CC BY
118
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 338.984
И.В. Боровских
канд. экон. наук, доцент, кафедра предпринимательства и управления в сфере услуг и рекламы, ФГБОУ ВО «Иркутский государственный университет»
С.В. Боровских
канд. экон. наук, доцент, кафедра теоретико-методических основ физической культуры и спорта с курсом гуманитарных и социально-экономических дисциплин, Филиал ФГБОУ ВО «Российский государственный университет физической культуры, спорта, молодежи и туризма (ГЦОЛИФК)» в г. Иркутске
РЕГЛАМЕНТ КАК ОСНОВНОЙ ДОКУМЕНТ В ПРОЦЕССЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация. В статье рассматривается роль регламента как основного документа в процессе бюджетирования на предприятии. Рассмотрен процесс формирования бюджета, а также приведено краткое содержание регламента.
Ключевые слова: бюджетирование, регламент бюджетирования.
I.V. Borovskih, Irkutsk State University
S.V. Borovskih, Irkutsk branch Russian State University of Physical Education, Sport, Youth and Tourism (RSUPESY&T)
REGULATIONS AS THE MAIN INSTRUMENT IN BUDGETING FOR ENTERPRISE
Abstract. The article discusses the role of regulation as the main instrument in the process of budgeting in the company, reviewed the budget process, as well as a brief content of the regulations.
Keywords: budgeting, budgeting regulations.
В России практика бюджетирования пока не обрела массовый характер, хотя теоретическое осмысление его сущности начинается с середины 90-х годов ХХ века. Необходимость использования бюджетирования в текущем управлении любой компанией обосновывается различными авторами не только в исследованиях по менеджменту, но и в работах, посвященных основам бизнеса, финансам, управленческому учету и контроллингу.
В настоящее время компании, находящиеся в очень тяжелых условиях, вызванных изменениями внешней среды, отрицают в целом процесс планирования своей деятельности, так как многие не видят своего будущего и не исключают ликвидацию предприятий, а также большинство топ-менеджеров испытывают дефицит средств и не желают нести дополнительных издержек. На малых предприятиях бюджетирование вообще практически не используется. Реализовать сценарное планирование в кризис слишком трудно, сейчас вообще не до этого. А до чего? Сокращать затраты? Но ведь только сокращать затраты нельзя: чтобы понимать, что сокращать и куда полученные ресурсы вкладывать, необходим анализ управленческой информации, расчеты, сценарии и снова расчеты - сценарное бюджетирование. В кризис, когда ошибки уже осознаны, удержавшиеся на плаву компании активно вкладывают средства в инструменты, позволяющие эффективно концентрировать ресурсы в самой нужной точке для выполнения задачи - выживания и развития бизнеса.
Как показывает опыт авторов, именно бюджетирование позволяет эффективно решать такие задачи как на крупных и средних предприятиях, так и на малых. Преимущества внедрения
в систему управления предприятием бюджетирования не вызывает сомнений. Однако для обеспечения этих преимуществ необходимо тщательно проработать все аспекты внедряемой системы бюджетирования, которые должны найти свое отражение в специальном документе -регламенте. Регламентация препятствует неправильному толкованию сущности процесса бюджетирования и организационным конфликтам, способствует эффективной реализации самого процесса бюджетирования (т.е. позволяет достичь целей, ради которых оно используется). Регламентация является обязательной и для малых предприятий, так как внедрение бюджетирования без регламентации процесса приведет к тому же интуитивному управлению, а не к профессиональному.
В разрабатываемых на предприятиях регламентах находят отражение методики формирования бюджетов, этапы и сроки их координации и консолидации, разделение прав, обязанностей и ответственности бюджетных исполнителей в процессе формирования, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, схемы взаимодействия между различными службами и подразделениями предприятия в процессе бюджетирования.
Как показывает практика, самой распространенной моделью регламентов является нижеприведенная.
1. Общие положения. Срок планирования составляет 12 месяцев с разделением по месяцам и кварталам. Обязательно указывается периодичность предоставления отчетной информации об исполнении бюджетов, как правило, она составляет один месяц, в случае необходимости возможно подекадно. В конце первого месяца I квартала необходимо производить корректировку прогнозов, а также оценку на будущие бюджетные периоды (месяцы и кварталы).
2. Бюджетная структура. В указанном разделе необходимо отобразить состав и структуру сводного бюджета компании, необходимо перечислить весь состав бюджетов предприятия, происходит распределение ответственности каждого ЦО за наполнение и выполнение бюджетов и бюджетных статей.
3. Формирование сводного бюджета. Отображается весь процесс формирования годового сводного бюджета с разбивкой по кварталам (рис. 1).
4. Контроль исполнения сводного бюджета. Данный раздел необходим для отслеживания правильности и достоверности наполнения бюджетных таблиц. Как правило, данная работа делегируется финансовой (экономической) службе, также возможно создание структурной единицы Центр управления бюджетированием (ЦУП). Данное подразделение может готовить генеральный (сводный) бюджет, а также проводить анализ. Информацию об итогах анализа исполнения бюджетов периодически предоставляют директору компании для выработки и принятия решений о мерах по улучшению финансового положения.
5. Анализ исполнения сводного бюджета. Данный раздел содержит:
- основные виды анализа, проводящиеся на предприятии в целях управления, дано описание методов, способов и приемов анализа;
- отчеты и содержащиеся в них показатели, применяемые на предприятии для проведения анализа, а также соответствующие этим показателям способы и приемы анализа;
- описание процедуры проведения анализа с указанием периодичности проведения, участников и документов анализа.
6. Корректировка сводного бюджета внутри бюджетного периода. В разделе описываются конкретные временные интервалы, либо даты, в рамках которых возможно проводить корректировочную деятельность.
На практике при подведении итогов за прошедший период происходит корректировка прогнозов на будущие периоды текущего года, а также первый период следующего года. Очень трудоёмкой и сложной процедурой является утверждение бюджета на будущий год с учетом ранее подготовленных поквартальных прогнозов. При корректировке бюджетов представляются данные о
фактическом исполнении бюджетов (до 10-го числа месяца, следующего за отчетным).
Бюджетные прогнозы на следующий год Срок выполнения: 10 декабря
^ и
Бюджетные прогнозы на I квартал следующего года Срок выполнения: 15 декабря
Проверка бюджетных показателей, корректировка, подготовка сводного бюджета Срок выполнения: 20 декабря
Согласование сводного бюджета с руководителями ЦО Срок выполнения: 25 декабря
Составление окончательного варианта сводного бюджета и его утверждение генеральным директором Срок выполнения: 27 декабря
Рисунок 1 - Процесс формирования годового сводного бюджета
В соответствии с установленным генеральным директором планом продаж для предприятия, директора ЦО устанавливают планы продаж и производства для своих подразделений с указанием объёмов и стоимости отгрузки. Расходы затратных центров ответственности разносятся в соответствии с принятыми схемами распределения. Затем данные расходы относятся к административным затратам в бюджете производства, который формируется для каждого производственного подразделения внутри ЦО.
Регламент также может содержать данные о планировании производственной себестоимости продукции, на основании которых в дальнейшем возможно формирование калькуляций. Информация поступает из бюджета производства, который содержит данные о потребности в основном сырье, во вспомогательных материалах, запасах сырья и материалов, затратах ФОТ, общепроизводственных расходах, производственной себестоимости реализованной продукции и запасов готовой продукции на конец планируемого периода, коммерческих и управленческих расходах.
Каждое подразделение представляет собой передел, который передаёт полуфабрикаты собственного производства по трансфертным ценам. Например, на заводе железобетонных конструкций ЦО «Карьер» передаёт песчано-гравийную смесь на переработку в ЦО «ДСУ». В данном случае для «Карьера» формируется доход от передачи продукции структурным подразделениям, а для «ДСУ» расход на полуфабрикаты собственного производства. Помимо составления бюджетов производства для подразделений основного производства бюджеты формируются для вспомогательных подразделений, которые оказывают услуги основному производству по трансфертным ценам. Отдельно формируются бюджеты ЦО по производственной потребности в основных материалах, расчет которых производится исходя из норм расхода материалов на единицу производимой продукции по видам изделий и объемам производства.
В ходе формировании сводного бюджета учитываются изменения, которые должны быть произведены в связи с повышением отпускных цен на основные и вспомогательные материалы, а также возможность повышения заработной платы.
Процесс регламентации на малом предприятии включает в себя составление следующих документов [1, с. 76-77]:
1. Правила составления бюджетов, в которых отражается структура бюджетов, приводится примерный перечень статей бюджетов и алгоритм расчета их значений, правила согласования и внесения корректировок, горизонт и шаг планирования, сроки и форма отчетности по исполнению бюджета, ФИО ответственных лиц.
2. Сводная таблица полномочий и ответственности сотрудников предприятия. В ней будут отражаться должность и принадлежность сотрудника к тому или иному центру ответственности, выполняемые бизнес-процессы, их клиенты и критерии эффективности, контролируемые статьи бюджета, КР1, величина оклада и схема расчета бонусной части заработной платы, исходные данные для планирования: тип информации, подлежащей мониторингу, форма и сроки ее представления, методы анализа.
Все вышеприведенные взаимодействия между структурными подразделениями в рамках регламента четко определяют ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также фиксируют сроки, необходимые для реализации системы бюджетирования. Очень часто отсутствие бюджетного регламента сводит на нет усилия и затраты предприятия, затраченные на разработку системы бюджетирования.
Таким образом, реализация потенциала бюджетирования в совершенствовании менеджмента на предприятиях, независимо от их размеров, невозможна без правильной регламентации процесса, поскольку именно она является основой внедрения разработанной системы бюджетирования в деятельность предприятия. Ошибки, допущенные менеджерами на этом этапе, приводят к незапланированным негативным воздействиям на процесс управления предприятием, что, в свою очередь, приводит к отказу от бюджетирования, невыполнению поставленных целей и убыткам.
Список литературы:
1. Боровских С.В. Бюджетирование как система управления малым предприятием: монография / С.В. Боровских. - Иркутск: Мегапринт, 2014. - 160 с.
