CC BY
146
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Сегаль Л.А., соискатель степени к.э.н. по кафедре экономики, управления и оценки МАОК
В статье предлагается альтернативный подход, для перехода от функциональных подразделений к командам процессов, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы. — процесс. Приводятся различные типы команд процессов, а также описываются последствия процедуры реинжиниринга бизнес-процессов и их результативность. Представлены имитационные модели, оцени-вающие возможности ресурсов предприятий по выполнению вари-антов производственных программ при различных законах рыночно-го поведения.
Ключевые слова: функциональные подразделения, реинжиниринг бизнес-процессов, команды процессов, диверсификации видов деятельности, имитационные модели.
REENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES ON INDUSTRIAL ENTERPRISE
Segal L., The Cand.Econ.Sci. competitor on chair of economy, management of estimation МАОК
In the article the alternative approach, for transition from functional divisions to commands of the processes, consisting not in division ofpeople on divisions, and in their association in commands ofprocesses is offered, i.e. In groups of the people performing in common finished part of work. —process. Various types of commands of processes are resulted, and also consequences of procedure of reengineering of business processes and their productivity are described. The simulation models evaluating possibilities of resources of the enterprises forfulfilment of variants ofproduction programs at various laws of market behaviour are presented.
Key words: functional divisions, reengineering of business processes, commands of processes, diversifications of kinds of activity, imitating models.
Проблемы повышения эффективности бизнес-процессов на предприятии тесно связаны с реинжинирингом. Его результатами являются: высокая степень диверсификации видов деятельности предприятия (компании); значительное увеличение объема инвестиций в основной капитал, внедрение инновационных высокозатратных проектов, направленных на модернизацию ключевых (стержневых) бизнес-процессов; многообразие внешних кооперационных связей, предполагающих альтернативные возможности построения бизнес-процессов; присутствие компании в сегменте рынка, предполагающем выпуск продукции под индивидуальные потребности клиентов.
Для успешного функционирования предприятия все аспекты бизнес-системы должны быть согласованы. Тогда последствия процедуры реинжиниринга бизнес-процессов будут иметь следующую результативность:
1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов. В традици-онно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабо-раториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем и, в частности, проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.
Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов заменяют собой функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов.
2. Меняется характер работы исполнителя. Работа исполнителя меняется от простой - к многоплановой. Члены команды не--сут ответственность не за отдельные задания (части процесса), а солидарную ответ-ственность за результаты процесса в целом. Работа становится более содержатель-ной, так как в ходе реинжиниринга из нее устраняются излишние проверки, согласо-вания и ожидания. Изменяются и требования к работникам: от контролируемого исполнения предписаний к принятию самостоятельных решений. Требования к подготовке сотрудников также меняются. Традиционно компании готовят своих сотрудников на курсах, цель которых — обучить, как выполнять неко-торую конкретную работу или как управлять той или иной специфической ситуаци-ей.
3. Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом. Реинжиниринг приводит к тому, что предприятия пересматривают базовые предположения об оплате труда, свойственные тра-диционно-му подходу.
4. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные шаги процесса, выполняемые исполнителем, — сложнее. Поэтому задача менеджеров те-перь состоит не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Именно этот вид деятельности требует от менеджера истинного профессионализма.
5. Организационная структура компании изменяется от иерархической многоуровне-вой к более «плоской». В компании, построенной на иерархических принципах, организационная струк-ту-ра играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. Организационные структуры устанавли-вают границы взаимодействий между подразделениями и определяют иерархию при-нятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в кон--троле над исполнителями и «склеивании» отдельных работ в целостный процесс.
6. Уменьшается количество управляющих уровней в иерархической струк-туре, что приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. На перепроектированном предприятии успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функцию лидера, способствующего укреплению убежде-ний и ценностей исполнителей.
Переход к гармоничному производству неразрывно связан с организационными изменениями. Так, нами предлагаются три подхода к осуществлению реинжиниринговых процедур на предприятии, суть которых отражена в таблице 1.
Вероятностный характер осуществления бизнес-процессов в рыноч-ной среде, а также многозвенность их взаимодействия обус-ловлива-ют неточность аналитического решения поставленной задачи с уче-том возможных рисков осуществления различных вариантов. Следо-вательно, целесообразна разработка имитационных моделей, оцени-вающих возможности ресурсов предприятий по выполнению вари-антов производственных программ при различных законах рыночно-го поведения.
В данном исследовании предпринята попытка разработки ими-тацион-ных моделей для многозвенных цепочек создания добавленной стоимости с кооперативным поведением и многономенкла-турностью выпускаемой продукции.
Так, для решения задачи оценки и выбора вариантов структурной организации видов производственной деятельности необходимо выпол-нить следующие этапы моделирования проблемной области.
1. Построить варианты структурных моделей бизнес-процессов, которые позволили бы более точно рассчитать структуру затрат на выполнение функций.
2. Спрогнозировать объемы работ, связанные со случайным
Таблица 1. Основные характеристики подходов к реинжинирингу бизнес-процессов
Основные характеристики Нулевой подход Базовый подход Комплексный подход
Критерий определения объекта Основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта Основная работа ведется с процессами принятия решений Работа ведется с бизнес-процессами и их связями
Срок реализации проекта Используется, когда требуется реализовать проект в кратчайшие сроки, но возможно низкое качество. Характерны короткие сроки при достаточно высоком уровне качества. Длительные сроки разработки, возможность высокого качества.
Характер применяемой технологии Позволяет максимально задействовать все возможные инновационные технологии. Позволяет максимально задействовать все возможные инновационные технологии. Не ограничивает круг инновационных технологий, но направлен на устранение узких мест существующей технологии.
Основные отрицательные моменты Теоретические разработки имеют мало общего с реальностью. Необходимы консультации специалистов и структурных подразделений. Затрагивает интересы ряда структурных подразделений. Ориентация на управленческие решения и действующие нормативные положения. Ограниченное поле для маневра, необходимость поддержки со стороны топ-менеджмента.
Методы построения бизнес- процессов Критерии построения определить трудно. Используются авторские методики и работа консультантов. Признаки оценки новых процессов определить сложно. Для решения проблемы требуется построение новых процессов на основе заранее определенных целевых показателей. Реалистичные оценки требуемой детализации анализа осуществляются исходя из критериев необходимости, полезности и затратности.
Сложность внедрения Требуется знание технологии реинжиниринга, необходимо выделение ресурсов на обучение персонала. Достаточно вовлечение в работу некоторых лучших сотрудников. Требуются навыки в области реинжиниринга и существенные расходы на обучение. Необходимо создание группы специалистов из различных подразделений и консультанты. Требуются знания специалистов, консультантов, экспертов, необходима значительная материальная поддержка. Активное участие многих специалистов, включая топ-менеджмент.
Вероятность возникновения ошибок Большой процент ошибок, многочисленные исправления. Возможность ошибок в основном на этапе построения нового процесса принятия решений. Вероятность ошибок минимальна.
поведением внешней среды и загрузкой ресурсов в различных про-цес-сах с учетом риска.
3. Определить схему переноса затрат на стоимостные объекты и провести расчет стоимостных затрат.
Основой проектных решений по обоснованию выбора варианта структурной организации бизнес-процессов являются построенные на предыдущей стадии варианты состава и структуры бизнес-процессов для каждого вида деятельно-сти. Для функций бизнес-процессов необходимо назначить исполни-телей или центры ответственности. Назначение центров ответствен-ности также может быть многовариантным и непосредственно влия-ет на величину стоимостных затрат выполнения бизнес-процессов.
В связи с этим, с одной стороны, требуется определить оптимальную структуру цепочки создания добавленной стоимости, в ко-торой часть вспомогательных функций может передаваться на аут-сорсинг, с другой стороны, появляется потребность в оптимальном распределении ресурсов по различным бизнес-процессам.
В рамках определения структурной организации бизнес-про-цес-сов вида деятельности обычно осуществляется обоснование сле-дующих типовых решений:
1) выбора вида центра ответственности для выполнения функции:
центр затрат, центр прибыли (сервиса), передача функции на аут-сорсинг;
2) централизации или децентрализации выполнения функции в цен-трах ответственности;
3) универсализации или специализации центров ответственности.
Охарактеризуем первый этап - выбор вида центра ответственности для выполнения функций бизнес-процессов.
Любая функция бизнес-процесса может выполняться на пре-д-приятии следующими способами:
1) собственным центром затрат (собственными силами);
2) собственным центром прибыли (сервис-центром с возможностью продаж избыточной продукции и услуг на сторону);
3) сторонним предприятием (аутсорсинг - получение услуг на
стороне вместо или дополнительно к собственным центрам
ответственности);
4) сочетание способов.
Обоснование проектных решений по структурной организации бизнес-процессов на основе маржинального анализа позволит:
1) определить влияние выполнения одних функций на выполнение других функций и реорганизовывать на этой основе реализацию функций, добавляющих стоимость (например, в результате совместного анализа производственных и логистических функций решить задачу универсализации/специализации центров ответ-ствен-ности);
2) максимально сократить функции, которые не добавляют потребительную стоимость (тестирование, контроль, претензионную работу) в результате возможного аутсорсинга неэффективно исполняемых функций;
3) выделить общие обслуживающие бизнес-процессы и соответствующие сервис-центры для различных видов основной деятельности путем введения корпоративных стандартов, специализации и кооперации;
4) оптимально распределять ресурсы центров ответственно-
сти между бизнес-процессами разных видов деятельности, образуя самостоятельные центры прибыли;
5) проводить непрерывный мониторинг эффективности орга-ни-зации бизнес-процессов путем сравнения с лучшими показателями предприятий-лидеров (бенчмаркинг).
Для учета затрат по функциям предложена следующая формализованная методика1.
I ступень. Определение суммарных затрат на выполнение функций подразделениями.
1. Определение функций каждого р-го подразделения (центра за-трат):
11. Определение суммарных затрат на создание каждого д-го
{f 1,..., fifn}p
'-й функции:
v,
=ÊV,X t
{,..., Kr,,..., Kr,}.
4. Распределение постоянных затрат на выполняемые функ-
ции:
С, =
ri
Ê Kr .
Zi = v+Ê c.
II ступень. Отнесение затрат на стоимостные объекты в разрезе используемых функций.
6. Построение цепочек функций для каждого д-го вида стоимо-
стных объектов:
к т
где 2к — суммарные затраты на выполнение к-й функции, полученные в п.5; К/к - суммарный функциональный фактор к-й функции (объем работ); і - тарифная ставка единицы функционального фактора.
10. Определение стоимости выполнения функций при создании д-то вида стоимостных объектов (2к^
^ка = К/ка *Тк
вида стоимостных объектов (Zq
in
: Z, =Ê Z
kq
12. Определение себестоимости единицы д-го вида стоимост-
ных объектов (z
(zJ: Zq N
Предполагается, что функции разных подразделений не дуб-ли-руются.
2. Определение переменных затрат, связанных с выполнением
где уі - переменные затраты на і-ю операцию; Уу - объем затрат поу-й статье и по і-й операции; у - тарифная ставкау-й статьи.
3. Определение значений критериев распределения постоянных затрат 5-го вида на выполнение функций (факторов ресурсов):
где С5 - постоянные затраты 5-го вида; - постоянные затраты Б-го вида по і-й функции.
5. Определение суммарных затрат ^.) по функциям подразделений:
7. Определение значений критериев переноса стоимости фун-к-ций на виды стоимостных объектов (функциональных факторов):
К/,.......К к......}
8. Определение суммарных объемов работ по всем видам сто-
и-мостных объектов: к J кд
а
8. Определение тарифа выполнения функции при создании всех видов стоимостных объектов при условии одинаковой трудоемкости единицы работ независимо от вида стоимостных услуг:
где N - объем производства д-го вида стоимостных объектов.
Однако использование данного метода предполагает совершенствование цепочек добавленной стоимости каждого центра ответственности.
Для адекватного обоснования решений имитационная модель должна быть расширена до отражения многозвенной товаропроизводящей цепочки, в которой в каждом зве-не могут осуществляться кооперативные взаимодействия с субпод-рядчиками. Пример имитационной модели для многозвенной товаро-производящей цепочки, отражающей процессы нефтедобычи, нефте-переработки и нефтеобеспечения, выглядит следующим образом.
Система имитационных моделей бизнес-процессов (СИМ БП) обеспечивает анализ необходимого уровня рентабельности нефтяных предприятий и нацелена на сокращение затрат на использование ресурсов, минимизацию сроков реализации заказов потребителей.
СИМ БП включает в себя следующие имитационные модели, которые могут работать по отдельности и в комбинации.
1. Добыча и доставка сырой нефти:
- на экспорт;
- на переработку.
2. Переработка и доставка нефтепродуктов:
- на внешний рынок;
- на внутренний рынок;
- на региональные предприятия нефтепродуктообеспечения.
3. Нефтеобеспечение нефтебаз и сбытовых предприятий.
Система имитационных моделей бизнес-процессов (СИМ БП)
позволяет осуществлять:
- изменение режима моделирования и настройки модели на особенности объекта моделирования через множество альтернативных сценариев;
- изменение объемно-частотных, временных, стоимостных характеристик обработки материальных и информационных потоков на отдельных операциях;
- изменение объёмно-частотных, временных, стоимостных характеристик затрат.
Анализ и прогнозирование бизнес-процессов добычи, переработки и доставки нефти и нефтепродуктов для различных вариантов организации технологии и для различных периодов времени осуществляются на основе формируемых в системе имитационных моделей бизнес-процессов (СИМ БП) показателей:
1) средней длительности выполнения заказа в целом на весь процесс и по отдельным этапам и операциям;
2) средней себестоимости выполнения заказа с учётом доставки в целом на весь процесс и по отдельным этапам и операциям;
3) производительности системы (объёмы добычи, переработки);
4) объёма реализации продукции и получаемой прибыли;
5) степени загрузки производственных мощностей предприятий и ёмкости нефтехранилищ.
СИМ БП должна обеспечить рассмотрение различных вариантов технологии добычи, переработки и доставки нефти и нефтепродуктов в зависимости от следующих факторов:
1) сезонности процессов;
2) интенсивности заказов на поставку нефти и нефтепродуктов;
3) видов транспортировки;
4) возможностей привлечения бизнес-партнёров;
5) бесперебойного обеспечения процессов с учётом возможности аварийных ситуаций.
Стратегия нововведений должна обеспечить поиск оптимальных решений путём трансформации существующих и ставших ру-
k
q
s
k
1 Данная методика апробирована автором на примере ОАО «Ингушнефтегазпром»
тинными бизнес-процессов. Каждая компания обладает совокупностью установившихся бизнес-процессов, которые в совокупности и составляют определённый способ достижения целей и обеспечения эффективности деятельности предприятия. Однако существующая система бизнес-процессов периодически может терять эффективность под воздействием как внешних факторов, кардинально меняющих условия деятельности, так и внутренних. Управление изменениями начинается с распознания угрозы кризиса для предприятия, а значит угрозы потери эффективности. Методом выявления угрозы в данном случае выступает прогнозирование развития кризисной ситуации на основе экспертных оценок. При этом необходимы такие меры, активизирующих хозяйственную деятельность, которые одновременно обеспечат восстановление эффективности до того, как затраты на программу изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности приведут к критическому снижению стоимости активов, после которого само-
стоятельность предприятия окажется под угрозой. Алгоритм по управлению изменениями при наличии комплекса системных проблем на предприятии можно описать тремя этапами. Первый - диагностика, во время которого анализируются причины, снизившие эффективность хозяйствования. Второй - разработка реинжини-ринговых процедур. Третий - внедрение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Здесь нами выявлена в результате анализа следующая зависимость: чем больше времени потрачено на диагностику в процессе распознавания проблемной ситуации - кризиса, тем более сложными являются второй и третий этапы - разработка и внедрение реинжиниринга бизнес-процессов.
При выборе конкретного реинжинирингового проекта в условиях кризиса предприятия целесообразно провести анализ его эффективности по сравнению с альтернативными проектами, используя уже существующие, выработанные международной практикой методы оценки эффективности инвестиционных проектов.
НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩИХ ПРОЕКТОВ
Ракова А. М., аспирант кафедры Экономика, организация и управление производством, МИИТ
В статье рассматриваются основные проблемы оценки эффективности ресурсосберегающих проектов, в частности формирование операционных потоков денежных средств за счет величины экономии эксплуатационных расходов. Предложена оценка влияния уровня квалификации на величину расхода электрической энергии на тягу поездов.
Ключевые слова: коммерческая эффективность проекта, операционные потоки, эксплуатационные расходы, коэффициент квалификации, экономия электроэнергии на тягу поездов.
DIRECTION OF PERFECTION OF A TECHNIQUE OF AN ESTIMATION OF INVESTMENT RESOURCE SAVING UP PROJECTS
Rakova A., MIIT, Chair Economy, the organisation and production management, The post-graduate student
In article the basic problems of an estimation of efficiency resource saving projects, in particular formation of operational streams of money resources at the expense of size of economy of working costs are considered. The estimation of influence of a skill level on size of the expense of electric energy on draught of trains is offered.
Key words: a project commercial effectiveness, operational streams, working costs, qualification factor, economy of the electric power on draught of trains.
В стратегической программе развития ОАО «РЖД» определены ключевые инновационные направления по ресурсосбережению на перспективу до 2020 года: внедрение энергосберегающих технических средств при модернизации подвижного состава, сбережение энергоресурсов в стационарной энергетике, экономия материальных ресурсов, снижение трудозатрат и износов во взаимодействии «колесо-рельс».
Качество работы программ ресурсосбережения должно особо контролироваться и оцениваться руководством компании. Для этого была успешно внедрена автоматизированная информационная система управленческого учета, которая позволяет автоматизировать основные бизнес-процессы управления Программами ресурсосбережения от подготовки проекта до систематизации данных о получаемых экономических эффектах.
Программы ресурсосбережения включают в себя комплекс технических и технологических решений, состоящих из отдельных проектов. В частности, ресурсосберегающие проекты основаны на внедрении новых или усовершенствованных решений в технологию, организацию и социальную сферу на железнодорожном транспорте. Расчет экономической эффективности инвестиционных проектов базируется на «Методических рекомендациях по оценке инвестиционных проектов на железнодорожном транспорте (указание МПС России от 31.08.1998г. № В-1024у)».
В условиях нестабильности производства и дефицита госбюджетных средств инвестирование требование к системности и точности оценки инвестиционных проектов повышаются. Кроме того, уровень экономической отдачи высокоэффективных проектов должен определятся с помощью объективного, аргументированного и расчетно-аналитического метода.
Как правило, оценка эффективности инновационных мероприятий/ продуктов определяется для внедряющих предприятий. Поэтому важным считается определение обоснованной цены инновационного продукта/мероприятия для обеспечения коммерческой эффективности внедряемого проекта, а со стороны заказчика достижение общественной и коммерческой эффективности.
В качестве основных показателей для оценки экономической эффективности в используемых методиках рекомендуются: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, индекс рентабельности, годовой экономический эффект [1,2]. Помимо указанной коммерческой эффективности оцениваются также общественная и бюджетная эффективность проекта, степень учета интересов различных участников проекта.
Для расчета показателей экономической эффективности необходимо четко определить, какие эффекты от внедрения могут дать движение денежных протоков от операционной и инвестиционной деятельности. Это требует разработки алгоритмов и методов их определения, которые должны сочетать точность и экономичность их реализации.
Выбор же основных критериев для оценки тех или иных показателей, определяющих величину операционного потока, порядок их расчета их до и после внедрения, зависит от объекта применения и целей инвестиционных проектов.
В «Проекте методики расчета экономической эффективности новой техники, технологии, объектов интеллектуальной собственности и рационализаторских предложений» определены входящие показатели в расчет потоков (притоки/оттоки) денежных средств см. табл.1.
