CC BY
32
n
.с h ü to J
о ф
т
и анализа воздействия деятельности предприятий на состояние окружающей среды; персональная ответственность высшего руководства предприятия за реализацию Экологической Политики Общества, непрерывное улучшение экологических характеристик и продукции.; экологическое сопровождение технологических процессов производства, внедрение в производство новых технологий, оборудования, материалов, обеспечивающих снижение негативного воздействия на окружающую среду; систематическое обучение и повышение квалификации персонала предприятий в области экологии; обеспечение открытости и прозрачности информации о природоохранной деятельности предприятия, экологической политики; экологическая сертификация автомобилей, продукции машиностроительных заводов, как признание качества [5].
Международная обстановка такова, что нельзя не считаться с ужесточением экологических требований к продукции и производственному процессу. Выполнение этих требований можно обеспечить только экологизацией самого производства. В последнее время все чаще зарубежный покупатель проверяет не только экологическое качество продукции, но и экологические условия ее производства. За вытеснением с внешнего рынка все чаще следует вытеснение с внутреннего. Для предприятия пренебрежение экологией сегодня - это экономический крах завтра [7].
Местные производители, конкурирующие с более дешевой импортной продукцией, часто вынуждены заменять экологически чистые, но дорогостоящие способы производства, на более дешевые и экологически грязные. Производителям, которые не используют экстенсивные и разрушительные технологии, приходится через некоторое время закрывать производство, ввиду невозможности конкурировать с дешевой импортной продукцией.
Действительное вложение финансовых средств в природоохранные мероприятия дает больший экономический эффект, чем последующие попытки предотвращения аварий.
Сохранение благополучной экологической обстановки в районах расположения предприятий является одной из приоритетных задач. Поэтому природоохранная деятельность должна рассматривается как важная составная часть всего производственного процесса.
ЛИТЕРАТУРА
1. Лесков С. «Киотский протокол - дискриминация России или ее счастье? Контратака на парниковые газы», Известия № 182 926499.
2. Луканин В.Н., Трофименко Ю.В. Промышленно-транспортная экология: Учеб. для вузов / Под ред. В.н. Луканина. М.: Высш. шк., 2001.
h 3. Приказ Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору № 459 от 23 00 мая 2006г. «Об утверждении формы расчета платы за негативное воздействие на окружающую среду и ^ порядка заполнения и представления формы расчета платы за негативное воздействие на окружающую Су среду».
<0 4. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации: (о поло-о жении в стране и основных направлениях внутренней и внешней политики государства. М. 2007. ф 5. Яницкий О.Н. Россия: экологический вызов (общественное движение, наука, политика) /О.Н. Яницкий. g Новосибирск, 2002.
Q- 6. Экологический вестник России // Информационно-справочный бюллетень, Москва, 2004, №7. g 7. Steven L. Yaffe, Ali F, Philips, Ecosystem Management in the United States. Washington. D.C. Covelo, California. £ 1997.
ИСАЕВ С.Н.
§■ РЕИЖИНИРИНГОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ
УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ АВТОСТРАХОВАНИЯ
■
I___
О Исаев С.Н. РГУПС (г. Санкт-Петербург), аспирант, e-mail: isaevsergei2008@mail.ru О
О Новая концепция развития страхового рынка в условиях информационной глобализации определяет
О необходимость изучения новых форм развития страховых отношений на основе системной реструкту-
0 ризации организационного капитала. Реинжиниринг бизнес-процессов оказывает влияние на систему о_ управления рисками, вызывая стремление страховых компаний и других заинтересованных экономист ческих агентов интегрировать информационные поля взаимодействия на основе интегрированной
1 базы данных.
Ключевые слова: страховой рынок, информационная глобализация, организационный капитал, реинжиниринг бизнес-процессов, система управления рисками, интегрированная база данных
О
Ф Коды классификатора JEL: G 22
о Реинжиниринг означает кардинальное повышение эффективности управления страховым бизнесом. о При этом реинжиниринг рассматривается как необходимое условие реструктуризации активов страховых (Т) компаний и их клиентов на основе риск-менеджмента. При реинжиниринге систем управления важно учи-
тывать изменения информационного поля, поскольку сам процесс реструктуризации страхового бизнеса может быть длительным.
Поэтому, проектируя бизнес-процессы в страховой организации необходимо ориентироваться на следующую предпосылку: все факторы, которыми оперирует страховая компания при планировании, могут иметь несколько другие значения, отличные от тех, которые были зафиксированы на начало периода формирования новой модели управления. На основе исследования и обобщения опыта взаимодействия страховых компаний и страхователей можно выделить основные и дополнительные признаки возможности проведения реинжиниринга для совершенствования системы риск-менеджмента в условиях интегрированного информационного поля.
В настоящее время функционирование практически любой страховой организации осуществляется с применением компьютерных информационных технологий. Однако важно подчеркнуть, что качественный скачок в использовании информационных технологий связан с введением обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО). Введение ОСАГО ускорило процесс развития корпоративных информационных систем (КИС) управления страховых компаний, объединяющих информационные ресурсы в рамках всей организации, ее подразделений и филиалов.
Сегодня страховые компании ориентируются в большей степени на защиту своих интересов, обеспечивая себе финансовую устойчивость, принятые Правительством РФ поправки к закону об ОСАГО могут усложнить положение страховых компаний в плане платежеспособности. Когда поправки в Закон об ОСАГО вступят в силу и если тарифы в результате выпуска специального постановления правительства вырастут, малоформатные страховые компании будут вынуждены уйти с этого рынка.
Сектор автострахования (КАСКО и осаго) вырос за 2007 г. примерно на 60%, приобретя статус самого динамичного и емкого сегмента рынка. ОСАГО является наиболее распространенным видом полисов сегод- СП ня. У некоторых компаний ОСАГО занимает до 95% объема страхового портфеля. Подобные приоритеты „о могут привести многих участников рынка к полному краху, ведь после введения закона они понесут серь- [] езные убытки. Практика показывает, что страховой портфель должен быть сбалансированным и автостра- ш хование должно занимать в нем не более половины. Страховым компаниям с ОСАГО работать проще, этот вид страхования хорошо продается, обеспечивая сборы страховой премии. Однако этот вид страхования ^ признан не рентабельным. Для некоторых компаний убыточность в данной области превышает 200%, в И среднем же в нашем регионе уровень убытков по нему составляет 60%. 00
Сегодня на рынке существует более 80 видов страхования, и новые продукты появляются постоянно, но ]> только не более 10 из них востребованы. Помимо уже упомянутых КАСКО и ОСАГО, это, - страхование иму- ^^ щества, но оно популярно как дополнительный институт при получении кредитов. Вследствие убыточнос ти ОСАГО на рынке страхования наблюдаются тенденции к поглощению более мелких компаний крупными, □ имеющими значительные информационные и финансовые ресурсы. □
До последнего времени основное внимание специалисты по информационным технологиям уделяли функциональным возможностям систем (т. е. потребительским характеристикам программных продуктов).
О
Вместе с тем опыт применения КИС и наметившиеся уже сегодня перспективы развития корпоративных 2
информационных технологий позволяют судить о потенциале их влияния на процессы управленческой |
интеграции (с учетом необходимости адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней среды). о
Управленческая интеграция, под которой понимается процесс объединения, сращивания отдельных ф
частей в некоторую целостность, а также усиление взаимодействия звеньев системы управления может §
рассматриваться как цель любой управленческой системы. Необходимость в интеграции, т. е. объединении >
усилий подразделений и специалистов для достижения общих целей фирмы, существует независимо от о
типа организационной структуры страховой компании, количества подразделений и их специализации. §
При создании эффективных бизнес-коммуникаций страховой компании, с учетом закономерностей ^
функционирования и развития коммуникативного комплекса бизнес можно сформулировать основные ^ принципы:
1. Принцип сервисной ориентации. Данный принцип является приоритетным для финансовых услуг ^ и страховых услуг в условиях сервисной конкуренции и реализуется в рамках сервисной концепции мар- > кетинга. В рамках данного принципа создаются и реализуются услуги, максимально отвечающие индиви- о дуальным потребностям клиентов, обеспечивающие стратегическое преимущество; формируется контак- о тный персонал, имеющий соответственные полномочия и компетенцию, что обеспечивает эффективность о взаимодействия между персоналом и клиентом; совершенствуется материальная основа услуги и внут- о ренняя организация страховой компании, что способствует формированию эффективных долгосрочных о коммуникаций. о
2. Принцип диверсификации. В соответствии с данным принципом синергетическое воздействие на с^ внешнюю среду возможно при применении элементов коммуникативного комплекса бизнес-коммуника- Ц ций, оказывающее как прямое, так и косвенное воздействие; для страховщика необходимо создавать ус- Е тойчивые коммуникаций с самыми разнообразными экономическими агентами; поскольку страховые ком- ф пании, образующие сеть, подвержены системоразрушающим воздействиям со стороны внешней среды, в соответствии с чем необходимо равномерно распределять риски между филиалами страховщика, функци- § онирующими на разных экономических рынках. ^
3. Принцип информационной открытости. Данный принцип обусловлен тем, что страховые компании должны создавать единое информационное пространство, использование возможностей которого способ- ^ но оптимизировать как уже реальные бизнес-коммуникации, так и строить новые бизнес-коммуникации исходя из персонифицированного подхода и использования личностных средств коммуникации. Создание
п
консолидированного банка данных о ненадежных клиентах способно снизить риск для большинства участников коммуникативного процесса. Если подобное пространство формируется и развивается быстрыми темпами в западной экономике в рамках коммуникативной концепции маркетинга, то в отечественной экономике подобные процессы находятся на нулевой стадии.
4. Маркетинговый принцип. Данный принцип заключается в том, что вся деятельность страховой компании должна осуществляться с применением маркетингового инструментария. Маркетинговый подход обеспечивает комплексное изучение рынка, внешней среды, отслеживает эволюцию потребностей клиентов, в соответствии с чем, адаптирует комплекс маркетинга таким образом, чтобы обеспечить взаимовыгодное сотрудничество с заинтересованными организациями. Все это что является основой построения долгосрочных коммуникаций и обеспечивает синергетическое воздействие на рыночные процессы. В зависимости от количества страховщиков, оперирующих на рынке автострахования и количества клиентов, страховая компания может занимать различные конкурентные позиции, то есть являться монополией, олигополией или находиться в условиях чистой конкуренции.
Для крупных страховщиков, особенно в российских регионах, наиболее частой является ситуация олигополии, для которой характерна сильная конкуренция, резко обостряющаяся во время застойного или сокращающегося рынка, в соответствии с чем особое значение приобретает применение коммуникативного комплекса, направленного на создание отличительного корпоративного имиджа и бренда. От конкурентной позиции будут соответственно зависеть задачи коммуникативной политики и интенсивности использования бизнес-коммуникаций, в соответствии с чем целесообразно рассмотреть основные характеристики коммуникативного комплекса, связанные с конкурентными отношениями
Развитие управленческой интеграции должно обеспечивать повышение управляемости страховой ор-^ ганизации и эффективности управления ею. Благодаря интеграции достигается синергетический эффект, ¡5 который можно рассматривать как проявление степени управленческой интеграции. В теории управления О социальных и экономических систем дифференциация и интеграция рассматриваются как взаимосвязан-^Г ные, но противоположные по направленности процессы.
Современная концепция управленческой интеграции представлена в работах О. С. Виханского и А.Н. Наумова, которые определили необходимость учета влияния внешней среды при решении задач управленчес-И кой интеграции: «интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации Ш и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением» [1]. 2 Подчеркивая связь интеграции и дифференциации, О.С. Виханский и А. Н. Наумов выделили проблему ° достижения достаточно высокого уровня интеграционного взаимодействия подразделений при высоком щ же уровне их дифференциации. Для решения этой проблемы необходим реинжиниринг бизнес-процессов,
□ обеспечивающий использование специальных интеграционных механизмов и образцов поведения.
□ Снижение качества стратегичности в российских страховых организациях выражается в том, что выработка программы действий и стратегии начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов страховой компании, а не с оценки рынка. Это так называемый производственный подход к системе управления рисками, при котором необходимо определить, насколько ресурсы компании способствуют ее развитию в условиях конкурентного рынка. Вопрос о ресурсах при таком подходе является вторичным, ограничиваю-
0 щим свободу действий только до определенной степени.
си Если для реализации рыночной возможности страховой компании необходимо обновить ресурсы, то их ^ реструктуризацию следует проводить, оценив риск информационного поля. Если рыночные возможности > совпадают с компетенцией страховой компании, издержки по достижению результата в рамках информа-£5 ционного поля будут минимальны. В обратном случае, если традиционный рынок оказывается неперспек-
1 тивным для компании, в соответствии с концепцией реинжиниринга необходимо рассматривать возмож-ф ности перепрофилирования ряда направлений деятельности.
^ Выделим критерии устойчивости страховой компании, которые составляют основу методики оценки о. готовности предприятия к формированию системы риск-менеджмента в рамках информационного поля: ^ 1. Наличие у собственников страховой компании стратегического плана по выявлению и оценки рис-^ ков, а также представления о том, чего бы они хотели добиться в плановом периоде, обеспечивает
о гарантии того, что управление страховой компанией будет эффективным.
о 2. Если формулировка главной цели закреплена документально и доступна по принадлежности всем 9 исполнителям, то это повышает согласованность при принятии решений на всех уровнях управле-
о ния фирмой.
3. Наличие механизмов своевременной индикации проблем. Важнейшей задачей риск-менеджмента ^ является своевременное выявление, распознавание проблем на начальной стадии и принятие соответствующих мер.
4. Проведение реинжиниринговых мероприятий по повышению конкурентоспособности страховой компании, что обеспечивает моделирование системы риск-менеджмента, спроектированной на осей нове информации о рисках предшествующего периода.
^ 5. Адаптируемость страховой компании к конкурентному рынку на основе системы риск-менеджмен-§ та. Для формирования действенной системы риск-менеджмента страховая компания моделирует
ф инструменты адаптации к негативным проявлениям и деструктивным событиям на рынке, пере-
5 страивая под возможные риски и ущербы не только ресурсы, но и механизмы оценки и нивелиро-
вания рисков. Соответствующими мероприятиями могут быть, например, реорганизация структуры, повышение квалификации менеджеров, изменение сбытовой сети и др.
Ш
О о
I—
ф
о.
о
0
1
о
о
6. Организационное разделение стратегического и оперативного управления. Основной функцией риск-менеджмента является стратегическое управление рисками, однако часто в системе риск-менеджмента в рамках ограниченного информационного поля смешиваются функции оперативного и стратегического руководства. Основными причинами этого являются: низкая управленческая квалификация, отсутствие эффективной системы выявления рисков, неэффективная мотивация менеджмента, информационные разрывы между высшим и средним менеджментом.
7. Ориентированность текущего управления на выполнение долгосрочных планов компании. Все оперативные решения должны быть следствием долгосрочной стратегии риск-менеджмента в рамках формирующегося информационного поля, что приводит к снижению общего риска предпринимательской деятельности, поскольку разработка долгосрочной концепции выступает не только достаточно обеспеченным в информационном смысле процессом, но и является технологией расширения информационного поля.
На основании анализа результатов информационного взаимодействия служб моделируется план мероприятий по повышению готовности предприятия к стратегическому планированию деятельности в условиях жесткой конкуренции. В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные этапы реализации стратегии управления сложнее. Усложнение работ исполнителей приводит к тому, что у менеджеров становится меньше работы по контролю над информационным капиталом. Кроме того, функции менеджеров в новых моделях выявления и управления рисками изменяются. При этом менеджеры вынуждены самостоятельно осуществлять поиск дополнительной информации по идентификации риска.
Более общая оценка проблемы достижения эффективной координации и интеграции в сочетании с развитием адаптации сформулирована одним из наиболее авторитетных специалистов в области менеджмента П. Друкером: «Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в ин- СП формационной сфере» [2]. „о
Роль информационного фактора в интеграции выделяли П. Милгром и Дж. Роберте, которые предста- [] вили два варианта решения данной проблемы: максимальная концентрация информации в «центральном ш компьютере», либо децентрализация обработки и использования управленческой информации. В последнем случае основная сложность заключается в том, что «решения, принимаемые отдельно друг от друга, ^ должны стабильно приводить к определенному необходимому результату» [3]. И
Иными словами, такая децентрализация, осуществляемая с целью достижения большей адаптации и 00 гибкости, будет вновь усиливать потребность в управленческой интеграции. В противном случае вместо ]> требуемой степени дифференциации и адаптации можно получить крайнюю форму - дезинтеграцию, под ^^ которой мы понимаем расхождение действий звеньев и органов управления, препятствующее решению общих для организации целей (т.е. наступает самоорганизация на более низком уровне, и, как результат, □ происходит потеря управляемости). □
Следует подчеркнуть, что в каждой организационной системе одновременно действуют как центростремительные, так и центробежные факторы, так как система должна сохранять, с одной стороны, свою ус
ЛИТЕРАТУРА
1. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: Экономисть, 2006. С. 36.
2. ДрукерП. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильямс», 2002. С. 127.
3. Милгром П., РобертсДж. Экономика, организация и менеджмент / Пер. с англ. В 2-х т. Т. 1. СПб.: Эконо
О
тойчивость, а с другой - восприимчивость к влиянию внешних факторов. Адаптироваться к изменяющимся 2
условиям должны не только отдельные части организации, но и вся организация в целом. Соответственно, |
для достижения адекватной адаптации также необходима управленческая интеграция, проблемы которой о
приходится решать на каждой стадии жизненного цикла организации. ф
В качестве приоритетов отметим, что реинжиниринговая концепция управления рисками усиливает §
конкурентные возможности страховой компании вследствие расширения информационного поля Конку- >
рентные преимущества, возникающие в процессе такого взаимодействия, позволяют предприятию расши- о
рять свое влияние на рынке. В системе риск-менеджмента конкурентное преимущество - понятие относи- §
тельное, и если у всех участников рынка равные показатели информационного поля, то преимущества по ^
системе управления рисками размывается и нивелируется. ^
В силу этого обстоятельства наличие у предприятия совместной со страховой компанией стратегии управления рисками как средства эффективного ведения бизнеса является интегрированным конкурентным ^ преимуществом. Реинжиниринг систем риск-менеджмента позволяет рационально распределять ресурсы, > в том числе информационные. Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет пре- о одолевать институциональные разрывы и сопротивления конкурентной среды. Реинжиниринг увязывает о процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. о Сегодня в страховых компаниях существует значительный информационный разрыв между высшим и о средним уровнями принятия решений. Высшее руководство принимает стратегические решения, менедже- о ры среднего звена - оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно и не всегда взаимосвя- ^ заны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке управления рис- с^ ками. Реинжиниринг позволяет все процессы, связанные с планированием, прогнозом и формированием Ц модели управления рисками соединить в комплексной программе. Е
о ф
т
мическая школа, 2004. С. 54 - 55 х
