Реструктуризация и повышение эффективности отдела продаж Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013

74

УДК 658 64 А. В. МОРОЗОВ

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия,

г. Омск

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

В статье предлагаются способы повышения эффективности отдела продаж, основанные на изменении его структуры, зарплатной мотивации и использовании информационных технологий. Научная новизна заключается в авторском видении того, как должны реализовываться эти подходы. В статье предложены не только концепции, но и конкретные инструменты, которые можно без дальнейшей доработки внедрять на предприятии.

Ключевые слова: повышение эффективности, автоматизация, отдел продаж, CRM.

Для объектов малого и среднего предпринимательства, особенно в сфере услуг, отдел продаж является ключевым звеном в цепочке получения прибыли. У большинства компаний сегмента B2B активные продажи являются каналом продаж, обеспечивающим более 80 % прибыли. Это связанно с тем, что в условиях высокой конкуренции и эквивалентности предоставляемых малым и средним бизнесом товаров и услуг конечному потребителю, особенно при первичном заказе, зачастую безразлично, кто именно окажет ему ту или иную услугу. Бренды малого бизнеса обычно в малой мере раскручены и узнаваемы, а из-за высокой конкуренции в сегменте B2B чаще поставщик товаров и услуг должен искать себе покупателя, а не наоборот. Эти факторы в значительной мере снижают эффективность любых рекламных компаний, как имиджевой, так и продающей направленности, что и делает прямые продажи основным каналом сбыта.

Это подводит нас к мысли, что одной из важнейших задач для малого и среднего бизнеса является организация эффективно работающего отдела продаж. Традиционно выделяют следующие этапы продажи [1]:

1) Поиск и оценка покупателя

2) Подготовка к контакту

3) Контакт с потребителем

4) Презентация и демонстрация товара

5) Преодаление разногласий и возражений

6) Заключение сделки

7) Сопровождение сделки

Наиболее распространенная структура отдела продаж выглядит следующим образом (рис. 1) [2].

В этой схеме менеджер по продажам берет на себя работу на всех семи выделенных нами выше этапах.

Рассмотрим усложненную структуру отдела продаж, включающую в себя такого специалиста, как

телемаркетолог, обрабатывающего первые два этапа продажи — поиск и оценка покупателя и подготовка к контакту менеджера по продажам. Это все осуществляется путем проведения первого звонка потенциальному клиенту, выяснение его заинтересованности, потребностей и прочей информации, которая поможет менеджеру по продажам в установлении коммуникации с клиентом (рис. 2).

Для анализа эффективности отдела продаж введем следующие параметры:

ITC ( Interested to call) — соотношение заинтересовавшихся товаром или услугой к количеству произведенных «холодных» звонков (без уточнения условий предоставления услуги).

CTI (customer to Interested) — соотношение количества клиентов к количеству людей, заинтересовавшихся товаром или услугой.

АС (average cost) — средняя стоимость товара \ услуги.

APC (average prime cost) — средняя себестоимость товара \ услуги.

SD1 — расходы на содержание одного телемаркетолога (заработная плата, налоги, стоимость содержания рабочего места) в день.

SD2 — расходы на содержание одного менеджера по продажам (заработная плата, налоги, стоимость содержания рабочего места) в день.

CСD1 (customer count per day) — норма контактов для телемаркетолога.

ССD2 — норма контактов для менеджера по продажам в день.

R — коэффициент, позволяющий учесть то, что менеджер компетентней телемаркетолога и сможет заинтересовать больше людей.

Для первой схемы показатель эффективности (прибыль в расчете на одного сотрудника отдела продаж) будет рассчитываться следующим образом:

Рис. 1

Рис. 2

ССБ2 * ІТС * СТІ * Я * (АС - АРС) - ЯБ2 .

Для второй схемы:

(ССБ2 * СТІ * (АС - АРС) -

ССБ2 ССБ2

- (ЯБ2 + ЯБ1* (ССБ2 * ІТС)))/(1 + ССБ2 * ІТС).

ССБ1 ССБ1

Часть из участвующих в схеме переменных могут быть приняты за константы в рамках одного предприятия. Для компании, занимающейся рекламой в Интернете (данные взяты по результатам деятельности реальной компании в течение 6 месяцев):

ІТС = 7 %

СТІ = 10 %

АС =10000 р.

АРС = 3000 р.

ББ1 =700 р.

ББ2 = 1000 р.

ССБ1 = 140

ССБ2 = 30

Я = 3

При этом при работе по первой схеме доход в день на одного сотрудника отдела продаж составит 3410 рублей, что при расходах на содержание одного менеджера в 1000 рублей дает нам 2410 рублей прибыли. При работе по второй схеме доход на одного менеджера составляет 21000 рублей, но при этом для обеспечения его бесперебойной работы необходимо 3,06 нагрузок телемаркетолога, что дает нам расходы в размере 1000 рублей на содержание менеджера и 2142 рублей на содержание телемар-кетологов. Соответственно, доход от связки менеджер — телемаркетологи составляет 17858 рублей, что в пересчете на одного сотрудника отдела продаж составляет 4398 рублей.

Подводя итог, можно сказать, что для компании, занимающейся интернет-рекламой, схема с разделением труда в отделе продаж позволяет работать на 29 % эффективнее, чем более консервативная схема без разделения труда. Можно предположить, что во многих других направлениях деятельности данная тенденция будет сохраняться.

Кроме того, схема с разделением имеет еще целый ряд важных преимуществ:

1) предлагает больше параметров, имеющих потенциал для роста;

2) позволяет значительно ускорить формирование отдела, так как требования к компетенции и сроки обучения телемаркетологов значительно меньше, чем у менеджеров по продажам;

3) отдел телемаркетинга частично решает кадровую проблему отдела продаж, так как лучшие телемаркетологи могут быть переведены в менеджеры по продажам (возможно их обучение без отрыва от рабочего процесса);

4) при большей степени разделения труда легче проводить автоматизацию бизнес процессов;

5) при использовании такой схемы легче выявить ключевые численные показатели работы специалис-

та, для того чтобы формировать премиальную часть его зарплаты на основе этих показателей.

Безусловно, одним из наиболее эффективных мотиваторов для сотрудника является уровень его заработной платы [3]. Практика, когда сотрудники отдела продаж получают небольшой оклад и значительную премию в зависимости от объема их продаж, сложилась на подавляющем большинстве предприятий малого бизнеса. В рамках данной статьи рассмотрена возможность значительного усложнения условий расчета премиальной части зарплаты менеджеров по продажам (табл. 1).

Варьируя обозначенные в табл. 1 элементы расчета премии, удается достигнуть значительного повышения эффективности работы отдела продаж за счет повышения мотивации менеджера по продажам.

Эффективности работы телемаркетинга также можно значительно увеличить:

1. Звонить именно в те категории предприятий, для которых отклик на интернет-маркетинг наиболее положительный.

2. Собирать в автоматическом режиме персонализированную информацию по клиенту, что в значительной мере располагает его к себе.

3. Минимизировать время ожидания дозвона.

Для решения первой задачи необходимо собирать

статистику по всем звонкам отдела телемаркетинга и накладывать ее на сетку категорий предприятий и городов.

Телемаркетолог не должен выбирать, в какие компании звонить, это делается руководителем отдела продаж на основе аналитики распределения положительных откликов по различным городам и сферам деятельности.

Для автоматизации дозвона можно применить следующую технологию: звонок идет сразу на три номера. Тот, по которому отвечают раньше, — соединяется с телемаркетологом, остальные два набора номеров сбрасываются. Данная технология позволяет экономить на дозвоне до 65 % времени и значительно повысить эффективность работы телемаркетолога.

Для сбора в автоматизированном режиме информации по клиенту можно использовать как Интернет, так и различные информационные справочники, находящиеся в открытом доступе. Для этого в первую очередь необходимо определить, какие параметры клиента являются важными, для построения с ним диалога по продаже товара или услуги. Например, при продаже услуг интернет-маркетинга автоматический сбор важнейших параметров можно организовать следующим образом:

1. Пока идет автоматический набор номера, программа определяет, к какой рубрике предприятий относится компания, в которую идет звонок.

2. Из специально разработанных автором диссертации таблиц берутся поисковые запросы, характерные для данной рубрики.

3. Программа определяет адрес сайта данной компании.

4. Программа определяет позицию сайта компании по данным запросам.

ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013

Элементы формулы для расчета премиальной части заработной платы

Элемент расчётной формулы Цель включения в формулу

Процент от продаж Мотивирует заключить ежемесячно сделок на наибольшую сумму.

Премия лучшему менеджеру Вводит соревновательный фактор.

Премия за выполнение плана отделом Вводит круговую поруку. Если сотрудник не выполняет план, то он подвергается психологическому давлению, так как целый отдел из-за него получит меньшую заработную плату. Кроме того, это в значительной мере развивает взаимопомощь.

Повышение процента от продаж за преодоление каждых 30 000 рублей в объеме продаж Устанавливает психологические ступеньки. Сотруднику кажется, что нужно заключить еще одну сделку и тогда он получит больший процент со всех сделок, которые были получены ранее в этом месяце. Практика показывает, что такое разбиение по ступенькам, мотивирует значительно сильнее, чем просто равномерное увеличение процента в зависимости от объема продаж.

Небольшой «вечный» процент от проектов на продвижении Проекты на продвижении могут быть в компании много лет и ежемесячно исправно платить по счетам. Если дать менеджеру по продажам небольшой процент от этих оплат, то постепенно у него будет накапливаться сумма, которую он будет получать, даже если не будет делать продажи. Этот накопленный за несколько лет багаж в значительной мере удерживает менеджера от смены места работы, так как при увольнении он теряет то, что накапливал долгое время.

Премия за стабильно высокий результат. Если за последние три месяца у менеджера были стабильно высокие продажи, то он получает дополнительную премию Данная премия мотивирует менеджера обеспечивать план продаж даже во время отпуска, болезни и так далее, так как провалив план продаж в одном месяце, он будет недополучать премию в следующие три.

Дополнительные премии 1 июня и 28 декабря Наиболее эффективным, с точки зрения, продаж является время с сентября по декабрь и с марта по конец мая. Премии 1 июня и в 28 декабря значительно снижают вероятность увольнения в данный период, так как сотрудник хочет сначала получить премию и только потом уволиться.

5. Если на продвижении есть проекты с такой же тематикой, то они направляются телемаркетологу.

6. Если на продвижении есть проекты из того же города, то они так же показываются телемаретологу.

Таким образом, пока идет дозвон, телемаркетолог получает информацию и его разговор строится на конкретных позициях сайта. Кроме того, он может тут же привести в качестве аргумента компании такой же специфики, как и потенциальный клиент, которые уже находятся на продвижении и получили его результаты. Кроме того, есть возможность посмотреть всех клиентов из того же самого города. Практика внедрения данной технологии показала, что повышение повысило количество передач на 1000 звонков, в 4,7 раза.

Подводя итог, можно с уверенностью сказать следующее: новые информационные технологии, а также системный подход могут позволить в значительной мере увеличить эффективность отдела продаж и прибыльность бизнеса в целом. С развитием рынка и повышением уровня конкуренции

данные технологии будут все более и более востребованы.

Библиографический список

1. Адамс, С. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры / С. Адамс ; пер. с англ. А. Шалек. — Мн. : Амал-фея, 2009. - 224 с. - ISBN 985-б01-579-0.

2. Кокран, П. Продажи по телефону при помощи исходящих звонков / П. Кокран. — М. : HIPPO, 2004. — 191 с. — ISBN 5-98293-022-9.

3. Крутов, Д. И. Отдел продаж под ключ / Д. И. Крутов, С. Капустин. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 224 с. — ISBN 978-5-91б57-б82-5.

МОРОЗОВ Андрей Владимирович, аспирант кафедры «Управление качеством и сервис».

Адрес для переписки: bartemiliano@yandex.ru

Статья поступила в редакцию 18.10.2013 г.

© А. В. Морозов

Книжная полка

Тавокин, Е. П. Основы методики социологического исследования : учеб. пособие для вузов по специальности 040201 «Социология» / Е. П. Тавокин. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 236 с.

В учебном пособии излагаются принципы разработки программы социологического исследования и основные методы получения эмпирической информации: наблюдение, контент-анализ, опрос, социометрия, экспертные оценки, фокус-группы. Рассматривается методика обработки эмпирических данных.

Рекомендовано студентам вузов, аспирантам, научным работникам и управленцам, а также слушателям различных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации, в которых предметом изучения являются исследования социальных процессов.