the industrial enterprises are considered. In particular, at a conclusion of auxiliary services and divisions from structure of the enterprise. The comparative analysis of the considered organizational structures forms is lead. Besides procedure of various creation organizational structures is submitted.

Отсутствие современных методов организации управления на всех его уровнях в условиях институциональной неопределенности экономики переходного периода требует поиска рациональных форм хозяйствования, всемерно адаптированных к быстро меняющимся условиям внутренней и внешней экономической среды. Проводимые в России социально-экономические реформы самым непосредственным образом сказались на организации и результатах деятельности промышленных предприятий, в том числе нефтяных компаний. В результате реформ в России весьма высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги, что в свою очередь сформировало новые требования к параметрам и структуре активов, задействованных в производственном процессе. Структура активов предприятий оказалась неэффективной в смысле обеспечения оптимизации цен на производимые товары и услуги, их сбыта, переориентации производства на создание новой конкурентоспособной товарной продукции, а также обеспечения полной занятости работающих. Необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности продиктована прежде всего: невостребованностью на рынке производимой товарной массы; отсутствием работоспособной в условиях рынка системы организации и управления производственной, торговой и сбытовой деятельностью; физическим и моральным старением части активов предприятий; высоким уровнем затрат; наличием в структуре активов предприятия затратных объектов и рядом других причин.

Поскольку как одной из основных целей, которую преследует руководство предприятия, является получение максимальной прибыли при минимальных затратах, все усилия направлены на сокращение затрат, связанных с содержанием непрофильных и вспомогательных производств. В связи с этим программа реструктуризации предприятия напрямую связана с выводом вспомогательных служб и подразделений из его состава. При этом вновь возникающие организационные структуры требуют особого изучения и это в первую очередь вопросы о формах создаваемых организационных структур и их взаимодействии с предприятием, из состава которого они были выведены.

Для рассмотрения были выбраны следующие формы образования выведенных организационных структур: объекты социального назначения, вспомогательные службы, непрофильные виды деятельности. Объекты социальной сферы (жилые дома, детские учреждения, спорткомплексы) целесообразно передать на баланс муниципальных образований. Что касается объектов вспомогательного производства, часть из них рекомендуется реорганизовать в дочерние структуры. Остальные можно либо продать как самостоятельный бизнес, а убыточные - ликвидировать. Отдельные виды вспомогательных служб можно перевести на внешний подряд. К тому же имеются структуры, аналогичные выведенным подразделениям, и это позволяет создать конкуренцию, тем самым снижать цены на услуги и повышать качество.

Каждая из перечисленных форм была выбрана из анализа их достоинств и недостатков, а также с учетом специфики деятельности промышленного предприятия и преследуемых целей (схема, таблица).

Процедура создания организационных структур состоит из нескольких этапов. Первоначальным этапом для создания любой из рассматриваемых форм организационных структур является этап принятия решения на оперативном совете предприятия. Генеральный директор в соответствии с уставом имеет право принимать решения единолично, а по стратегическим вопросам принимать решения после обсуждения на оперативном совете компании.

© М.Г. Родионов, 2003

48

Реструктуризация вспомогательных подразделений...

Как бизнес

1

Продажа дочерней структуры

т

Как фонды

Целевой аспект форм организационных структур

Если предприятие входит в состав компании, то решение о его форме принимает совет организации-учредителя. А затем принятое решение направляется в совет директоров предприятия для реализации.

На основании принятого решения о создании дочернего предприятия генеральный директор предприятия издает приказ, в котором определяются координатор от ответственной службы, срок создания структуры, предупреждение работников о возможном сокращении, подготовка учредительных документов (устав, перечень имущества, передаваемого в уставный капитал, договор об условиях оплаты услуг, штатное расписание, контракт с руководителем) и срок их исполнения.

При привлечении внешнего подрядчика, перед изданием приказа, проводится тендер и осуществляется выбор подрядчика на оказание тех или иных услуг. И уже с учетом выбранного подрядчика оформляется пакет документов, необходимых для регистрации в налоговых органах и юстиции.

Сравнительный анализ различных форм организационных структур

Форма реструктуризации Достоинства Недостатки

Дочерняя структура - подотчетность; - возможность смены руководителя; - работа по согласованным планам и программам - ответственность за результаты фин-нансово-хозяйственной деятельности; - необходимость стабильного обеспечения заказами; - затраты на оснащение, охрану, уборку, медицинское обслуживание

Внешний подрядчик - отсутствие необходимости контроля за финансово-хозяйственной деятельностью подрядчика; - гарантия качества выполняемых работ и услуг - проблемы с поиском надежного подрядчика

Продажа - получение дохода от продажи имущества - сложность в поиске покупателя (затраты на рекламу и т. д.); - возможность потерь финансовых средств за счет снижения цены

Передача на баланс города (объекты жилья и социальной сферы) - сокращение затрат на содержание непрофильных производств за счет чистой прибыли - затраты на доведение объекта до требований городской власти; - потери финансовых средств при передаче имущества

49

М.Г. Родионов

После подготовки контракта с руководителем составляется перечень имущества, передаваемого в уставный капитал (в случае создания дочерней структуры), и перечень имущества, передаваемого в аренду (в случае передачи управления внешнему подрядчику). Перечень подписывается генеральным директором и главным бухгалтером материнской компании и директором и главным бухгалтером дочерней структуры в первом случае, генеральным директором и главным бухгалтером арендодателя и директором и главным бухгалтером арендатора - во втором. Параллельно с этим осуществляется перевод работников (создание дочернего предприятия) и увольнение и прием на работу сотрудников (внешний подрядчик) в новую структуру. С этого момента начинается производственная деятельность вновь созданной структуры.

При продаже структуры «как бизнес», так же как и в случае с привлечением внешнего подрядчика, проводится тендер и выбор покупателя с последующим оформлением документов по куплепродаже либо оформление договоров аренды имущества.

При передаче объектов непрофильного производства на баланс города первые два этапа такие же, как и в остальных случаях. После принятия решения учредителями о передачи ряда объектов социальной сферы на баланс муниципального образования руководство предприятия проводит переговоры с администрацией города. При принятии решения оформляются соответствующие документы о передаче объектов в муниципальную собственность, и, в случае необходимости, предприятие заключает договор на оказание услуг, оказываемых переданными структурами.

Как видно из вышеуказанных примеров, форма дочерней структуры не является конечным результатом преобразований, она лишь служит промежуточным этапом. Дочерней структуре предусматривается возможность расширения видов деятельности не только на предприятии, но и на внешнем рынке. По истечению установленного предприятием срока деятельности выведенной структуры как дочерней последняя может быть продана «как бизнес» либо «как фонды».

Под реализацией «как бизнес» понимается выкуп по истечению установленного предприятием срока дочерней структурой имущества, переданного ей в виде уставного капитала, у предприятия с целью последующего выхода на рынок и функционирования как самостоятельного предприятия или продажа организационной структуры как самостоятельно функционирующего предприятия, тем самым формируя конкурентный рынок и повышая качество оказываемых услуг.

Под реализацией дочерней структуры «как фонды» понимается продажа имущества предприятия внешним покупателям в силу несостоятельности выведенной организационной структуры как отдельно функционирующей организации.

Форма дочерней структуры позволяет выведенной службе постепенно самостоятельно выходить на рынок в поисках спроса на оказываемые услуги или производимую продукцию с одновременной частичной загрузкой мощностей структуры головным предприятием. Тем самым предприятие, из состава которого была выведена структура, создает условия для создания нового юридического лица, выступая в роли инкубатора в течение определенного срока с последующей его реализацией.

Относительно формы вывода служб и подразделений в виде передачи их внешнему подрядчику следует отметить, что внешний подрядчик может быть приглашен для оказания тех или иных услуг на базе аналогичной ранее существующей структуры предприятия или же на своей собственной базе. Другими словами, под внешним подрядчиком в данном случае понимается: а) привлечение сторонней организации; б) создание нового юридического лица на базе ранее существующей структуры.

50