Реинжиниринг как новое качество управления технологиями проектирования бизнес-процессов в условиях обучения в современном вузе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ВУЗЕ

DOI 10.7442/2071-9620-2016-1-89-98

УДК 338.24 ББК 65.291.216

О.С. Андреев

(Самарский государственный экономический университет, г. Самара, Россия)

РЕИНЖИНИРИНГ КАК НОВОЕ КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЯМИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УСЛОВИЯХ ОБУЧЕНИЯ В СОВРЕМЕННОМ ВУЗЕ

Рассматриваются возможности совершенствования содержания обучения менеджеров с применением технологий проектирования бизнес-процессов. Рассматриваются процессы глобализации, которые диктуют необходимость совершенствования процесса управления как главного фактора экономического роста страны. Использование реинжиниринга как управленческой технологии радикального проектирования в образовательной и профессиональной деятельности аргументируется необходимостью повышения качества управления, обеспечения управляемости, гибкости производства и его синхронизации инновационного развития существующих бизнес-систем в условиях жесткой конкуренции, глобализации и информатизации экономики.

Акцент сделан на решении проблемы повышения качества управления в условиях неопределенности и адаптации системы управления к изменениям во внешней среде, что обуславливается необходимостью стратегического развития предприятий.

Сделаны содержательные обобщения по возможности применения технологий проектирования бизнес-процессов в условиях обучения в современном вузе. | Ключевые слова: глобализация, бизнес-процессы, реинжиниринг, качество управления, тех- § нологии проектирования, конкуренция, принципы менеджмента, методы построения бизнеса, к реинжиниринговый проект, содержание обучения.

m

O.S. Andreev I

(Samara State Economic University, Samara, Russia) S

REENGINEERING AS A NEW QUALITY OF MANAGING THE TECHNOLOGIES OF BUSINESS PROCESSES TODAY IN EXPERIENCE OF CONTEMPORARY HIGHER EDUCATION

The possibilities of improving the learning content of managers with the technologies of business processes are discussed. Globalization processes that dictate the necessity to improve the management process as a major factor of economic growth are discussed. Application of reengineering as a management technology of radical projecting in education and professional activities is argued with the need to improve management quality, provide manageability, production flexibility and synchronization, innovative development of the existing business systems in hard competition as well as globalization and informatization of the economy. The focus is on solving the problem of improving management quality in uncertainty conditions and system adaptation to the external changes, conditioned by the need of enterprise strategic development.

The possibilities of using the technologies of business processes in experience of contemporary higher education are generalized.

Keywords: business processes and education, reengineering, management quality, projecting technologies, competition, management principles, business building methods, reengineering project, training content.

X

<u

ц <u m s*>

ro ср ш

o i

<u

! £ о

Ф о

S cü

0 К

1 s ü i ГО <U

Ü т

* ^

s О

^ X

s к

I s

s m

i g

ф ^

CL m

ш

ф

ф ч

I

<

О О

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой одно из важнейших направлений для совершенствования и улучшения управления предприятием, который включает в себя комплекс мероприятий, касающихся всех функций менеджмента организации, используется как отдельной организацией, так и крупными объединенными бизнес-группами.

Существенные изменения в мировой экономике, которые связаны с переменой роли потребителя (активизацией его предпочтений), значения качества товаров и предоставляемых услуг, его цены и масштабов использования информационных технологий вызвали необходимость возникновения реинжиниринга.

Предприятия по всему миру были вынуждены совершенствовать свои методы управления, форсировать реакцию на изменения внешней среды из-за широкого доступа к товарам и услугам по всему миру, роста обновляемости товаров, значительного сокращения длительности их жизненного цикла, требований потребителей к качеству и срокам предоставления товаров, роста многообразности управленческих задач и инноваций. Все это обеспечивается реинжинирингом.

Реинжиниринг - это процесс, который включает в себя всестороннее изучение бизнес-процессов, которые протекают внутри организации, коренное переосмысление этих процессов, их комплексный анализ и перестройка для дальнейшей оптимизации, сокращения длительности, достижение главной цели любой организации - получение высокой доходности и наилучшей управляемости деятельности организации.

Включение в содержание образования теории и практики реинжиниринга целесообразно в аспекте развивающегося вуза. Под развивающимся вузом (М.В. Усынин) понимается образовательная организация, которая в условиях изменяющейся профессионально-образовательной среды ориентирована на повышение эффективности, а также изысканию и использованию новых воз-

можностей в реализации целевых установок [11, с. 240].

Реинжиниринг происходит путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов для улучшения основных показателей деятельности всего предприятия в целом.

В настоящее время в теории реинжиниринга рассматриваются два подхода [1]:

1) революционный подход, который опирается на резкую трансформацию старого механизма и внедрение нового;

2) эволюционный подход, который основан на поэтапном улучшении качества управления процессами.

В современных условиях важная задача управления компанией решается посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, с помощью которой можно достичь совершенствования системы управления, повышения ее качества, конечного итога в повышении эффективности всего бизнеса.

Для достижения быстрых изменений существующих показателей работы предприятия данный процесс предполагает решительное изменение существующих бизнес-процессов. В связи с этим, методы реинжиниринга могут быть применены во время разработки инновационной стратегии развития.

Технология проектирования и реализация бизнес-процессов как ключевой организационный элемент управления и разработки стратегии компании в конкурентной среде является объектом реинжиниринга.

Реинжиниринг включает в себя два взаимосвязанных процесса:

1) первый направлен на анализ и оценку существующей стратегии;

2) второй ориентирован на обобщение принципиально нового подхода к повышению конкурентоспособного признака предприятия.

В современном менеджменте эти процессы учитывают:

1) обратный инжиниринг;

2) прямой инжиниринг.

Процесс обратного инжиниринга служит для комплексного анализа предприятия как единой системы управления с использованием диагностики существующих бизнес-процессов. Цель данного метода - подготовка массива исходных данных для проведения оценки нынешней и создания новой стратегии в конкурентной среде, включая возможности создания новой структуры.

Процесс прямого инжиниринга осуществляет проектирование новых конкурентных преимуществ и стратегий предприятия. В основе данной стратегии находятся инновационные процессы. Во время внедрения инновационной конкурентной стратегии, по мнению О.С. Ви-ханского и А.И. Наумова, проектируется структура основных бизнес-процессов, создаются механизмы финансирования, реализации и коммерциализации [2].

Различие между двумя рассмотренными процессами заключается в том, что обратный инжиниринг представляет собой метод подготовки базы данных для улучшения процесса управления, а прямой - подходы к управлению на основе создания и реализации новой создаваемой конкурентной стратегии предприятий с инновационной направленностью.

На сегодняшний день большинство компаний построены функциональным образом. То есть, организационные подразделения в таких структурах формируются, основываясь на выполняемые функции.

Все структуры расположены строго по иерархии, а управление проводится исходя из подчиненности сотрудников и подразделений.

Главной целью такого управления является его направленность на управленческие функции.

Считалось, что это единственный способ организации управления в бизнесе, который приводит к успеху и достижению поставленных целей [3].

Для функционально-ориентированных предприятий характерны: 1) строгая вертикальная иерархическая

система управления;

2) жесткое разделение труда, соответствующих функциональным специализациям подразделений;

3) управление, направленное на исполнение однородных процедур, правил и действий.

В последние полвека рыночная ситуация кардинально изменилась, что вызвало изменение ряда принципов, которые составляют основу системы управления.

Непрерывное улучшение деятельности компании, мобильность бизнеса, эффективный маркетинг, повышение качества управления, конкурентоспособность, сокращение длительности разработки нового товара и выхода на рынок - это основные требования к любым современным компаниям, которые хотят завоевать рынок и удержать лидерские позиции среди других компаний.

Обострение конкуренции, смена характера рынка выявило целый ряд минусов, которые характерны и свойственны структурам с функционально-ориентированной направленностью. Главные их них [4]:

1) невыполнимость быстрой реакции на изменения; принятие решений осуществляется медленно, поэтапно, в соответствии с централизацией полномочий и подчиненностью;

2) отсутствие ориентации на потребителя, то есть сотрудники работают только на руководителей, поставленные цели подразделений, но никак не на клиентов;

3) формирование непроизвольной конкуренции и соперничества между подразделениями; отсутствие общих интересов приводит к соперничеству и борьбе за расположение вышестоящих сотрудников;

4) низкая мотивация персонала, отсутствие заинтересованности работников к итоговом результате; так как системы оценки не увязаны с результатами, то труд работника оценивается руководителем, а не потребителем;

5) рост постоянных расходов, потому что полный процесс разделен на

ш

о о

о ф

^

о с

о ф

ю к

го со о

ф

о с

о ц

0

1

X ф

I

ф

ш со

г? £ г!

о со н

о ф

т го

ф

ф

ш

о ф о

го ф

ьг т * ^

^ О ^ X ^ к

со

о ц

о

I

ф

о.

ш

ф

ф ч

I

<

О О

множество операции и выполняется разными подразделениями, так получается повтор некоторых операции. Все операции складываются в единые процессы через управленческии аппарат, цель которых - достижение поставленных результатов; часто имеются конфликты между подразделениями, в виду отсутствия горизонтальных связеи во время выполнения процесса;

6) подразделение представляет собоИ обособленный участок средств, форм, методов, автоматизации и качества управления; внутренняя конкуренция и отсутствие общих интересов приводит к отдаленности. В этот период разработка и внедрение в практику менеджмента концепции процессного управления стала возможностью решить возникшие проблемы и противоречия, тем самым, переключить качество управления на новыи уровень.

Данная концепция была создана в 80-х годах, а в 90-х использовалась США и государствами Западной Европы [5].

На сегодняшний день процессное управление прочно заняло ключевое место в системе методов управления, фактически является стандартом менеджмента, повышая качество и результативность управления.

Всю деятельность предприятия можно разделить на две группы - процессную и проектную. Большую часть в трудовой активности организации составляют процессы.

Для достижения эффективности и результативности следует направить трудовую деятельность на процессы и проекты. Современная позиция управленческого механизма указывает на то, что работа должна быть организована вокруг происходящих в ней процессов.

В современной теории менеджмента понятие «процесс» занимает ключевое место.

Обычно используется следующее определение: процесс - это набор повторяемых действий или процедур, благодаря которому ресурсы и информацию пре-

образовываются в конечный продукт по установленным правилам для получения экономического результата [2; 3; 8; 10].

В течение многих десятилетий в производстве люди мыслили в терминах «производственных процессов и систем».

В 80-х годах была создана теория процессов, благодаря распространению понятия «процесс» на всю деятельность предприятия. Изначально деятельность большинства руководителей не была направлена на процесс, а сосредоточена на целях, проектах, технологиях, задачах, людях и т.д.

Интерес к процессному подходу был активизирован глобальным внедрением основ менеджмента качества [6].

Восемь принципов менеджмента качества впервые сформулированы в них, один из принципов - принцип реализации процессного подхода. Процессный подход представляет собой систематическое опознание и менеджмент процессов, применяемых организацией.

Таким образом, следует отметить, что процессный подход - это управление процессами, а не функциями.

Суть процессного подхода сводится к пониманию процессов и управление ими.

Главный вопрос функционального подхода - «Что делать?», а процессного -«Как делать?».

Управление бизнес-процессами - это систематический подход к управлению, который направлен на улучшение деятельности организации и процессов. Данный подход дает возможность предприятию определить свои процессы, организовать их выполнение на должном уровне, повысить качество управления и результаты процессов.

Под бизнес-процессом понимается набор логически взаимосвязанных действий или задач, исполнение которых приводит к ожидаемому результату коммерческой и производственной деятельности [7].

Следовательно, практически все процессы организации можно отнести к бизнес-процессам.

Основная цель управления бизнес-процессами заключается в приведении процессов в соответствие с поставленными целями организации. Любой процесс должен быть поставлен так, чтобы результаты процесса приводили к достижению целей бизнеса.

В управлении бизнес-процессами используются следующие подходы:

1) комплексная, системная, понятная, документированная стандартизация процессов, которые включают в себя создание набора процессов и по возможности их приспособлению под изменяющиеся условия;

2) постоянное совершенствование и модификация процессов, которые включают в себя мониторинг, измерение, анализ, оценку и необходимое изменение процессов каждый день;

3) повышение эффективности бизнес-процессов на основе применения информационных технологий и программного обеспечения, которые включают в себя моделирование бизнес-процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе современных информационных технологий.

Бизнес-процессы разделяются на три группы в зависимости от признака классификации [8; 13]:

1) процессы управления, которые предназначены для мониторинга, планирования, анализа работы и проведения корректирующих действий и изменений. Благодаря процессам управления можно гарантировать достижение качества управления, достижения целей производственными и обеспечивающими процессами. Они не добавляют ценности для конечного потребителя, но необходимы для результативной и эффективной работы всей организации, повышения ее конкурентоспособности и доходности. Процесс планирования, разработка стратегии, постановка целей формирование организационной

структуры, мониторинг, бюджетирование - процессы управления;

2) производственные (основные) процессы являются одними из самых важных процессов для любой организации. Организация достигает коммерческих целей за счет этих бизнес-процессов. Данные процессы обеспечивают преобразование продукта и добавляют ценности для конечного покупателя. Проектирование, изготовление, оказание услуг, монтаж -производственные процессы;

3) обеспечивающие процессы необходимы для нормального выполнения процессов управления и производственных процессов. Добавленную ценность данные процессы не приносят, но без них невозможно достижение поставленных целей всего предприятия. К обеспечивающим процессам можно отнести: процессы закупок и поставок, управление персоналом, управление инфраструктурой, процессы товародвижения готовой продукции и другие.

Цикл управления бизнес процессами следует принципам постоянного и непрерывного совершенствования.

Исходя из этих принципов, управление состоит из повторяющихся этапов (рис. с. 86, разработано автором на основе исследования).

Каждый этап управления бизнес-процессами включает в себя несколько фаз. Производится определенный набор действий и процедур в ходе выполнения каждой фазы.

Фазы управления бизнес-процессами следующие:

1) первая фаза заключается в определение бизнес-процесса. Производится выполнение моделирования бизнес-процесса в исходном первоначальном состоянии и в ожидаемом будущем состоянии, то есть разрабатываются модели существующей и желаемой;

2) вторая фаза существует для анализа бизнес-процессов. Различные варианты действий процесса определяются

ш

о о

о ф

J

о

С

о ф

ю к

го ш о

ф

О С

о Ц

0

1

X ф

I

ф

ш ¡о

а. * £ ^

о ш н

о ф

т го

ф

ф

Ш

О ф О

ГО ф

ьг т

s о

^ X

s к

ш

о Ц

о

*

I

S ф

на данной фазе, выполняется имита- 4) ционное моделирование для определения действий и поведения в случае необходимых изменений. В результате определяются оптимальные методы, способы и инструменты для усовершенствования бизнес-процесса; 5) 3) третья фаза предоставляет возможность для реализации полученных изменений бизнес-процесса. Ко всему процессу используются выбранные методы улучшения и трансформирования. Происходят необходимые изменения в период внедрения в процесс;

четвертая фаза отвечает за мониторинг бизнес-процесса. На этой фазе проводится периодический мониторинг процесса по определенным показателям, выявляются проблемные ситуации, и оценивается проделанная работа; пятая фаза необходимо для оптимизации процесса. На данной фазе производится сравнительный анализ фактически полученных результатов по изменению процесса с ожидаемым результатом, после чего начинается следующий цикл улучшения, повышения его эффективности.

Рис. Управление бизнес-процессами

Итак, реинжиниринг - это совокупность средств, мер, методов, инструментов, информационных технологий, предназначенные для улучшения и усовершенствования деятельности предприятия.

С этой целью осуществляется анализ, оценка, последующее изменение, перепроектирование существующих бизнес-процессов на предприятиях.

Таблица. Методы построения бизнеса

ш

ф

ф

а. Ч

I

<

О О

Концепция построения бизнеса Особенности

Автоматизация бизнес-процессов (BPA - business process automation) Автоматизация запускает ускорение существующих бизнес-процессов. Данный метод делает автоматичным процесс со всеми его недостатками, используя информационные технологии. Проектирование нового проекта для существенного повышения эффективности не является целью этого метода

Концепция построения бизнеса Особенности

Реинжиниринг ПО (программное обеспечение) Метод реинжиниринга ПО предоставляет возможность переписывания устаревших информационных систем без каких-либо изменений самих процессов с использованием современных технологий

Уменьшение размерности предприятия (downsizing) Снижение возможностей компании, которые вызваны уменьшением требований рынка

Реорганизация предприятия (reorganizing) Процессы не используются в данном методе, реорганизация касается только организационные структуры

Улучшение качества управления, глобальное управление качеством продукции Этот метод использует имеющиеся процессы, проводит работу над их улучшением. Не старается изменить их на новые процессы

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering) Базисное переосмысление, коренное перепроектирования бизнес-процессов для получения результатов по главным показателям как качество, стоимость, темпы, услуги

Примечание: составлено автором

Использование предприятиями реинжиниринга как метода управления требует разработки реинжинирингового проекта: алгоритма разработки, реализации и получения ожидаемых результатов.

Все реинжиниринговые мероприятия представляют собой инвестиционный бизнес-проект с инновационной направленностью, который состоит из ряда взаимосвязанных этапов.

Этап 1 - осуществляется постановка общей цели, миссии, модели бизнеса, стратегических целей деятельности предприятия и проводится их структурное разделение. По итогам отбираются приоритетные цели, проводится система критериев их оценки, оценивается организационная структура. На данном этапе создается стратегия проведения реинжинирингового процесса, включая сроки и объемы ресурсов, а также проводится оценка рисков. Она предоставляется как сетевая модель, которая может быть использована для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга фармацевтической компании для более точного выполнения стратегии.

Этап 2 - проводятся совокупные аналитические мероприятия, сбор данных

существующей стратегии предприятия. Проводится качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов. Во-первых, выполняется SWOT -анализ, PEST - анализ, SNW - анализ, системный анализ деятельности предприятия и другие методы. Во-вторых, оценивается эффективность организационной структуры управлении предприятием, то есть проводится оценка инновационного, производственного, организационного, интеллектуального потенциала предприятия. Для объективной оценки всех параметров предлагается выполнить:

а) анализ функциональных стратегий фармацевтического предприятия. В перечень стратегий входят: продуктовая, внешнеэкономическая, инновационная, производственная, маркетинговая, финансовая, ценовая и другие. Например, могут быть рассчитаны показатели текущей платежеспособности предприятия, финансовой устойчивости с помощью количественной оценки финансовой стратегии. Полученные показатели сравниваются с нормативами или анализируются методом тренда с динамике;

m

о о

о ф

J о ср а

о ф

ю к

го m о ср

ф

о ср а

о ç

0

1

X ф

I

ф

m <2

S. fr £ Ê

о

CG I—

О ф

т го

ф

ф

ср m

о ф о

го <и

^ т * ^

s О ^ X s к

m

о ç

о

* I

s ф

CL

б) анализ ресурсного обеспечения предприятия, процесса управления затратами и оценка, исходящая при производстве продукции издержек;

в) оценка степени технологического, экономического и инвестиционного риска в разных областях предприятия, а в конечном итоге и оценка совокупного уровня риска.

Этап 3 - используются методы прямого инжиниринга на фармацевтических предприятиях. Результатом использования становится новая конкурентная стратегия, формируются новые конкурентные преимущества.

Новые бизнес-процессы проектируются, и производится оценка их влияния на уровень и структуру текущих издержек, прибыли, рентабельности, структуру капитала всего предприятия. Основное средство данного этапа - информационные технологии, поэтому необходима связь между специалистами этой сферы и экспертами в области бизнеса [9; 10].

Реинжиниринг требует создания информационной системы, которая требует применения специальных методик и инструментов, которые позволяют максимально систематизировать и автоматизировать все этапы проекта.

Этап 4 - внедрение на предприятии новых бизнес-процессов.

Данный этап является заключительным во время реализации реинжинирингового проекта. Проводится осуществление новой конкурентной стратегии, оценивается эффективность проекта. Оценка реализовывается на основе критериев: внутренняя норма доходности, дисконтированный срок окупаемости, чистый дисконтированный доход и другие. Проводится оперативный и стратегический контроллинг процесса реализации проекта.

Реинжиниринг как метод повыше-ф ния качества управления является ри-5 скованным и требует отслеживания, так ^ как в основе его лежат инновационные о процессы.

Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга необходимо выполнение определенных условий, которые представляют собой ключевые факторы успеха.

Эффективное выполнение зависит от эффективной работы всех составляющих. В первую очередь, необходима детальная проработка системы целей и задач, разработанная стратегия должна быть выгодна и реализуема с использованием существующих ресурсов. При наличии высоко технологического, инвестиционного, инновационного, производственного, кадрового потенциалов производства, а также надежного ресурсного обеспечения при наличии финансовой и информационной составляющей будет достигнута высокая результативность реинжиниринга.

Так, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и акцентирование ресурсов на первенствующих направлениях разработки бизнес-процессов являются важным аспектом реинжиниринговой кампании высокотехнологического современного предприятия.

Повышение качества управления фармацевтическими предприятиями требует наличия эффективных процедур для выявления проблем [11; 12].

Для выявления проблем и их исследования требуется применять системный подход.

Методика системного подхода должна включать следующие меры:

1) планирование и определение источников информации (устанавливаются цели системы, источники информации, данные, итоговые параметры);

2) измерение и анализ информации (определены критерии, процедура отчетов, персональная ответственность, анализируются причины, проблемы);

3) анализ бизнес-процессов;

4) анализ со стороны руководства (разработка и реализация мер).

Таким образом, необходимо построение эффективной организации, миними-

зации издержек, ускорения процессов, улучшения отношений с клиентами, эффективного управления целями и проектами. Подобным решением для предприятий может стать отказ от системы управления по функциям к управлению по процессам.

Библиографический список:

1. Белов А.А. Информационно-синер-гетическая концепция управления сложными системами: методология, теория, практика. - Иваново: Изд-во Иван. гос. университета, 2009. - 424 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Высшая школа, 2008. - 77-85 с.

3. Деминг УЭ. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 400 с.

4. Дорошенко С.В. Стратегическая адаптация как императив инновационного развития региональной социально-экономической системы // Экономика региона. 2010. № 3 (23). С. 59-66.

5. Елин А.В., Елина И.Е. Эволюция понимания категории «качество» как атрибута в системах управления // Сб. РАГС при Президенте РФ. 2010. С. 87-105.

6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: ИНФРА, 2005. - 318 с.

7. Иванов ВВ., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией // Управленческий учет. 2006. № 1. С. 4-16.

8. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес - процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5. С. 17-42.

9. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: Ноу-хау в образовании: учеб. пособие. - М.: Высш. образование, 2007. - 357 с.

10. Совин ГА. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Управление компанией. 2008. № 6. С. 66.

11. Усынин М.В. Моделирование организационной структуры управления образовательным процессом развивающегося вуза: Педагогическая наука и образование: тематический сборник науч. трудов. Выпуск 16 / отв. ред. А.Я. Найн. Челябинск: УралГУФК, 2016. С. 235-247.

12. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления / под ред. Ю.В. Гусева. -М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. - 368 с.

Поступила 12.02.16

ш

о о

о ф

J

о

с

о ф

ю и;

го ш о

Об авторе:

Андреев Олег Станиславович, доцент Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Самарский государственный экономический университет» (Россия, г. Самара, ул. Советской Армии, д. 141), кандидат экономических наук, bykova.ni@ gmail.com

ф о

с

о ц

0

1

X ф

Для цитирования: Андреев О.С. Реинжиниринг как новое качество управления технологиями проектирования бизнес-процессов в условиях обучения в современном вузе // Современная высшая школа: инновационный аспект. 2016. № 1. С. 89-98. DOI: 10.7442/2071-9620-2016-1-89-98

References:

1. Belov A.A. Information synergy conception of managing complex systems: methodology, theory, practice. Ivanovo: Izd-vo Ivan gos. Universiteta, 2009. [in Russian]

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management. M.: Vysshaia shkola, 2008. [in Russian]

3. Deming W.E. Out of the crisis. Anew paradigm of managing people, systems andprocesses. M.: Alpina Publisher, 2011. [in Russian]

4. Doroshenko S.V. Strategic adaptation as an imperative of regional socioeconomic system innovative development. Ekonomika regiona. 2010. № 3 (23). P. 59-66. [in Russian]

X

Ф

с; Ф

m <2

S. я

о

CG

О ф

т го

ф

ф

ш

о ф о

го ф

Ü т * ^

s О ^ X s к

ш

о Ц

о

*

I

S ф

Q_

5. Elin A.V., Elina I.E. Evolution of understanding of "quality" category as an attribute in management systems. Sb. RAGS pri Prezidente RF. 2010. P. 87-105. [in Russian]

6. Eliferov V.G., Repin V.V. Business processes. Rulemaking and management. M.: INFRA, 2005. [in Russian]

7. Ivanov V.V., Bogachenko P.V., Khan O.K. Forming the system of management accounting based on the process methods of company management. Upravlencheskii uchet. 2006. № 1. P. 4-16. [in Russian]

8. Rubtsov S.V. Specification of the concept "business process". Management v Rossii i za rubezhom. 2001. №5. P. 17-42. [in Russian]

9. Simonov V. P. Pedagogical management: Know-how in education: Textbook. M.: Higher. Education, 2007 [in Russian]

10. Sovin G.A. Reeingeneering of business processes: a trtendy drug? Upravlenie kompaniey. 2008. №6. C. 66. [in Russian]

11. Usynin M.V. Modeling of organizational structure of management of the educational process of developing university: Teaching science and education: a collection of scientific theme. works. Issue 16 / hole. Ed. AND I. Nine. Chelyabinsk, 2016. [in Russian]

12. Freidina E.V. Research of management systems. M.: Izd-vo "Omega-L", 2010. [in Russian]

About the author:

Andreev Oleg Stanislavovich, Associate Professor, Samara State Economic University (Russia, Samara, Sovetskoi Armii Street, 141), Candidate of Sciences (Economics), bykova.ni@ gmail.com

For citation: Andreev O.S. Reengineering as a new quality of managing the technologies of business processes today in experience of contemporary higher education // Contemporary Higher Education: Innovative Aspects. 2016. № 1. P. 89-98. DOI: 10.7442/2071-9620-2016-1-89-98

m

<D <D

4

<

d Ó