CC BY
37УДК 69 : 334.7 : 005.5
РЕИНЖИНИРИНГ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Поступила 01.09.2016 г.
© Лидия Игоревна Барсукова
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тульский государственный университет», г. Тула, Россия
REENGINEERING OF FINANCIAL AND ECONOMIC SERVICE
IN THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF MANAGEMENT OF ENTERPRISES
OF CONSTRUCTION INDUSTRY
Received September 1, 2016
© Lidiya Igorevna Barsukova
Federal state budgetary educational institution of higher education «Tula state university», Tula, Russia
Рассмотрены основные проблемы управления и тенденции развития организационных структур управления предприятиями строительном отрасли. Отмечается, что наибольшее влияние на состояние строительной индустрии оказывает финансово-кредитная система, которая обеспечивает строительство долгосрочными финансовыми ресурсами. Поэтому одним из важнейших условий устойчивого хозяйствования строительного предприятия является обеспечение эффективного управления его финансами. Для достижения этого необходима четко структурированная и налаженная система финансово-экономической службы предприятия с четким определением центров и областей ответственности за финансово-экономическую политику предприятия конкретных подразделений финансово-экономической службы. Приводится модель финансово-экономической службы, которая за счет перечисленных в статье преимуществ, является более устойчивой к изменениям факторов внутренней и внешней среды предприятия. Модель обладает свойством адаптивности, что является необходимым условием успешного функционирования любой организационной структуры в современных условиях хозяйствования.
Ключевые слова: строительный комплекс, реинжиниринг, организационная структура управления, финансово-экономическая служба.
Ведение. Наибольшее влияние на состояние строительной индустрии оказывает финансово-кредитная система, которая обеспечивает строительство долгосрочными финансовыми ресурсами. Поэтому одним из важнейших условий устойчивого хозяйствования строительного предприятия является обеспечение эффективного управления его финансами. Для достижения этого необходима четко структурированная и налаженная система финансово-экономической службы (ФЭС) предприятия с четким определением центров и областей ответственности за финансово-экономиче-
The main problems of governance and development trends of organizational structures of management the enterprises of the construction industry. It is noted that the greatest influence on the state of the construction industry providing financial and credit system, which enables the construction of long-term financial resources. Therefore, one of the most important conditions for the sustainable management of construction enterprises is the effective management of its finances. To achieve this requires a clearly structured and established system of financial and economic service of the enterprise with clearly defined centres and areas of responsibility for the economic and financial policies for specific business units of financial and economic service. A model of financial and economic service, which is listed in article advantages, is more resistant to changes in factors internal and external environment of the enterprise. The model has the property of adaptability, which is a necessary condition for the successful functioning of any organizational structure in contemporary business conditions.
Keywords: building complex, reengineering, organizational structure of management, financial-economic service.
скую политику предприятия конкретных подразделений ФЭС. В условиях плановой экономики, при строгом регламентировании денежных потоков как на входе, так и на выходе производственных процессов, отсутствии какой-либо финансовой политики необходимость создания финансово-экономической службы на предприятии, как отдельного элемента системы управления, не имело смысла. Финансы и денежные потоки предприятия находились в ведении первого руководителя и главного бухгалтера организации, и их роль сводилась к простой констатации и учету фактов хозяйственной
деятельности предприятия с контрагентами. В ряде предприятий строительной отрасли была предпринята попытка создания ФЭС на основе ее разделения на функциональные подразделения, но связка «директор - главный бухгалтер» так и осталась доминирующей в структуре управления данных предприятий. В существующей структуре ФЭС на большинстве предприятий строительного комплекса функции и полномочия функциональных подразделений ФЭС носят общий характер, при котором не прослеживается четкое распределение обязанностей и полномочий между ними. Формирование финансово-экономической службы в составе существующее ОСУ строительного предприятия Реинжиниринг существующей организационной структуры управления осуществляется путем постепенного организационного и технического развития финансовой службы, предусматривающего прохождение следующих этапов:
1. Подготовительный. Проводится анализ структуры управления предприятие оцениваются масштабы деятельности, обосновывается необходимость формировании финансовой службы в соответствии со стратегическими целями организации.
2. Начальный. Этап реализуется через внедрение на предприятии базовых элементов финансового менеджмента в существующую ОСУ, обеспечивающих предварительный сбор необходимой финансовой информации по подразделениям организации. На данном этапе через документооборот и систему отношений внутри организации формируется корпоративная финансовая культура предприятия.
3. Этап организации системы оперативного финансового менеджмента, то есть внедрение современных методов планирования, мониторинга, анализа, учета, контроля и управления. Цель данного этапа - создание системы оперативного управления по отдельным подразделениям предприятия с плановым периодом - квартал (с разбивкой по месяцам).
4. Этап организации системы текущего финансового менеджмента. Этап предусматривает создание системы текущего (тактического) управления предприятием на основе сбора и обработки оперативной информации по подразделениям, то есть осуществление бизнес-планирования с плановым периодом - 1 год (с разбивкой по кварталам).
5. Этап организации системы страте-
гического финансового менеджмента. На данном этапе происходит сбор и комплексный анализ результатов предшествующих этапов, формируются долгосрочные цели и задачи предприятия (с плановым периодом - 2 года и более, с разбивкой по годам) с учетом корректировки финансовой политики на основе предшествующих этапов.
6. Заключительный. Формируется единая система финансового менеджмента организации, обеспечивающая непрерывный и всеохватывающий мониторинг финансовой деятельности, включающая в себя подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления предприятием. Он не является конечным, далее формирование финансовой службы должно осуществляться с учетом новых веяний, направлений и технологий как в финансовом менеджменте, так и в экономике в целом.
Оптимальная структура ФЭС строительно-монтажного предприятия. Структура ФЭС предприятия строительного комплекса должна адекватно отражать как организационно-экономические характеристики хозяйствующего субъекта, так и соответствовать концепции его дальнейшего роста и развития. В зависимости от масштаба предприятия во главе службы могут быть финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер предприятия. Наиболее оптимальная структура ФЭС, например, крупного строительного предприятия может состоять из следующих подразделений:
1. Бухгалтерия, под руководством главного бухгалтера.
2. Планово-экономический отдел (отдел экономического планирования), под руководством главного экономиста.
3. Финансовый отдел, под руководством финансового менеджера.
Многие авторы [2] предлагают наряду с вышеперечисленными отделами внедрение аналитического отдела в составе объединенной ФЭС, в функциях которого предполагается ведение анализа и обработки поступающей информации. Создание дополнительного аналитического отдела в структуре ФЭС предприятия обосновано только лишь в крупных холдингах и транснациональных компаниях, имеющих интересы в различных отраслях экономики и владеющих значительными ресурсами. На предприятиях, ориентированных, прежде всего, на региональные рынки и не диверсифицирующие свой бизнес (например, строительно-монтажные предприятия),
создание аналитического отдела будет необоснованным и затраты, связанные с функционированием отдела, лишь увеличат управленческие расходы предприятия и, тем самым, уменьшат прибыль предприятия. Во главе предлагаемой структуры ФЭС строительно-монтажного предприятия находится финансовый директор, являющийся также и первым заместителем руководителя организации по экономике и финансам. Для более точного определения зон интересов подразделений ФЭС обозначим их цели и задачи функционирования. Согласно [5], основными задачами бухгалтерской службы в организации являются:
1. Формирование полной и достоверной информации о деятельности организации.
2. Обеспечение необходимой информацией внутренних и внешних пользователей.
3. Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия.
4. Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия [1].
5. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета [1].
К основным целям и задачам данного отдела можно отнести следующие [4]:
1. Экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.
2. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.
3. Организация и совершенствование хозяйственного внутрипроизводственного расчета.
4. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию и утверждение внутрипроизводственных планово-расчетных цен (ценообразование).
Основными задачами финансового отдела являются [4]:
1. Управление пассивами предприятия
(источником образования активов).
2. Осуществление финансовой политики предприятия на всех ее стадиях: от сбора и комплексного анализа имеющейся информации до оценки полученных результатов, финансовое планирование и прогнозирование.
3. Текущее и оперативное управление финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени.
4. Осуществление инвестиционной политики предприятия в области активов (долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения).
5. Дивидендная политика, взаимодействие с акционерами и собственниками предприятия.
6. Налоговая политика предприятия, оптимизация налогообложения.
7. Политика в области управления ростом и развитием предприятия, то есть создание предпосылок для дальнейшего развития предприятия на основе высвобождаемых (внутренних), либо привлекаемых (внешних) финансовых ресурсов, с одновременным обеспечением финансовой устойчивости предприятия.
Для более эффективного и рационального функционирования ФЭС предприятия необходимо обозначить границы прямого и косвенного интересов того или иного функционального подразделения ФЭС.
1. Бухгалтерия. Вследствие особенностей российского законодательства областью прямого интереса бухгалтерии является статья бухгалтерского баланса - «Денежные средства», касса и расчетные счета предприятия. В соответствии с основными задачами бухгалтерии остальные статьи бухгалтерского баланса являются областью косвенного интереса, а именно: регистрация фактов хозяйственной деятельности предприятия.
2. Планово-экономический отдел (отдел экономического планирования). В круг задач отдела экономического планирования входят следующие направления финансово-экономической деятельности предприятия: учет затрат, калькуляция себестоимости, ценообразование, планирование, анализ и т.д., что логически соответствует следующим статьям бухгалтерского баланса: «Основные средства» и «Запасы».
3. Финансовый отдел. Вследствие особенностей развития рыночной экономики и отношений между хозяйствующими субъектами область интересов и ответственности финансового отдела распространяется как
на активы предприятия, так и на его пассивы.
В ситуации ограниченности финансовых ресурсов и постоянного повышения их стоимости управление пассивами предприятия выходит на первое место среди интересов финансового отдела. Также немаловажным моментом является вопрос о распределении имеющихся собственных и заемных средств между активами предприятия, которое должно происходить в соответствии со стратегическими планами функционирования организации. Таким образом, области интересов и сферы ответственности отделов объединенной ФЭС предприятия четко определены, и данная организационная структура управления объединенной финансово-экономической службы предприятия обладает рядом преимуществ перед прежними структурами:
1. Увеличением скорости документооборота внутри предприятия.
2. Оптимизацией трудовых и временных затрат на согласование и утверждение документации внутри службы, а также на составление общей финансовой отчетности.
3. Снижением управленческих расходов; снижением издержек, связанных с подготовкой и предоставлением информации.
4. Четким определением центров ответственности за финансово-экономическую политику предприятия и соответствие этой политики миссии организации как хозяйствующего субъекта в целом.
5. Информационной зависимостью и взаимосвязью разрозненных ранее отделов.
6. Повышением качества информации.
7. Отсутствием дублирования функций отделами.
8. Повышением оперативности принятии управленческих решений.
Заключение
Данная модель финансово-экономической службы, за счет перечисленных выше преимуществ, будет более устойчива к изменениям факторов внутренней и внешней среды предприятия, то есть обладать свойством адаптивности, что является необходимым условием успешного функционирования любой организационной структуры в современных условиях хозяйствования. Безусловно, что при переходе предприятий на международные стандарты финансовой отчетности функции и задачи отделов ФЭС будут подвержены некоторой корректировке, но в целом будут схожи с вышеобозна-ченными.
Библиографический список
1. Бабаев Ю. А. Теория бухгалтерского учета / Ю. А. Бабаев. - М., 2006. - 304 с.
2. Грачев А. В. Организация и управление финасовой устойчивостью. Роль финансового директора на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2004. - № 1. - С. 24-26.
3. Донцова Л. В. Экспресс-метод оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций //Экономика строительства. -1999. - № 8. - С. 13-33.
4. Ковалев В. В. Финансы организаций (предприятий). - М.: Изд-во «Велби», 2005. - 352 с.
5. Федеральный закон от 21 нояб. 1996 г. N 129- ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изменениями от 23 июля 1998 г., 28 марта, 31 декабря 2002 г., 10 января, 28 мая, 30 июня 2003 г.).
Сведения об авторе
Барсукова Лидия Игоревна, магистр; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Тульский государственный университет»; Россия, 300012, г. Тула, пр. Ленина, 92; тел.: 8-9534353511; e-mail: Lidiy-mesh-kova@yandex.ru.
References
1. Babaev Ju. A. Teorija buhgalterskogo ucheta / Ju. A. Babaev. - M., 2006. - 304 s.
2. Grachev A. V. Organizacija i upravle-nie finasovoj ustojchivost'ju. Rol' finanso-vogo direktora na predprijatii // Finansovyj menedzhment. - 2004. - № 1. - S. 24-26.
3. Doncova L. V. Jekspress-metod ocenki jeffektivnosti proizvodstvenno-hozjajstvennoj dejatel'nosti stroitel'nyh organizacij //Jeko-nomika stroitel'stva. - 1999. - № 8. - S. 13-33.
4. Kovalev V. V. Finansy organizacij (pred-prijatij). - M.: Izd-vo «Velbi», 2005. - 352 s.
5. Federal'nyj zakon ot 21 nojab. 1996 g. N129- FZ «O buhgalterskom uchete» (s izm-enenijami ot 23 ijulja 1998 g., 28 marta, 31 dekabrja 2002 g., 10 janvarja, 28 maja, 30 ijunja 2003 g.).
Information about the author
Barsukova Lidiia Igorevna, master; Federal state budgetary educational institution of higher education «Tula state university»; Russia, 300012, Tula, Lenin Ave., 92; phone: 8-9534353511; e-mail: Lidiy-meshkova@ yandex.ru.
Для цитирования: Барсукова Л.И. Реинжиниринг финансово-экономической службы в организационной структуреуправленияпред-приятиями строительной отрасли // Экология и строительство. - 2016. - №№ 2. - С. 33-37.
For reference: Barsukova L. Ig. Reengineering of financial and economic service in the organizational structure of management of enterprises of construction industry // Ekologi-ya & Stroitelstvo. - 2016. - № 2. - P. 33-37.
УДК 336.717.061
ОЦЕНКА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
Поступила 01.09.2016 г.
© Мария Викторовна Парфенова
Волжский гуманитарный институт (филиал) федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Волгоградский государственный университет», г. Волжский, Россия
EVALUATION AND EFFICACY OF STIMULATION OF INNOVATIVE ACTIVITY IN VOLGOGRAD REGION
Received September 1, 2016
© Maria Victorovna Parfyonova
Volzhsky Institute of Humanities (branch) of The Federal state Autonomous educational institution of higher education «Volgograd state university», Volzhsky, Russia
Предметом исследования является малое и среднее предпринимательство в Волгоградской области это один из главных приоритетов государственной политики региона. Особое внимание уделяется мерам государственной поддержки малого и среднего предпринимательства Волгоградской области, и выявлена их эффективность. Рассмотрение государственной поддержки малого и среднего предпринимательства Волгоградской области. На основании проведенного анализа авторы дают оценку перспектив развития предпринимательства области. Стимулирование инновационной деятельности Волгоградской области осуществляется в различных формах и задействует разнообразные методы и инструменты, однако единое понимание их состава и содержания в теории и практике стимулирования не достигнуто. В первую очередь, это касается государства, играющего решающую роль в разработке и реализации методов и инструментов стимулирования инновационной деятельности области, а также в его законодательном и ресурсном обеспечении. Основными выводами проведенного исследования является целенаправленное развитие инновац ия, которая дает положительный импульс инновационному развитию Волгоградской ионной деятельности Волгоградской области, которое требует однозначного понимания форм, методов и инструментов ее стимулирования, установления четкого соотношения между данными понятиями.
Ключевые слова: стимулирование инновационной деятельности, Волгоградская область, эффективность стимулирования, государственная поддержка, инновационная деятельность, формы инновационного стимулирования, малые и средние предприятия, целевые программы, инновации, инновационные проекты.
Введение. По количеству малых и средних предприятий Волгоградская область занимает десятое место среди регионов-лидеров.
The subject of the study is the small and mediuThe subject of the study is the small and medium enterprises in the Volgograd region is one of the main priorities of the state policy in the region. Particular attention is paid to measures of state support of small and medium-sized enterprises of the Volgograd region, and revealed their effectiveness. Consideration of state support of small and medium predprinimatelstva Volgogradskoy area. Based on this analysis, the authors assess the prospects for business development in the area. Stimulating innovation Volgograd region takes many forms and uses a variety of methods and tools, but a common understanding of the composition and content of the theory and practice of stimulation has not been reached. First of all, it concerns the state plays a crucial role in the development and implementation of methods and tools to stimulate innovation area, as well as its legislative and resource provision. The main conclusions of the study is the targeted development of innovation Volgograd region, which requires a clear understanding of the forms, methods and tools of its stimulation, establishing a clear relation between these concepts.
Keywords: stimulating innovation, Volgograd region, the effectiveness of incentives, government support, innovation, innovative forms of incentives, small and medium-sized enterprises, targeted programs, innovation, innovative projects.
В 2015 году доля малых предприятий, осуществлявших технологические инновации, из числа обследованных увеличилась по сравнению с 2013 на 1,28 процентных
