CC BY
15
sessment methodology]. Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta im. G. V. Plekhanova, no. 8 (2012): 80-87.
Khalina, V. Yu., and Vasylieva, T. S. "Kliientooriientovanist yak nova paradyhma vedennia biznesu" [Client orientation as a new paradigm for doing business]. Ekonomika ta derzhava, no. 9 (2018): 75-78.
Kharskiy, K. "Klientoorientirovannost kak ona yest" [Customer focus as it is]. http://blog.harsky.ru/ KnueHT00pueHTup0BaaHH0CTb-KaK-0Ha-ec/
Khutorskyi, P. O., and Stepura, V. A. "Kliientooriientovanist stratehichnoho menedzhmentu yak vyklyk ekonomichnoi nestabilnosti" [Client orientation of strategic management as a challenge of economic instability]. Ekonomika i menedzhment 2017: Perspektyvy intehratsii ta innovatsiinoho rozvytku. Dnipro, 2017. 51-53.
Lazorenko, L. V. "Osoblyvosti systemy kliientooriientova-noho upravlinnia pidpryiemstvamy mobilnoho zvlazku" [Features of the system of client-oriented management of mobile communication enterprises]. Naukovyi visnyk Uzhhorodskoho natsionalnoho universytetu, no. 11 (2017): 90-93.
Loshkov, V. "Klientoorientirovannost, v chem sut" [Customer focus, what is the essence]. http://webinary.com.ua/ publ/stati_dlja_kazhdogo/klientoorientirovannost_v_chem_ sut/6-1-0-1298
Morhulets, O. B. "Kliientooriientovana model servis-menedzhmentu" [Client-oriented model of service management]. Naukovyi visnyk Khersonskoho derzhavnoho universytetu, vol. 4, no. 9 (2014): 111-115.
Pyvennyy, I. Ya. "Kliyentooriyentirovannyy podkhod k razvitiyu organizatsii" [Customer-oriented approach to the development of the organization]. Almanakh sovremennoy nauki i obrazovaniya, no. 6 (2015): 132-135.
Rarasuraman, A. A., Zeitaml, V., and Berry, L. "Sonsertual Model of Service Quality and its Implications for Further Research". The Journal of Marketing, vol. 49, no. 4 (1985): 41-50.
Riabokon, N. P., and Martinovych, V. H. "Indykatory kliien-tooriientovanoho pidkhodu" [Indicators of client-oriented approach]. Naukovyi visnyk Khersonskoho derzhavnoho derzhavnoho universytetu, vol. 2, no. 21 (2016): 104-107.
Ryzhkovskiy, B. "Kogda kliyent golosuyet dengami?" [When does a customer vote with money?]. Upravleniye kom-paniyey. 2005. https://www.marketing.spb.ru/lib-mm/btl/ money_vote.htm
Vantukh, T. Z. "Sutnist ta vyznachennia poniattia «kliientooriientovana depozytna polityka»" [The essence and definition of "client-oriented deposit policy"]. Finansovo-kredytna diialnist: problemy teorii ta praktyky, no. 2 (2015): 17-25.
Vasilev, G. A. Povedeniye potrebiteley [Consumer behavior]. Moscow: Vuzovskiy uchebnik, 2004.
УДК 005.953.2-053.81:[334.7:005.942] JEL: M12
РЕКРУТИНГ У КОНСАЛТИНГОВИХ КОМПАН1ЯХ У КОНТЕКСТ ЗМ1НИ ПОКОЛ1НЬ
®2019 МАХОВА Г. В., ПАНАСЮК В. В.
УДК 005.953.2-053.81:[334.7:005.942] JEL: M12
Махова Г. В., Панасюк В. В. Рекрутинг у консалтингових компашях у контекст змши поколшь
Мета cmammi полягае в iдентиф'шаци основних проблем в управлшн'! персоналом консалтингових компанш та визначенн можливих напрям/в ix подолання. Описанi основн етапи рекрутингового процесу ствробтниюв консалтинговое компани. Виявлено чинники, якi впливають на його ефектившсть, серед яких найб'шьше значення мають методи та способи в'дбору персоналу. Запропоновано доповнити процес в'дбору техш-ками, якi дозволять виявити псиxологiчнi якост'!, цннш ор'кнтири та кар'ерт плани кандидат'в з урахуванням особливостей покол'тня Z. Це дозволить зб'шьшити життевий цикл ствробтниюв у компани та уникнути додаткових витрат, пов'язаних iз замщенням ствробтниюв, що зв'шьнилися.
Кпючов'1 слова: консалтинговi компанИ, управлння персоналом, життевий цикл ствробтника, рекрутинговий процес, етапи рекрутингового процесу, покол'тня Z, методи та способи в'дбору персоналу. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2019-6-251-258 Рис.: 2. Табл.: 2. Ббл.: 8.
Махова Галина BiKmopiBHa - кандидат економнних наук, доцент, доцент кафедри стратеги бiзнесу, Кивський нацональний економiчний ушвер-ситет iм. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Ки(в, 03057, Украна) E-mail: halyna.makhova@kneu.ua
Панасюк Biкmopiя Васил'тна - магшр, Кивський нацональний економ'мний ушверситет iм. В. Гетьмана (просп. Перемоги, 54/1, Ки(в, 03057, Украна)
E-mail: victoria.neonila.panasiuk@gmail.com
УДК 005.953.2-053.81:[334.7:005.942] UDC 005.953.2-053.81:[334.7:005.942]
JEL: M12 JEL: M12
Махова Г. В., Панасюк В. В. Рекрутинг в консалтинговых компаниях Makhova H. V., Panasiuk V. V. Recruiting in the Consulting Companies
в контексте смены поколений in the Context of Generation Change
Целью статьи является идентификация основных проблем в управле- The article is aimed at identifying the main problems in the management
нии персоналом консалтинговых компаний и определение возможных of staff of consulting companies and defining possible directions to solving
направлений их решения. Описаны этапы рекрутингового процесса . , , , ,
them. The stages of recruitment process of employees of a consulting com-
сотрудников консалтинговой компании. Определены факторы, вли-
,, з е pany are described. The factors that influence its effectiveness are defined, яющие на его эффективность, среди которых наибольшее значение
имеют методы и способы отбора персонала. Предложено дополнить among which methods and ways of staff selection are the most important It
процесс отбора техниками, позволяющими определить психологиче- is pr°p°sed to supplement the selection process with techniques that allow
ские качества, ценностные ориентиры и карьерные планы кандида- to determine psychological qualities, values and career plans of candidates,
2S1
тов с учетом особенностей поколения Z. Это позволит увеличить жизненный цикл сотрудников и избежать дополнительных затрат, связанных с замещением уволившихся сотрудников. Ключевые слова: консалтинговые компании, управление персоналом, жизненный цикл сотрудника, рекрутинговый процесс, поколение Z, методы и способы отбора персонала. Рис.: 2. Табл.: 2. Библ.: 8.
Махова Галина Викторовна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры стратегии бизнеса, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина)
E-mail: halyna.makhova@kneu.ua
Панасюк Виктория Васильевна - магистр, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (просп. Победы, 54/1, Киев, 03057, Украина) E-mail: victoria.neonila.panasiuk@gmail.com
taking into account the characteristics of the Generation Z. This will increase the life cycle of employees and avoid the additional costs associated with replacing the resigned staff.
Keywords: consulting companies, staff management, life cycle of employee, recruitment process, Generation Z, methods and ways of selection of staff. Fig.: 2. Tabl.: 2. Bibl.: 8.
Makhova Halyna V. - PhD (Economics), Associate Professor, Associate Professor of the Department of Business Strategy, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave., Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: halyna.makhova@kneu.ua
Panasiuk Victoria V. - Master, Kyiv National Economic University named after V. Hetman (54/1 Peremohy Ave, Kyiv, 03057, Ukraine) E-mail: victoria.neonila.panasiuk@gmail.com
Cтрiмкий розвиток науково-техшчного прогре-су сприяе активному поширенню шновацш-них методiв виробництва та шформацшних технологш. Це приводить до змш в управлшш персоналом, формування «людяних» оргашзацш, в яких саме люди виступають головним активом, перегляду компашями щнностей та прюритепв. На перший план виходять проблеми вдосконалення управлшня персоналом в^пов^дно до виклишв i тенденцш су-часного бiзнесу: перегляд систем мотиваци та вина-город, програм розвитку, навчання та лидерства, удо-сконалення рекрутингу тощо. Питанням управлшня персоналом присвячеш пращ Е. Демшга, Е. Майклза, Х. Хендфкд-Джонса та Е. Екселрода, Д. Ульрка, Ф. Герцберга, Б. Сшдермана та багатьох шших.
Основна увага зазвичай придкяеться управлш-ню персоналом у контекст оргашзаци пращ, мотиваци, лидерства. Сучасш ж тенденщ! у сферi управлшня персоналом на перше мкце висувають щншсть людей, удосконалення робочого простору, забезпечення довгострокових перспектив пращвнишв тощо. Про-в^ними компашями у сферi управлшня персоналом традищйно вважалися консалтингов^ зокрема компани «велико! четвiрки». Але й щ компани сьогодш стикаються з певними проблемами з персоналом.
Метою статт е ^дентифшащя основних проблем в управлшш персоналом в консалтингових компашях та визначення можливих напрямiв !х подолання.
Сучасш компани знаходяться шд впливом низки факторiв, як змшюють процес управлiння на вах рiвнях та в ус1х функщях. Зокрема, змiни вкбувають-ся в управлшш персоналом, i !х слд розглядати в по-ведiнковому та технолопчному вимiрах.
Поведiнковий вимiр в1дображае розбiжностi в цiнностях, поглядах на життя, роботу та кар'еру пред-ставниюв рiзних поколiнь. Сьогоднi керiвники ком-панiй та HR-фахiвцi управляють сшвробиниками, якi належать до рiзних поколiнь, вiдповiдно, мають рiзнi очкування, використовують рiзнi пiдходи та методи роботи. Так, пращвники поколiння У характеризуются тяжiнням до сшвпращ, прагнуть швидких ре-
зультатiв, достатньо комушкативш, цiнують в1льну атмосферу. Поколшня працiвникiв, що народженi на-прикшщ ХХ - початку ХХ1 стол1ття - перше повшс-тю цифрове поколшня. 1х цiннocтi поки ще у прoцеci формування, але психологи в1дзначають cхильнicть до iндивiдуалiзму, самовпевнешсть, прагнення уcпiху [1]. Вiдмiннocтi поколшь створюють дoдаткoвi труд-нoщi при пiдбoрi персоналу, фoрмуваннi команд, ви-бoрi програм навчання та розробщ систем мотиваци для cпiврoбiтникiв. Заради ефективно'! роботи компани корпоративна культура повинна враховувати, штегрувати та балансувати щнносп рiзних пoкoлiнь.
Особливост1 пoкoлiнь мають бути врахoванi й при розробщ програм навчання. Так, експерт у сфе-рi ocвiти Дж. Коатс (J. Coates) у пращ «Поколшня та cтилi навчання» дае такi поради щодо стилю навчання поколшня Z [2]:
+ cтруктуризацiя навчального процесу; + вiзуалiзацiя шформаци; f яскраве, позитивне подання шформаци; f усне сп1лкування;
f забезпечення ефективного зворотного зв'язку.
Технолопчний вим1р в1дображае вплив шнова-ц1й та техн1ко-технолог1чних зм1н на процес управл1ння персоналом. Настання «Industry 4.0», елементами яко! е використання к1берф1зичних систем (англ. Cyber-Physical System (CPS)), «хмарних технолог1й», когн1тивних технолог1й, автоматизац1я процес1в, використання штучного штелекту зумов-люють принципов1 зм1ни в управл1нн1 персоналом, серед яких можна вид1лити, зокрема, так1: застосу-вання нов1тн1х технолог1й на робочих м1сцях змушуе прац1вник1в освоювати нов1 в1дпов1дн1 навички, не-обх1дн1 для роботи з ними; перерозпод1л традицшних завдань через використання нових технологш [3; 4].
Змша щншсних ор1ентир1в нових поколшь у по-еднанн1 з технолог1чними зрушеннями кидае виклик 1снуючим моделям управлшня персоналом. Неминучими е модифшацш процесу в1дбору, зм1на прюрите-т1в у процес1 розвитку та навчання персоналу. Зокре-
ма, процес рекрутингу сьогодш виходить за тради-цшш межi пiдбору пращвника на вiдповiдну посаду та перетворюеться на пошук талантiв [5].
Особливо гостро питання ефективного рекрутингу постае сьогодш для консалтингових компанш в Укра'М. Традицшно данiй сфер1 притаманний достатньо високий показник плин-ностi кадрiв, оскiльки часто консалтинговi компани розглядаються молодими фахiвцями як мшця для старту кар'ери та розвитку професшних компетенцiй для подальшо! роботи в iнших сферах. Але останшм часом компани, зокрема компани «велико! четвiрки»J стикаються iз проблемою суттевого скорочення часу життевого циклу сшвробинишв, що вiдображаеться на ефективносп роботи компанГ!, зростаннi витрат, пов'язаних iз замiщенням зв1льнених спiвробiтникiв тощо. У життевому циклi працiвника консалтингово! компанГ! традицiйно вид1ляються такi стади:
I. Прийом - вiдбiр, документальне оформлення спiвробiтника та його вихГд на роботу.
II. Адаптацiя та навчання - знайомство з ком-пашею та колективом, внутрiшнiм розпорядком, функцiональними обов'язками. На цьому етат сшв-робiтник усвiдомлюе сутнiсть роботи, штенсивно оволодiвае професiйними знаннями та навичками. Ефектившсть працiвника вiдносно нижча, шж на на-ступних стадiях життевого циклу.
III. Стадiя трудово! активностi - використання на практищ набутих знань та досвiду, поглиблення знань, ускладнення професшних завдань, що виконуе пращвник. На цш стади пращвник мае сильнi мотиви для подальшого розвитку.
IV. Професiйна реалiзацiя - для цiе! стадГ! ха-рактерне стрiмке зростання професiйного рiвня пра-цiвника, розширення його повноважень, шдвищення рiвня вiдповiдальностi. Це проявляеться у залученш до управлiння проектами, контролi за виконанням завдань молодшими членами команди, комунiкацГ! з Тентом тощо.
V. Зниження професiйно! активност та зростання управлшсько! активносп - на данш стади пращв-
ник вичерпуе можливосп зростання в професшнш сферi, але залучаеться до управлшсько! дiяльностi: координацiя декiлькох проекпв, участь в управлiннi компанГ!, взаемодiя з клiентами i т. ш.
VI. Вксутшсть бажаного розвитку - характерна при досягненш верхньо! межi професiйного зростання в данш компани, але при цьому власний потенщал пращвника реалiзований не повшстю. Це призводить до того, що пращвник або покидае компанго, або змГ-нюе функцiональну сферу всередиш компанГ!.
Фактично життевий цикл пращвника збиаеться з його кар'ерним просуванням, традицшним сцена-рiем якого е прихГд на позицГю спецiалiста першого рiвня/аналiтика/молодшого консультанта та про-ходження подальших рГвнГв до партнера/старшого партнера.
За умови слiдування традицiйному плану кар'ер-ного розвитку кожен рiвень кар'ери спГввГдноситься з певним етапом життевого циклу ствробиника (рис. 1).
Зазвичай, вГдповГдно до традицiйного кар'ерного плану, пращвник завершував свГй життевий цикл у компани шсля досягнення максимально! про-фесiйно! реалiзацi!. Проте сьогодш спостеркаеться тенденцiя скорочення життевого циклу ствробини-кГв, вони переривають його на стад!! адаптацГ!, навчання або трудово! активносп, не досягаючи максимально! професшно! реалiзацi!. Це знаходить вiдображення у зростаючш ккькосп зв1льнених працiвникiв першого та другого року, саме вони становлять найбкьшу частку в структур! звкьнених пращвнишв (рис. 2).
Необхкшсть замГщення звГльнених пращвни-кГв зумовлюе зростання витрат на шдбГр, адаптащю та навчання нових спГвробГтникГв. У середньому щ витрати оцГнюються на рГвш 16-17 тис. грн при замГ-щеннГ одше! посади. Також слГд ураховувати втрати доходу внаслкок замГщення сшвробтгника. Резуль-тати аналГзу показали, що результатившсть використання робочого часу новоприйнятих сшвробГтниюв суттево вГдрГзняеться в1д результативносп тих, хто мае досвк роботи (табл. 1).
Кар'ерний р1вень
Рис. 1. Традицшний план кар'ерного розвитку спiвробiтника консалтингово!' компани
<
<
о
ш
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
2016 2017 2018
■ Партнер (бтьше 5 рокт) 2% 2% 2%
■ Партнер 10% 10% 3%
■ Менеджер 25% 14% 10%
Старший спецтлкт 20% 25% 15%
■ Спецтлкт третього р1вня, 20% 18% 14%
■ Спецтлкт другого р1вня 12% 17% 28%
■ Спецтлкт першого ртня 10% 14% 28%
Спещалкт третьего ртня Партнер
■ Спещалкт першого ртня иСпецтлктдругого р1вня
■ Старший спецтлкт ■ Менеджер
■ Партнер (бтьше 5 рок1в)
Рис. 2. Структура звшьнених працiвникiв компанп «велико!' четвiрки» у 2016-2018 рр.
Таблиця 1
Результатившсть використання робочого часу новоприйнятими пращвниками та працiвниками з досвiдом у консалтингових компанiях на рiзних кар'срних рiвнях*
Кар'срний рiвень Результатившсть використання робочого часу пращвником з досвщом Результативнiсть використання робочого часу новоприйнятим пращвником
Спецшкт першого ртня 0,5 0,35
Спецшкт другого ртня 0,7 0,42
Спецшгст третього ртня 0,9 0,63
Старший спецшкт 1 0,7
Менеджер 0,8 0,72
Партнер 0,7 0,56
о_ <
<
2 ш
Прим1тка: * - тд результативнiстю розумieться частка часу, що придтяеться вирiшенню професiйних проектних завдань, у загальному робочому час прaцiвникa.
Отже, виникае протирiччя: чому при високо-му рiвнi привабливост та бажаностi роботи в консалтингових компанiях, особливо «велико! четвiрки», для випускникiв вищих навчальних закладiв, молодих фахiвцiв, значному конкурсi на вакантш посади, можливостi швидкого кар'ерного зростання, пращвники звiльняються через 1-2 роки роботи? Традицшно притаманний консалтинговш сферi високий рiвень плинностi персоналу поясню-еться значним психологiчним навантаженням, ру-тиннiстю роботи для фахiвцiв нижчих рiвнiв, склад-нiстю роботи для пращвнишв бiльш високих рiвнiв
тощо. Але, незважаючи на це, ранше життевий цикл пращвнишв тривав довше. Пояснения скорочення життевого циклу пращвнишв можна знайти в такому: до компанп приходять пращвники поколшня 7, як1 мають специфiчнi очiкування вiд роботи, по-своему бачать власну кар'еру та можливост професшного розвитку. У ц1лому для них притаманно не залишати-ся тривалий час на одному мкщ роботи, вони праг-нуть одразу бути залученими до вирiшення реальних бiзнес-задач, розвивати свiй лiдерський потенцiалJ при цьому отримувати шдтримку наставникiв, мати гнучкий графк роботи [6; 7]. Через нев^дпов^дшсть
очкувань щодо роботи дшсносп, неможливосп са-мореалГзацГ! на ранн1х стадГях життевого циклу, не-сшвпадшнГ цшностей пращвника та компанГ! багато спещалшпв першого та другого року звкьняються з консалтингових компанш. ВГдповГдно, для уникнення таких проблем необхГдно враховувати щ аспекти на еташ вГдбору персоналу та обирати сшвробинишв, як максимально шдходять компанГ! не спльки за на-вичками та знаннями, але й за баченням роботи, цш-ностями тощо.
Зазвичай рекрутинг у консалтингових компаш-ях передбачае так! етапи: попереднш вГдбГр, перевГр-ка кандидатш, остаточний вГдбГр, оргашзащя виходу на роботу.
Етап попереднього вГдбору передбачае аналГз джерел, що використовуються для залучення кандидатш, аналГз !х докуменпв (анкет, резюме, характеристик, рекомендацш) на вГдповГдшсть вимогам компанш. Переважно для пошуку кандида-тш використовуються зовншт джерела, серед яких особливу роль вГдграють штернет-ресурси розмГ-щення вакансш та резюме, так! як Work.ua, Rabota.ua, HeadHunter.ua. М1жнародт консалтингов! компанГ! мають власн портали для розмщення вакансш та подач! резюме, залучають аутстафшговГ компанГ!. !н-формащя про вакансГ! розмщуються на корпоратив-них сторшках у сощальних мережах, поширюеться у вищих навчальних закладах. Компанш БеЫйе, на-приклад, запровадила бота-ректрутера. Результатом даного етапу е ршення про дощльшсть особисто!' зу-стрГч! з кандидатом.
Другим етапом е перевГрка кандидапв. На цьо-му еташ надзвичайно важливо правильно обрати ме-тоди та технолог!! для оцшки вГдповГдних якостей, компетенцш та навишв претенденпв. Зазвичай пере-вГрка кандидапв включае телефонну сшвбеаду, тес-тування когштивних здГбностей (тест на розумшня числово! шформацГ!, тест на вербальн зд1бносп, зна-ння шоземно! мови тощо), шдив1дуальш сшвбеади з фахГвцем з шдбору персоналу, з менеджером вГддлу компанГ!, до яко! прагне потрапити кандидат.
Остаточний в^дДр передбачае формування щ-лшного уявлення про кожного з кандидапв за результатами аналГзу персональних даних, анкетування, даних сощальних мереж, випробувань тощо, а також порГвняння кандидапв та виявлення оптимального з них для вГдкрито! вакансГ!.
Оргашзащя виходу на роботу включае реестра-цш в шформацшнш систем! компанГ!, оформлення сшвробиника, складання та шдписання трудового договору.
Така процедура рекрутингу е типовою для кон-салтингових компанш, при цьому використовуються р1зш методи оцшки кандидатш залежно вГд специфки вакансГ!. Незважаючи на тривалу та ретельну процедуру вГдбору персоналу, компанГ! стикаються ¡з про-
блемою нев1дпов1дносй пращвниюв посадГ, !х незадо-волешстю роботою, умовами тощо. Так, опитування ствробинишв, що вже звкьнилися або збираються це зробити, показали, що серед причин такого ршення: + неефективна первинна адаптац1я - сшвробк-нику не вдалося вникнути в сутшсть роботи, увшти в колектив, налагодити в!дпов1дт зв'язки;
+ розбшшсть мГж планом кар'ерного розви-тку, що прийнятий у компанГ!, та особистими кар'ерними намГрами пращвника; + хибне уявлення про роботу, певна «романти-зац1я» професшно! д1яльносп консультанпв.
Для уникнення ситуацГ! скорочення життевого циклу сшвробггника компан1ям дощльно шдвищити ефектившсть рекрутингу, що дозволить вГдбирати працшникш ¡з вГдповГдними цшностями, поглядами, кар'ерними планами. Сьогодн фахшщ у сфер! управ-лшня персоналом наполягають на тому, що вГдбирати сшвробГтниюв у компанГ! треба не за знаннями та на-виками, адже !х можна набути, а за стльними цшнос-тями, здатшстю адаптуватися до нових змш Г «при-страсй» до роботи [8].
Уход! проведення аналГзу були визначеш фак-тори, що суттево впливають на ефектившсть вГдбору персоналу в консалтингових компанГ-ях. Серед них так!:
1) методи та техтки тдбору - визначають джерела та процедури первинного шдбору кандида-тш на посаду, способи !х випробування, критерГ! оцГ-нювання. Методи та технки залежать вГд профГлю вакансГ!, компетенцш, необхГдних для не!. Вони спря-мован на максимально точку оцшку профГлю компетенцш кандидата;
2) управлшсьт ршення у сферi персоналу -структура персоналу в компанГ!, полГтика кар'ерного зростання, заробино! плати, корпоративна культура, розвиток бренда роботодавця тощо;
3) демографiчний фактор - вш проявляеться в особливостях сучасного ринку пращ: демографГч-на криза, мкрацшт тенденцГ!, розбГжност в способ! життя та свкосприйнятп рГзних поколшь. У цьому контекст! важливими е сощально-психолопчш осо-бливосп потенцшних кандидапв: цшносй, мотиви, свГтогляд;
4) робота служби персоналу - фах1вщ дано! служби е основними виконавцями в пошуку та вГд-борГ персоналу, але !х дГ! пГдпорядковуються полГтиц! компанГ!, управлГнським ршенням у сфер! персоналу, особливостями ринку пращ;
5) шформацшт технологи - Ытернет, хмарш та когнГтивнГ технолог!! спрощують процес пошуку кандидапв, !х облГк та супровГд персональних даних в шформацшних системах. Складшсть полягае в необхГдностГ ГнтеграцГ! шформацшно! системи, яка застосовуеться для облку персоналу, та ГнформацГй-
Q_ <
но! системи для выбору персоналу. Для мiжнародних компанш проблема полягае в iнтеграцГi мiжнародних рекрутингових порталiв iз вiтчизняними ресурсами розмщення вакансiй;
6) бренд роботодавця - його основу формуе корпоративна культура, мiсiя та фiлософiя компанй, економiчнi та соцiально-психологiчнi переваги, що надаються спiвробiтникам компанй, а також ункаль-нiсть та iдентичнiсть бiзнесу компанй.
Вплив даних факторiв на рiвень ефективностi процесу рекрутингу та можливкть впливу на них з боку компанй були оцшеш групою екс-пертiв, до складу яко! увiйшли менеджери з персоналу, старшi спецiалiсти та менеджери одше! з великих мiжнародних консалтингових компанш. Так, за !хньою оцшкою, демографiчний чинник мае певний вплив на дiяльнiсть консалтингових компанiй саме в розрiзi цiннiсних орiентирiв представнишв рiзних по-колiнь. Компанй, своею чергою, можуть впливати на цей чинник лише опосередковано - через шдвищен-ня освитого рiвня потенцшних кандидатiв, освiтнi програми в рiзноманiтних навчальних закладах.
Суттевий вплив мае бренд роботодавця, осюль-ки певна частина кандидапв на посади в^дмовляють-ся вiд позици в компанй через нев^ддов^дшсть бренда компанй !хшм прiоритетам.
Безпосереднiй вплив на ефектившсть рекру-тингу мае служба персоналу, саме вона виступае фiльтром на входi людських ресурсш до компанГ!. Вiд яшсного опрацювання даних ус1х кандидатiв щею службою залежить, якi саме сшвробиники будуть прийнятi в компанiю.
Методи i технiки рекрутингового процесу мають визначальне значення для його ефективность Вони передбачають системну взаемодiю з шформацшною
системою управлiння людськими ресурсами. У зв'язку з розвитком Big Data та штучного штелекту зростае значення шформацшних технологiй, використан-ня яких може вдосконалити управлшня персоналом i пiдвищити ефективнiсть роботи служб персоналу, замшивши рутинш процеси, збмьшивши потужнiсть iнформацiйноí бази щодо потенцшних кандидапв та фактичних працiвникiв, розширити перелiк джерел пошуку кандидатiв, знизити роль людського фактора в процеа выбору та пошуку кандидатiв.
Отже, одним iз способiв подолання проблеми скорочення життевого циклу спiвробiтникiв консалтингових компанш е вдосконалення рекрутингового процесу з метою выбору кандидайв не ткьки за знаннями, здiбностями i навичками, але й з урахуванням i^ цiннiсних орiентирiв, розумiння спе-цифiки роботи, плану кар'ерного просування тощо.
У табл. 2 узагальнено недолки традицiйного процесу рекрутингу на кожному етат та ix насмдки.
На наш погляд, подолати даш недолiки можна двома основними способами:
+ удосконалення метоЫв та техтк вгдбору персоналу - передбачае впровадження нових ме-тодiв тестування кандидапв, псиxологiзацiю процесу ix выбору, iндивiдуалiзацiю процесу адаптаци. Данi заходи бкьшою мiрою спря-мованi на другий i третiй етапи рекрутингу -випробування та остаточний в^дДр; + впровадження шформацшних технологш пошуку та вгдбору персоналу - автоматизащя пошукового процесу та ^дентифшащя опти-мальних претендентiв шляхом обробки даних, наявних в шформацшних джерелах системи, що штегрована з вйчизняними ресурсами розмщення вакансш та резюме.
Таблиця 2
Недолги традицiйного процесу рекрутингу в консалтингових компанiях
Етап рекрутингу Недолги Наслiдки
1. Пошук i попередшй вiдбiр канди-датiв Обмеження в потужностi опрацювання значного обсягу шформацп Подовження термшу вiдбору персоналу
2. Випробування претендента на посаду Процедура вщбору позбавлена ана-лiзу здiбностi до ствроб^ництва, роботи в команда лщерства, персо-нальних якостей, виявлення цшшсних орieнтирiв Найм бтьшо! кiлькостi спiвробiтникiв та 'х «природне вiдсiювання» в ходi адаптацй. Звтьнення працiвникiв через вщ-мiннiсть у особистих i корпоративних цiнностях, нездатшсть виконання професiйних обов'язкiв тощо
3. Остаточний в^р Профiль вакансiй метить недостат-ньо критерпв для визначення оптимального кандидата Звтьнення ствробтиш, якi недо-статньо вщповщають реальному про-фiлю позици
4. Адаптацiя персоналу Адапта^я не враховуе особистiсних соцiально-пихологiчних i когштивних характеристик спiвробiтникiв Звтьнення дезадаптованих ствроб^-никiв, втрати вщ низько'' ефективностi використання робочого часу ново-прийнятими спiвробiтниками
<
ш
РеалГзащя напряму вдосконалення методГв та технк вГдбору персоналу передбачае так! заходи: + застосування психолопчних Г соцюметрич-
них тесйв при вГдборГ персоналу; + застосування колективних сшвбеад, що дозволить виявляти здатност до комушкацГ! та сшвпращ потенцшних сшвробинишв; + застосування кейсових завдань для аналГзу здатносп кандидатш щодо розумшня специ-фки бГзнесу, аналГзу бГзнес-шформацГ! та по-шуку ефективних ршень; + залучення психолопв для роботи Гз психоло-пчними та сощальними особливостями кан-дидатш та пращвнишв; + формування альтернативних програм адап-тацГ! сшвробГтнишв залежно вГд !х сощально-психолопчних особливостей.
Другий напрям, пов'язаний Гз впровадженням шформацшних систем пошуку та вГдбору персоналу, передбачае:
+ безпосередньо Гмплементацго в д1яльшсть компанш програмного забезпечення, штегро-ваного з вГтчизняними сайтами пошуку роботи та розмщення вакансш та Гз сощальними мережами;
+ створення сшльно Гз закладами вищо! освГти платформ для освггнк заходГв, Гдентифжаци та подальшого вГдбору кандидатш та !х ште-грацго Гз програмним забезпеченням.
ВИСНОВКИ
У ход! дослГдження було проведене опитування сшвробкнишв консалтингових компанш першого та другого рГвшв, як працюючих, так Г тих, хто звкьнив-ся. Респонденти оцшювали задоволешсть процесом вГдбору та адаптацГ! та визначали вплив на !хне влас-не планування кар'ери зазначених напрямГв удоско-налення в раз! !х реалГзацГ! в компан1ях. БГльше поло-вини опитуваних зазначили, що наведен! нововведен-ня могли б вплинути на !хне ршення про звГльнення. 70% опитуваних зазначили, що доповнення процесу вГдбору та адаптацГ! сощально-психолопчним аналь зом та використання його результата здатне було б змшити !хню адаптацш та вплинути на планування кар'ери в компанГ!. Впровадження новина шформацшних технологш фактично не впливае на ршення щодо звГльнення та планування кар'ери, оскГльки це заходи, спрямован бГльшою мГрою на вдосконалення процеав усередин служби персоналу, а не на роботу з персоналом, хоча !х результатом мае стати покра-щення процесу вГдбору персоналу. 30% пращвнийв, що звкьнилися, вГдповГли, що ршення про звГльнення навряд могло бути змшене будь-якими вдоскона-леннями в компанГ!.
Зрозумло, що впровадження таких заходГв зу-мовлюе виникнення додаткових витрат, пов'язаних Гз розробкою нових шструментш тестування професш-
них якостей кандидатгв, наймом психологiв або вине-сенням на аутсорсинг послуг психологгв, розробкою, впровадженням i пiдтримкою шформацшних технологш. Але водночас зазначенг заходи дають можливiсть знизити витрати, пов'язанг i3 замiщенням працгвни-кгв, що зв1льнилися - витрати на пошук кандидатiв, !х адаптацiю, навчання тощо. За попереднiми оцiнками, велии компанГ! за рiк витрачають на навчання та подготовку фахiвця першого та другого ргвнгв приблизно 65-70 тис. грн, витрати на прийом фахгвця на роботу становлять приблизно 16-17 тис. грн. У разг зниження плинностг персоналу серед фахгвцгв першого та другого ргвнгв матиме мгсце економгя цих витрат.
Отже, в умовах, коли представники поколгння Z починають працювати у консалтинговгй сферг, компанГ! змушенг бгльш ретельно про-водити процес вгдбору, адаптацГ! та навчання персоналу гз урахуванням щншсних оргентиргв, свгтогляд-них принципгв, кар'ерних плангв «нового поколгння». Нехтування цим призводить до значно! кглькостг працгвникгв, незадоволених своею роботою, якг не розумгють г не подгляють цшностг компани тощо, г, вгдповгдно, - до звгльнень у першг роки роботи, що негативно вгдбиваеться як на ефективностг роботи компанг! в цглому, так г на ргвнг витрат на прийом, пгд-готовку, навчання персоналу. Для уникнення ситуацг! скорочення життевого циклу спгвробгтникгв, на наш погляд, доцгльно доповнити методи та прийому вгд-бору та випробувань кандидатгв на посади, оргенто-ваш на визначення професгйних якостей, технгками, якг дозволять виявити психологгчнг якостг кандидату, його навички роботи в груш, комушкаци тощо, гден-тифгкувати його кар'ернг плани. Це дасть можливгсть обирати кандидатгв не лише за знаннями та нави-чками, але й за готовнгстю працювати в такгй специ-фгчнгй сферг, як консалтинг, будувати довгострокову кар'еру, навчатися та розвиватися саме в цгй компани.
Подальшого дослгдження потребують питання вдосконалення управлгння персоналом консалтин-гових компангй, пов'язанг з кар'ерним розвитком представникгв поколгння Z, !х тривалого утримання в компани тощо. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Финч Дж. Поколение Z: кто эти люди и чего они хотят. URL: http://www.management.com.ua/tend/tend700.html
2. Coates J. Generational Learning Styles. LERN Books, 2007. 149 p.
3. Schwab K. The Fourth Industrial Revolution. URL: https://luminariaz.files.wordpress.com/2017/11/the-fourth-industrial-revolution-2016-21.pdf
4. Renjen P. Industry 4.0: Are you ready? Deloitte Review. 2018. Issue 22. URL: https://www2.deloitte.com/insights/ us/en/deloitte-review/issue-22/industry-4-0-technology-man-ufacturing-revolution-2018.html
5. Майклз Э., Х. Хэндфилд-Джонс, Экселрод Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2005. 272 с.
6. The Deloitte Global Millennial Survey 2019. URL: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/ articles/millennialsurvey.html
7. Попова С. Н. Теория поколений - ключ к оптимизации процесса обучения современного студента. URL: http:// www.nop-dipo.ru/en/node/581
8. Gelber М. Here's what you need to now about Gen Z. URL: www.monster.com/career-advice/article/gen-z-boss-0816
REFERENCES
Coates, J. "Generational Learning Styles". LERN Books,
2007.
Finch, Dzh. "Pokoleniye Z: kto eti lyudi i chego oni khot-yat" [Generation Z: who are these people and what they want]. http://www.management.com.ua/tend/tend700.html
Gelber, M. "Here's what you need to now about Gen Z". www.monster.com/career-advice/article/gen-z-boss-0816
Mayklz, E., Khendfild-Dzhons, Kh., and Ekselrod, E. Voyna za talanty [The war for talent]. Moscow: Mann, 2005.
Popova, S. N. "Teoriya pokoleniy - klyuch k optimizatsii protsessa obucheniya sovremennogo studenta" [Generation theory is the key to optimizing the learning process of a modern student]. http://www.nop-dipo.ru/en/node/581
Renjen P. "Industry 4.0: Are you ready?" Deloitte Review. 2018. https://www2.deloitte.com/insights/us/en/deloitte-re-view/issue-22/industry-4-0-technology-manufacturing-revolu-tion-2018.html
Schwab K. "The Fourth Industrial Revolution". https:// luminariaz.files.wordpress.com/2017/11/the-fourth-industrial-revolution-2016-21.pdf
The Deloitte Global Millennial Survey 2019. https:// www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/ millennialsurvey.html
УДК 005.94:33.338 JEL: D21; O33; D89; M21
УПРАВЛ1ННЯ ЗНАННЯМИ В КОНТЕКСТ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕКОНОМ1ЧНО1 БЕЗПЕКИ П1ДПРИСМСТВА*
®2019 1ЛЛЯШЕНКО С. М.
УДК 005.94:33.338 JEL: D21; O33; D89; M21
1лляшенко С. М. Управлшня знаннями в KOHTeKCTi забезпечення eK0H0MÏ4H0Ï безпеки шдприемства
У статт/ розроблено концептуальну схему оргашзацшно-економ/чного мехашзму управлшня знаннями тдприемства в контекст: забезпечення його економ/чноÏ безпеки. Теоретично об(рунтовано роль знань у забезпечення належного р/вня кожноÏз1 складових економ/чноÏ безпеки п/дпри-емства. Визначено джерела та ¡нструменти отримання знань, що характеризують стан складових економ/чноï безпеки тдприемства, а також напрями використання знань для забезпечення достатнього р/вня кожно!з1 складових. Розроблено укрупнену блок-схему алгоритму управлшня знаннями в процесi забезпечення належного р/вня окремих складових економЫно'i безпеки. Уточнено склад тдроздтв тдприемства, що в/дпов/да-ють за стан окремих складових його економ/чноï безпеки. Визначено та систематизовано функцп цих тдроздш'ю у процесi управлшня знаннями як засобом забезпечення економ/чноï безпеки. Отриманi результати поглиблюють теоретико-методолог/чш засади управлшня знаннями тдприемства, а також управлшня економ/чною безпекою тдприемства.
Ключов'! слова:менеджмент знань, економ/чна безпека тдприемства, знання тдприемства, механизм управлшня знаннями, управлшня економ/ч-ною безпекою.
DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2019-6-258-265 Рис.: 2. Табл.: 3. Шл.: 15.
1лляшенко Сергй Миколайович - доктор економ/чних наук, професор, зав/дувач кафедри маркетингу та управлшня шновацшною д'тльшстю,
Сумський державший ун/верситет (вул. Римського-Корсакова, 2, Суми, 40007, Украша)
E-mail: Illiashenko.s@gmail.com
ORCID: http://orcid.org/0000-0001-5484-9788
УДК 005.94:33.338 UDC 005.94:33.338
JEL: D21; O33; D89; M21 JEL: D21; O33; D89; M21
Ильяшенко С. Н. Управление знаниями в контексте обеспечения Illiashenko S. M. The Knowledge Management in the Context of Ensuring экономической безопасности предприятия the Eœn0mic Security of Enterprise
В статье разработана концептуальная схема организационно-эконо- The article elaborates a conceptual scheme of the organizational and eco-
мического механизма управления знаниями предприятия в контексте nomic mechanism for the knowledge management of enterprise in the con-
обеспечения его экономической безопасности. Теоретически обоснова- text of ensuring its economic security. The role of knowledge in ensuring the на роль знаний в обеспечении надлежащего уровня каждой из состав-
r „ - , „ proper level ofeach component of the economic security ofenterprise is theo-
ляющих экономической безопасности предприятия. Определены ис- ' .. . ■ * .. с ■■ с, ,
r „ r retically substantiated. The sources and instruments of acquiring of knowl-точники и инструменты получения знаний, которые характеризуют
состояние составляющих экономической безопасности предприятия, edge that characterize the status of the economic security of enterprise, as
а также направления использования знаний для обеспечения доста- we" as the directions of usn knowledge to ensure a sufficient level of each
точного уровня каждой из составляющих. Разработана укрупненная component are defined A larger block scheme of the algorithm of knowl-
блок-схема алгоритма управления знаниями в процессе обеспечения edge management in the process of ensuring the proper level of individual
надлежащего уровня отдельных составляющих экономической без- c°mp°nents of economic securityis Moped The composition of the enter-
опасности. Уточнен состав подразделений предприятия, которые prise's divisions, which are responsible for the status of certain components
отвечают за состояние отдельных составляющих его экономической of its economic security, is clarified. The functions of these divisions in the
