CC BY
146организационные основы и нормативно — правовую базу. Во — первых, при подготовке страховых продуктов обучать сотрудников банка работе со страховыми продуктами, чтобы избежать недопонимания со стороны клиента. Во — вторых, в процессе взаимодействия данных финансовых институтов законодательно закрепить требования к страховщикам и банкам при кредитовании и страховании заемщиков в целях соблюдения антимонопольного законодательства. В — третьих, разработать и внедрить единые стандарты оценки финансовой устойчивости и надежности страховщиков для участия в системе страхования рисков заемщика, чтобы позволить банкам принимать страховой полис любого страховщика, удовлетворяющего требованиям. И, в — четвертых, должна быть опробована практика страхования рисков заемщиков за счет банковских организаций. При навязывании страховки сотрудники банка должны понимать, что могут потерять клиента, так как только качественная продажа страхового полиса увеличивает клиентскую базу и имидж самого банка.
Список литературы
1. Теория и практика страхования. Учебное пособие. — М.: АНКИЛ, 2013.
2. Юлдашев Р. Т. Организационно-экономические основы страхового бизнеса. — М.: Издательство «Анкил», 2002.
3. Тарханова, Е. А. Кредитный риск в системе в системе управления рисками в банковской сфере / Е. А. Тарханова, А. В. Пастухова // Молодой ученый. — 2014. — № 6 (65). — С. 499-501
4. Тарханова, Е. А. Страхование банковских рисков в России: тенденции и перспективы / Е. А. Тарханова, А. В. Пастухова // Молодой ученый. — 2014. — № 21(80). — С. 433-435
5. Аналитическое исследование РА «Эксперт» http://raexpert.ru.
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСС-ПРОЦЕССОВ: ПРИНЦИПЫ, ФАКТОРЫ И ОШИБКИ ПРОВЕДЕНИЯ
Акоева Мадина Айларовна, к.э.н., доцент Северо-Осетинский государственный университет имени К.Л. Хетагурова, г.Владикавказ, Россия
(е-таИ:апапа76@таИ.ги)
В данной статье раскрывается необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов, так как в условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными.
Ключевые слова: Реинжиниринг, бизнес-процесс, диверсификация, реструктуризация бизнеса.
Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Современные предприятия все
еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», в котором производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя - более агрессивной. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Предприятия вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов.
Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов. Именно реинжиниринг бизнес-процессов может дать серьёзный эффект в решении антикризисных задач в кратчайшие сроки, так как предполагает коренные, революционные преобразования в управлении предприятием, основанные на внедрении новых технологий управления на базе оптимизации бизнес-процессов.
В ходе РБП (реинжиниринг бизнес-процессов) проводится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.
Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:
1. Интегрирование бизнес-процессов. Интеграция бизнес-процессов в единое пространство дает возможность объединить действия, выполняемые в разных прикладных решениях, в единый бизнес-процесс, который позволил бы управлять предприятием без привлечения сторонней помощи и дополнительных средств. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет
снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса в несколько раз. В связи с этим, уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком. Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходимо, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от условий входа на рынок и его состояния. Новые процессы, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если одному отделу что-то требовалось, то он обращался в другой отдел с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс был длителен и неэкономичен. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями, что позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга - осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача
реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания - заказчик». Совершенствование организационной структуры предприятия должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (рис.1). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.
Помимо факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании для удачного проведения РБП.
Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.
Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.
Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.
Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.
Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.
Технологическая поддержка.
Анализ современного отечественного и иностранного опыта проведения РБП выявляет типичные ошибки:
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной
причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг - это именно «переделывание» компании.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей
существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.
4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10-20%. Выбор более легкого пути -усовершенствования - оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.
Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.
Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его
слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.
Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций -затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.
7. Планирование момента начала мотивации. Если известно, что исполнительный директор компании через пару лет уходит в отставку, то шансы на успешный реинжиниринг снижаются, так как реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга.
8. Личностные проблемы обновления. Реинжиниринг не может привести к положительному результату, не ущемив ничьих прав, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие - это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение -первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере предприятия, и затягивать этот процесс весьма опасно. Как показывает опыт, года обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения действующей версии преобразованных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, беспокойными, начинают думать, что реинжиниринг - это очередная фальшивая программа преобразований.
Несмотря на наиболее распространенные ошибки, допускаемые при реинжиниринге, существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга - это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России - и финансово-промышленных групп.
Список литературы
1. Hammer, M. and Champy, J. (2013)
2. Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько «Реинжиниринг бизнес-процессов: Полный курс МВА» - М.: ЭКСМО, 2005.
3. Ляндау Ю.В., Понамарев М.А. Два подхода к совершенствованию бизнес-процессов. //Наука и образование: хозяйство и экономика, предпринимательство, право и управление, 2013.
4. Кутелёв П.В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. - Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
5. М. Хаммер и Дж. Чампи Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе, 1993.
б.Тельнов Ю.В. Реинжиниринг бизнес-процессов (Учебное пособие). / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003.
Akoeva Madina Ailarovna, Cand.Econ.Sci., associate professor
North-Ossetian state University K.L. Khetagurova, Russia
REENGINIRING BISINESS PROCESSES: PRINCIPLES, FACTORS AND ERRORS OF CONDUCT
Abstract. This article reveals the need for reengineering of business processes, since the conditions for radical changes in the economy, there is an urgent need for new tools and techniques that can help organizations become more efficient.
Keywords: reengineering, business processes, diversification, business restructuring.
УДК 711.4-112
ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ РЕКОНСТРУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВАНИИ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФИЗИЧЕСКОГО ИЗНОСА Аридова Светлана Владимировна, студент магистратуры Белых Татьяна Владимировна, аспирант Кобзев Евгений Владимирович, аспирант Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова, г.Белгород, Россия
В статье рассматриваются основные факторы, влияющие на необходимость проведения мероприятий по реконструкции промышленных объектов, основные понятия и способы конструктивных преобразований, классификация объектов в зависимости от их капитальности и нормативных сроков службы, приводится алгоритм оценки физического состояния промышленных объектов для инженерно-экономического обоснования эффективности реконструкции.
Ключевые слова: реконструкция, капитальность, моральный износ, физический износ.
В процессе эксплуатации промышленных зданий и использования вспомогательных объектов и территорий зачастую возникает необходимость в преобразовании существующих производственных мощностей с целью приспособления к новым функционально-эксплуатационным, санитарно-бытовым и градостроительным нормативам и требованиям за счет реорганизации или перепрофилировании производственных процессов. Наиболее эффективным решением данных задач является комплексная или частичная (выборочная) реконструкция промышленного объекта. Технико-экономическое обоснование комплексной реконструкции промышленных зданий и сооружений заключается не только в приведении реконструируемого объекта в
