CC BY
35
William PETERSON BA, MA, FIFireE, CEM Byly Administrator Regionalny Departament Bezpieczenstwa Krajowego USA Federalna Agencja Zarz^dzania Kryzysowego
NOWA WERSJA KRAJOWEJ STRATEGII SKUTECZNEGO REAGOWANIA KRYZYSOWEGO W PRZYPADKU
WYST^PIENIA KATAKLIZMU: WNIOSKI Z PRZEBIEGU HURAGANU KATRINA
Redefining a national strategy for successful response to catastrophic
incidents:
Lessons learned from hurricane Katrina
Streszczenie
Artykul przedstawia kolejne etapy opracowania Krajowego Ramowego Planu Reagowania Kryzysowego w oparciu o wnioski wyci^gni§te z dzialan podj^tych w przypadku huraganu Katrina jako pierwszego kroku na drodze ku niezb^dnej krajowej strategii, ktora umozliwi lepsze przygotowanie Stanow Zjednoczonych na przyszle kataklizmy, naturalne lub wywolane przez czlowieka. Summary
The article presents development of the National Response Framework, born from the lessons learned from the response to Hurricane Katrina, marked just the first step in a much needed national strategy that better prepares the United States to respond to future disasters, be they either man made or natural in nature.
Slowa kluczowe: reagowanie kryzysowe, huragan Karina, kataklizmy, Stany Zjednoczone; Keywords: crisis response, hurricane Karina, disasters, United States;
Huragan Katrina stanowii najbardziej kosztowny kataklizm w historii Stanów Zjednoczonych przed 2005 r. Huragan ten pozwolii wyci^gn^c wiele cennych wniosków oraz wywoiai zmiany na piaszczyznie ustawodawczej, programowej i organizacyjnej w lokalnych, stanowych i federalnych strukturach rz^dowych. Pomimo tego, ze dziaiania ratownicze podjçte w odpowiedzi na huragan charakteryzowaia znacznie wiçksza szybkosc i znacznie wiçkszy zasiçg niz dwa najpowazniejsze wczesniejsze kataklizmy i^cznie - wiçcej artykuiów pierwszej potrzeby, wiçcej akcji ratowniczych, wiçcej osób uratowanych, pomoc w postaci tymczasowych obiektów mieszkalnych - ze wzglçdu na skalç zniszczen spowodowanych na wybrzezu Zatoki Meksykanskiej wiele potrzeb pozostaio niezaspokojonych.
Ogólny zarys sytuacji na tle huraganu Katrina
Procedury reagowania kryzysowego w Stanach Zjednoczonych w przypadku wyst^pienia klçski zywioiowej tradycyjnie stanowi^. domenç organów rz^dowych na szczeblu lokalnym i stanowym, natomiast rz^d federalny peini jedynie rolç pomocnicz^. Ograniczenia, którym podlega udziai rz^du federalnego w dziaianiach ratowniczych podejmowanych w przypadku kataklizmu, maj^ giçbokie podioze zarówno w tradycji amerykanskiej jak i Konstytucji Stanów Zjednoczonych. Wiadze lokalne i stanowe, które znaj^ specyficzne potrzeby swoich obywateli oraz miejscowe uwarunkowania geograficzne, stanowi^ najbardziej kompetentne instytucje w zakresie reagowania kryzysowego na obszarze, na który rozci^gaj^ siç ich uprawnienia, przy czym wiadze te zawsze bçd^ odgrywac istotn^. rolç w takich dziaianiach. Rz^d federalny, w ramach peinionej roli pomocniczej, przestrzega powyzszych zasad praktycznych oraz respektuje suwerennosc poszczególnych stanów i uprawnienia przysiuguj^ce gubernatorom w zakresie kierowania dziaianiami i koordynowania operacji w granicach swoich stanów. Wyzwanie, przed którym standi naród amerykanski po przejsciu huraganu Katrina, polegaio nie tylko na dochowaniu wiernosci podstawowym zaiozeniom doktryny konstytucyjnej i wypróbowanym przez czas zasadom, lecz równiez na pogodzeniu siç z faktem, ze takie zdarzenia jak huragan Katrina i ataki terrorystyczne z 11 wrzesnia 2001 r. nakiadaj^ na naród obowi^zek dostosowania tego, w jaki sposób takie tradycyjne zasady podlegaj^. zastosowaniu w praktyce, do wspóiczesnych zagrozen stoj^cych przed swiatem w XXI w.
W toku oficjalnych analiz skutków kataklizmu, przeprowadzonych juz po przejsciu huraganu Katrina, wskazano 17 obszarów krytycznych, które bçd^ stanowiiy szczególne wyzwanie dla Stanów Zjednoczonych w zakresie przysziych planów reagowania na sytuacje
kryzysowe powstale w wyniku kataklizmow i kl^sk zywiolowych. W szczegolnosci wskazano koniecznosc przygotowania do zdarzen katastrofalnych. Oto pi^c najwazniejszych obszarow, ktore wymagaj^. udoskonalenia i wprowadzenia usprawnien:
• nalezy zapewnic, ze zintegrowane planowanie b^dzie realizowane nie tylko na szczeblu federalnym, lecz na wszystkich szczeblach struktur rz^dowych, z uwzgl^dnieniem sektora prywatnego i organizacji wolontariuszowskich;
• nalezy wyodr^bnic zupelnie zintegrowane operacje na wszystkich szczeblach struktur rz^dowych, z uwzgl^dnieniem sektora prywatnego i organizacji wolontariuszowskich;
• nalezy przyj^c, ze wprowadzenie zarz^dzania zasobami poci^ga za sob^ powszechne trudnosci, pogl^bione dodatkowo przez wszechobecne zniszczenia, trudnosci komunikacyjne oraz rywalizaj o dost^p do ograniczonych zasobow i mozliwosc korzystania z tychze;
• nalezy wprowadzic skuteczny system komunikacji i ostrzegania, przyjmuj^c jednoczesnie, ze mozliwosci dzialania przed wyst^pieniem zdarzenia s^. ograniczone przy braku odpowiedniego efektu redundancji oraz ze komunikacja i dzialania ostrzegawcze s^. w znacznym stopniu utrudnione w obliczu zniszczonej infrastruktury i problemow w zakresie interoperacyjnosci; oraz
• nalezy zapewnic wieloaspektowy system informacji publicznej na temat charakteru, zakresu i zalecanych dzialan w celu bezpiecznej ewakuacji z obszaru dotkni^tego katastrof^..
Przygotowanie planu reagowania kryzysowego
Po przejsciu huraganu Katrina Bialy Dom pod rz^dami prezydenta George'a W. Busha wydal nakaz opracowania planow reagowania na wypadek katastrofy, ktore moglyby stanowic podstaw? kompleksowego planu strategicznego i koncepcji operacyjnej (CONOPS), maj^cych na celu zapewnienie bezpiecznej ewakuacji 2,0 - 3,5 mln obywateli i zwierz^t domowych ze strefy 'zagrozenia', zorganizowania dla nich schronienia na okres od 3 dni do 12 miesi^cy lub dluzszy, a nast^pnie mozliwie najszybszego powrotu po ustaniu lub wyeliminowaniu ryzyka, zagrozenia, skutkow lub niebezpieczenstw zwi^zanych z danym kataklizmem.
Powyzsze dzialania mialy dotyczyc wszelkiego rodzaju zagrozen (od kl?sk zywiolowych po ataki terrorystyczne), w ktorych istnieje mozliwosc komunikatu ostrzegawczego (huragan) lub nie (ataki terrorystyczne, trz^sienie ziemi itp.), oraz obejmowac
proces peinej integracji zasobów dostçpnych w ramach lokalnych, stanowych i federalnych struktur rz^dowych, zasobów organizacji sektora prywatnego i organizacji pozarz^dowych w celu zapewnienia skutecznych dziaian ratowniczych i odbudowy. Brak efektywnych i skutecznych dziaian ratowniczych w przypadku wyst^pienia kolejnego kataklizmu nie wchodzii w grç!
Osi^gniçcie powyzej opisanego ogólnokrajowego celu strategicznego wymaga zastosowania szeregu krótko- i diugoterminowych strategii. W ramach strategii krótkoterminowej zostaiy podjçte dziaiania zmierzaj^ce do zastosowania wniosków wyci^gniçtych z huraganów Katrina i Rita w dwóch krajowych scenariuszach dziaiania na wypadek: 1) trzçsienia ziemi w strefie sejsmicznej Nowy Madryt (8 stanów i 12 mln. mieszkanców w obszarze wysokiego ryzyka) oraz 2) huraganu na terenie poiudniowej Florydy, który spowoduje powazne naruszenie waiów przeciwpowodziowych. W odniesieniu do obu powyzszych scenariuszy stwierdzono, ze stanowi^ one czynnik krytyczny i pal^c^ koniecznosc w obliczu zagrozenia, które dotyczy tak duzej liczby ludnosci. Oczekiwano, ze opracowanie wspólnych szablonów do obu powyzszych scenariuszy bçdzie stanowic krok naprzód w procesie normalizacji planów reagowania kryzysowego w caiym kraju. Ponadto, podczas gdy trwaj^. prace w ramach Projektu przygotowania planu reagowania na wypadek katastrofalnego trzçsienia ziemi w strefie sejsmicznej Nowy Madryt - który wedle przewidywan zostanie ukonczony w ci^gu kolejnych 1-2 lat - zakonczono prekursorski Tymczasowy Plan Kryzysowy, który stanowi srodek dorazny. Wreszcie, w celu uwzglçdnienia zagadnien wykraczaj^cych poza procedury reagowania, zostaia utworzona Grupa Robocza ds. Odbudowy po Katastrofie w celu rozwi^zania kwestii dotycz^cych ewakuacji ludnosci z zagrozonych terenów oraz odbudowy po katastrofie o zasiçgu ogólnokraj owym.
Rewizja Krajowego Planu Reagowania Kryzysowego
Przed huraganem Katrina dziaiania, w odpowiedzi na powazne zagrozenia, podejmowano na szczeblu lokalnym, stanowym i federalnym zgodnie z wytycznymi Krajowego Planu Reagowania Kryzysowego (NRP). Po dokonaniu przegl^du dziaian podjçtych w przypadku huraganu Katrina stwierdzono, ze plan NRP miai zbyt szeroki zasiçg i nie uwzglçdniai w dostatecznym stopniu najbardziej krytycznych kwestii. Na pocz^tku 2006 r. przyst^piono do peinozakresowej modyfikacji planu NRP w celu wyeliminowania mankamentów zwi^zanych z zakresem i ukierunkowaniem poprzednich planów.
Na pocz^tku 2008 r. prezydent George W. Bush podpisal zaktualizowany Krajowy Ramowy Plan Reagowania Kryzysowego (NRF), ktory mial sluzyc jako zbior wytycznych do przygotowania krajowego planu dzialan na wypadek wyst^pienia roznorodnych zagrozen. Plan NRF zostal opublikowany po zakonczeniu szeroko zakrojonego procesu konsultacji i koordynacji pomiçdzy Departamentem Bezpieczenstwa Krajowego Stanow Zjednoczonych i kluczowymi stronami zainteresowanymi, reprezentuj^cymi federalne, plemienne, stanowe i lokalne organy rz^dowe, organizacje i stowarzyszenia pozarz^dowe oraz sektor prywatny. Ostateczna wersja dokumentu odzwierciedla blisko 5 700 komentarzy i uwag otrzymanych od uczestnikow procesu.
Krajowy Ramowy Plan Reagowania Kryzysowego
Krajowy ramowy plan reagowania kryzysowego (NRF) to podstawowy dokument dla jednostek zarz^dzania kryzysowego wszystkich szczebli. Dokument ten pomaga okreslic role, zadania oraz relacje i zaleznosci maj^ce krytyczne znaczenie dla efektywnosci planow kryzysowych, poziomu gotowosci i dzialan ratowniczych podejmowanych w przypadku sytuacji kryzysowej lub klçski zywiolowej. Plan NRF stanowi ukoronowanie wielomiesiçcznej ciçzkiej pracy i wspolpracy pomiçdzy krajowymi jednostkami zarz^dzania kryzysowego.
Plan NRF jest przeznaczony do uzytku przez wybieranych i powolywanych przywodcow wyzszego szczebla, na przyklad szefow departamentow i agencji federalnych, gubernatorow stanowych, burmistrzow, przywodcow plemiennych, zarz^dcôw miast i przedstawicieli sektora prywatnego. Jednoczesnie, plan ten zawiera informacje przydatne dla pracownikow sluzb zarz^dzania kryzysowego na temat struktur operacyjnych i narzçdzi zwyczajowo wykorzystywanych przez sluzby ratownicze i interwencyjne oraz jednostki zarz^dzania kryzysowego na wszystkich szczeblach administracji publicznej w Stanach Zjednoczonych.
Plan NRF zostal pomyslany jako dokument:
• umozliwiaj^cy zmianç skali dzialan, zapewniaj^cy elastycznosc i mozliwosc dostosowania do danego przypadku;
• obowi^zuj^cy we wszelkiego rodzaju sytuacjach; oraz
• zawieraj^cy przejrzysty opis rol i zadan urzçdnikow na szczeblu lokalnym, stanowym i federalnym.
Plan NRF przynosi rozwi^zania uprzednio napotkanych problemow poprzez polozenie nacisku jedynie na dzialania ratownicze i odbudowç w wymiarze krotkoterminowym oraz bezposredni opis rol, zadan i dzialan niezbçdnych w celu zapewnienia efektywnych dzialan ratowniczych o zasiçgu ogolnokrajowym. Plan NRF stanowi kluczowy komponent Krajowej strategii bezpieczenstwa krajowego, opublikowanej w pazdzierniku 2007 r., i odzwierciedla wyzszy poziom znajomosci zagrozen, wobec ktorych stoj^. Stany Zjednoczone, uwzglçdnia wnioski wyci^gniçte z cwiczen instruktazowych i rzeczywistych katastrof oraz wyraza, w jaki sposob kraj powinien zapewnic skutecznosc w wymiarze dlugoterminowym poprzez wzmocnienie elementow stanowi^cych podstawç bezpieczenstwa krajowego. Po raz kolejny w planie NRF zostaly wytyczone nastçpuj^ce cztery cele ogolnokrajowe:
1. przeciwdzialanie atakom terrorystycznym i uniemozliwianie ich realizacji;
2. ochrona obywateli amerykanskich oraz krytycznej infrastruktury i kluczowych zasobow;
3. reagowanie na zaistniale sytuacj e kryzysowe oraz pozniej sza odbudowa;
4. kontynuowanie dzialan w zakresie wzmocnienia podstawowych elementow ogolnokrajowych w celu zapewnienia skutecznosci w wymiarze dlugoterminowym.
Elementy skladowe planu NRF
Plan NRF sklada siç z dwoch integralnych komponentow: dokument w wersji papierowej i informacje w Internecie.
Dokument strategiczny w wersji papierowej: dokument strategiczny stanowi sedno planu NRF. Dokument ten zawiera opis doktryny reagowania kryzysowego i stosownych wytycznych, charakterystykç rol i zadan, podstawowego poziomu gotowosci i dzialan ratowniczych oraz zasadniczych struktur i procesow organizacyjnych. Dokument strategiczny podlega weryfikacji w odstçpach czteroletnich w celu utrzymania istniej^cego obecnie zakresu zastosowania.
Komponent internetowy: W Centrum Informacyjnym NRF (www.fema.gov/nrf) mozna znalezc materialy dodatkowe, m. in. aneksy, przewodniki instytucji partnerskich oraz inne dokumenty uzupelniaj^ce i pomoce naukowe. Zasoby zamieszczone na stronie internetowej Centrum Informacyjnego maj^ bardziej dynamiczny charakter oraz podlegaj^ zmianie i modyfikacji z wiçksz^. czçstotliwosci^. w miarç pojawiania siç kolejnych wnioskow z rzeczywistych zdarzen w celu umozliwienia zastosowania nowych technologii oraz
przystosowania do zmian maj^cych miejsce w organizacjach krajowych. Na komponent internetowy skiadaj^. siç m. in.:
• Funkcje Wsparcia Kryzysowego (ESF). 15 funkcji ESF skiada siç na mechanizm i^cz^cy zasoby/srodki federalne w celu wsparcia federalnych, stanowych, plemiennych i lokalnych organów reagowania. Przykiadowe funkcje ESF obejmuj^ m. in. dziaiania organów scigania, siuzb poszukiwawczych i ratowniczych, jednostek strazackich, transportowych, komunikacyjnych i energetycznych. Dla kazdej funkcji ESF wyznaczono koordynatora, agencje giówne i pomocnicze, które maj^ wspóipracowac w celu koordynacji i wdrozenia peinego spektrum srodków federalnych.
• Aneksy pomocnicze: 8 Aneksów pomocniczych do planu NRF zawiera opis dodatkowych aspektów dziaian podejmowanych na szczeblu federalnym niezaleznie od rodzaju sytuacji kryzysowej, m. in. zarz^dzania finansowego, zarz^dzania sprawami publicznymi, dziaianiami organizacji wolontariuszowskich i darowiznami; koordynacji sektora prywatnego oraz zasad BHP. W odniesieniu do kazdego aneksu pomocniczego zostaiy wyznaczone agencja koordynuj^ca i agencje wspóipracuj^ce.
• Aneksy charakterystyki wdrozenia: 7 Aneksów charakterystyki wdrozenia zawiera opis, w jaki sposób plan NRF bçdzie podlegai wdrozeniu w okreslonego typu sytuacjach kryzysowych i zagrozeniach, np.: biologicznych, cyber-zagrozeniach, zagrozeniach zwi^zanych z zywnosci^. i rolnictwem, broni^ nuklearn^ i promieniowaniem j^drowym oraz w przypadku ataków terrorystycznych i masowych ewakuacji. W odniesieniu do kazdego aneksu charakterystyki wdrozenia zostaiy wyznaczone agencja koordynuj^ca i agencje wspóipracuj^ce.
• Przewodniki organizacji partnerskich: przewodniki te stanowi^ bardziej szczegóiowe poradniki „instruktazowe", opracowane w szczególnosci z mysl^. o nastçpuj^cych instytucjach: wiadze na szczeblu lokalnym, wiadze na szczeblu stanowym i plemiennym, rz^d federalny, organizacje sektora prywatnego i pozarz^dowe.
Krajowa doktryna reagowania kryzysowego
Bior^c pod uwagç jego nazwç, format, zakres merytoryczny i styl, plan NRF stanowi zdecydowany krok naprzód w stosunku do swojego poprzednika - Krajowego Planu Reagowania Kryzysowego (NRP). Jedn^ z istotnych zmian jest to, ze plan NRF zostai przygotowany z mysl^ o urzçdnikach wysokiego szczebla, którzy odpowiadaj^ za
zapewnienie skutecznych dziaian ratowniczych, jak rowniez z mysl^. o pracownikach siuzb zarz^dzania kryzysowego. Obecnie plan NRF siuzy jako przewodnik zawieraj^cy informacje na temat tego, w jaki sposob nalezy prowadzic dziaiania ratownicze o zasiçgu ogolnokrajowym, niezaleznie od rodzaju zagrozenia. W innych dokumentach pomocniczych do planu NRF opisano, w jaki sposob prowadzic dziaiania w zakresie zapobiegania i zabezpieczania, natomiast w kolejnym dokumencie zostanie opisane, w jaki sposob prowadzic dziaiania w zakresie diugofalowej odbudowy, za kazdym razem opisane dziaiania dotycz^. caiego kraju. Plan NRF kiadzie nacisk na dziaiania ratownicze, z uwzglçdnieniem odbudowy w wymiarze krotkoterminowym. Po raz pierwszy plan NRF zawiera opis piçciu komponentow krajowej doktryny reagowania kryzysowego:
1. zaangazowane partnerstwo: nalezy unikac nastçpuj^cych kolejno po sobie niepowodzen; opracowac wielowarstwowe i wzajemnie uzupeiniaj^ce siç srodki, wspolnie tworzyc plany, poznac mocne / siabe punkty oraz okreslic luki organizacyjne; opracowac wspolne cele, ujednolicic srodki tak, aby zadna ze stron nie zostaia pozbawiona mozliwosci dziaiania;
2. wielowarstwowa struktura reagowania: zarz^dzanie w przypadku wyst^pienia sytuacji kryzysowej nalezy prowadzic na mozliwie najnizszym szczeblu administracji publicznej, przy wsparciu w postaci dodatkowych srodkow reagowania w razie potrzeby;
3. skalowalny, elastyczny i modyfikowalny potencjai operacyjny: w miarç jak zmieniaj^. siç rozmiary, zakres i stopien ziozonosci sytuacji kryzysowych nalezy zapewnic mozliwosc rozbudowy i rozszerzenia dziaian ratowniczych pod wzglçdem liczby, rodzaju i komponentow zrodiowych w celu dostosowania takich dziaian do biez^cych wymagan;
4. jednosc wysiikow dzieki jednolitej strukturze dowodzenia: skuteczne ujednolicenie struktury dowodzenia jest nieodzowne we wszelkiego rodzaju dziaianiach ratowniczych; konieczna jest jednoznaczna charakterystyka poszczegolnych rol i zadan, wspolnych celow. Kazda agencja ma przypisany zakres uprawnien, obowi^zkôw i odpowiedzialnosci;
5. gotowosc do dziaiania: zrownowazenie gotowosci do dziaiania i znajomosci ryzyka; konieczne przekazywanie przejrzystych i konkretnych informacji; unormowanie procesow, procedur, systemow. Dziaiania ratownicze w skali kraju, pocz^wszy od jednostkowych obywateli, poprzez rodziny, spoiecznosci, az do agencji lokalnych, stanowych i federalnych, zalez^ od reakcji uwarunkowanych instynktem.
Zgodnie z zalozeniami koncepcji kluczowej plan NRF stanowi dokument obowi^zuj^cy we wszelkich przypadkach, przy czym elementy operacyjne mozna realizowac w zakresie czçsciowym lub calosciowym w celu zaspokojenia okreslonych potrzeb wynikaj^cych z danej sytuacji kryzysowej i biez^cych trudnosci. Dzialania w odpowiedzi na kataklizm s^. realizowane kazdego dnia, na roznych szczeblach, w calej Ameryce, gdzie miasta, hrabstwa i stany stosuj^. koncepcje przewidziane w ramach Krajowego systemu zarz^dzania kryzysowego (NIMS) i Krajowego ramowego planu reagowania kryzysowego (NRF). Przyjmuje siç, ze w wiçkszosci przypadkow zarz^dzanie w sytuacjach kryzysowych jest realizowane na szczeblu lokalnym, z uzyciem istniej^cych zasobow. Na wypadek zaistnienia luki organizacyjnej w zakresie lokalnych srodkow poszczegolne miasta i hrabstwa zawieraj^. umowy o wzajemnej pomocy z innymi pobliskimi miastami i hrabstwami w celu zapewnienia dodatkowych wozow i ekip strazackich, karetek i personelu pogotowia, przedstawicieli organow scigania oraz innych form pomocy. Jednostki na szczeblu stanowym maj^ ogromne mozliwosci, bior^c pod uwagç Gwardiç Narodow^. i inne zasoby. W sytuacji gdy w danym stanie przewidywana jest luka organizacyjna, dostçpne s^. rowniez alternatywne rozwi^zania umozliwiaj^ce koordynacjç dzialan pomiçdzy stanami w oparciu o Porozumienia o pomocy w zakresie zarz^dzania kryzysowego (EMAC) zanim zostanie wezwane wsparcie federalne. Na przyklad, stany Floryda i Polnocna Karolina zawarly porozumienie EMAC o zaangazowaniu Gwardii Narodowej Polnocnej Karoliny C-130s w celu ewakuacji mieszkancow z archipelagu Florida Keys w przypadku zagrozenia w postaci huraganu. Pomoc federalna jest konieczna jedynie w niewielu przypadkach. A liczba sytuacji klasyfikowanych jako zdarzenia katastrofalne bylaby jeszcze mniejsza, gdyby odwrocic maj^cy zazwyczaj miejsce wyplyw zasobow federalnych ze stanu tak, aby zapocz^tkowac przekazywanie zasobow na rzecz stanu na mozliwie najwczesniejszym etapie. Jednakze, nawet w takim przypadku gubernator musi zwrocic siç o wsparcie federalne. W celu zachçcenia gubernatorow do podejmowania szybkich decyzji, jezeli istnieje taka mozliwosc, opracowano nowe strategie polityczne. W sezonie huraganowym w latach 2007 i 2008 gubernator stanu Teksas jako pierwszy zwrocil siç o ogloszenie stanu wyj^tkowego, ktory umozliwil, kiedy juz zostal zatwierdzony przez prezydenta, skorzystanie z pomocy federalnej w postaci zespolow medycznych Departamentu Zdrowia i Uslug Socjalnych, jednostek sil powietrznych Departamentu Obrony, mobilizacji federalnych ekip ratownictwa medycznego, dzialaj^cych w oparciu o stosowne umowy - wszystko z duzym wyprzedzeniem w stosunku do przewidywanego uderzenia huraganu.
Na pocz^tku nie zawsze jest oczywiste, czy pozornie drobne wydarzenie moze stanowic etap pocz^tkowy bardziej powaznego, gwaltownie nasilaj^cego siç zagrozenia. Przypadek skazonej melamin^ karmy dla zwierz^t lub pasazera linii lotniczych zarazonego gruzlic^. lub SARS to przykladowe sytuacje, w ktorych drobne zdarzenie, dotycz^ce byc moze tylko jednego departamentu lub agencji, moze potencjalnie ulec przeksztalceniu w znacznie bardziej powazny i bardziej zlozony incydent. Plan NRF przewiduje stosowne mechanizmy koordynacyjne umozliwiaj^ce wymianç informacji, zapewniaj^ce szybk^. ocenç i bezproblemow^ integracjç niezbçdnego wsparcia federalnego.
Gotowosc jako fundament dzialania
Zgodnie z kluczowymi zalozeniami planu NRF skuteczne i jednolite dzialania ratownicze o zasiçgu krajowym wymagaj^. wielowarstwowych, wzajemnie uzupelniaj^cych siç srodkow. Plan NRF uwzglçdnia i wykorzystuje kluczowe role pelnione przez stanowe i plemienne jednostki rz^dowe. Spolecznosci i lokalne organy administracyjne stanowi^. nie tylko pierwsz^. liniç obrony w przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowej, lecz rowniez odpowiadaj^ za poziom gotowosci i dzialania planistyczne. W planie NRF uwzglçdniono rowniez, ze powodzenie dzialan ratowniczych zalezy od skutecznego przygotowania obywateli, gospodarstw domowych, spolecznosci, stanow, a takze federalnych jednostek rz^dowych.
W przeciwienstwie do poprzedniego planu Krajowy ramowy plan reagowania kryzysowego (NRF) w sposob metodyczny wciela agencje sektora publicznego wszystkich szczebli, z uwzglçdnieniem:
• organizacji sektora prywatnego (przedsiçbiorstw i jednostek przemyslowych);
• organizacji pozarz^dowych, np. Amerykanskiego Czerwonego Krzyza, Armii Zbawienia oraz innych instytucji pelni^cych kluczowe role w zakresie dzialan ratowniczych w przypadku kataklizmu;
• plan NRF kladzie nacisk na rolç pelnion^ przez obywateli i gospodarstwa domowe w przygotowaniu tychze oraz w zakresie podniesienia poziomu gotowosci spoleczenstwa w oparciu o takie inicjatywy jak np. Korpus Obywatelski.
Wdrozenie planu NRF
Publikacja i wdrozenie Krajowego Ramowego Planu Reagowania Kryzysowego (NRF) stanowily dopiero kluczowy pierwszy etap w procesie doskonalenia i usprawniania
krajowych procedur reagowania w sytuacjach kryzysowych. Kroki podj^te w nast^pstwie wst^pnej publikacji rzeczonego dokumentu byly w rownym stopniu istotne dla realizacji zalozen planu NRF. Kompletny cykl realizacyjny obejmuje nast^puj^ce etapy:
• synchronizacja planow przygotowanych przez wladze lokalne, stanowe i plemienne, przedstawicieli sektora prywatnego i organizacje pozarz^dowe z planem NRF;
• organizacja, szkolenie i wyposazenie sluzb ratowniczych zgodnie ze stosownymi planami;
• cwiczenia instruktazowe w zakresie wszystkich elementow kluczowych i zaangazowanie wszystkich partnerow;
• ocena wnioskow z cwiczen instruktazowych i rzeczywistych wydarzen;
• nast^pnie ponowne uruchomienie cyklu w celu udoskonalenia planow w oparciu o wyci^gni^te wnioski, zgodnie z Diagramem 1 ponizej.
Z punktu widzenia dzialan ogolnokrajowych istnieje koniecznosc wdrozenia Krajowego systemu planistycznego (NPS), ktory umozliwi zmodyfikowanie pozostalych z przeszlosci Aneksow charakterystyki wdrozenia w oparciu o Krajowe scenariusze planistyczne i znormalizowane protokoly planistyczne, a takze zinstytucjonalizowanie metod Oceny ryzyka i identyfikacji zagrozen (HIRA).
Kompleksowe procedury reagowania kryzysowego w stanie klçski zywiolowej
Wraz z uchwaleniem Ustawy o reformie zarz^dzania kryzysowego po huraganie Katrina (PKEMRA), a z tym umozliwienie FEMA dzialania w ramach nowej funkcji przyspieszonej pomocy federalnej, stwierdzono ze rzeczona agencja powinna na biez^co pozyskiwac informacje na temat potencjalnych potrzeb na szczeblu stanowym i lokalnym, z duzym wyprzedzeniem w stosunku do wszelkich przypadkow faktycznego wnioskowania pomocy, ogloszenia stanu klçski zywiolowej lub podjçcia dzialan w odpowiedzi na kataklizm. Tylko dziçki takim informacjom FEMA oraz stanowe i lokalne organy reagowania bçd^ w stanie zapewnic wspolne srodki umozliwiaj^ce podjçcie efektywnych dzialan, jezeli zaistnieje taka potrzeba. Program analizy luk organizacyjnych (GAP) i stosowny proces zostaly specjalnie opracowane z mysl^. o realizacji tylko tego celu.
• Program GAP zostal uruchomiony jako 'projekt pilotazowy' w marcu 2007 r. w ramach dzialan przygotowawczych do sezonu huraganowego 2007 w piçciu potencjalnie zagrozonych regionach FEMA (I, II, III, IV i VI), ktore obejmuj^ 18 stanow, Dystrykt Kolumbii, Puerto Rico i Wyspy Dziewicze. Program kladzie nacisk na siedem krytycznych aspektow dzialan ratowniczych w przypadku wyst^pienia huraganu: o ewakuacja; o opieka medyczna; o usuwanie gruzow;
o dystrybucja artykulow pierwszej potrzeby; o organizacja schronienia; o tymczasowe obiekty mieszkalne, oraz o dostçpnosc paliwa.
Celem programu GAP bylo nawi^zanie wspolpracy partnerskiej w obrçbie regionow FEMA z odpowiednimi lokalnymi i stanowymi organami politycznymi w celu okreslenia i uwzglçdnienia brakow, slabych punktow, „luk organizacyjnych" w kwestiach krytycznych. „Luka organizacyjna" oznacza roznicç pomiçdzy postrzegan^. „potrzeby" w oparciu o lokalne uwarunkowania i sytuacjç demograficzn^, a „potencjalem" lokalnych organow administracji
publicznej, stanowych lub federalnych organow rz^dowych, umozliwiaj^cym zaspokojenie oszacowanej potrzeby, a tym samym pozwalaj^cym FEMA oraz partnerom miçdzyagencyjnym tejze lepsze przygotowanie w celu zaspokojenia potencjalnych potrzeb przed kolejnym potçznym huraganem lub innym potencjalnie katastrofalnym zdarzeniem. Rezultaty programu GAP zwyczajowo obejmowaly 2 rozne tabele. Kazdy z regionow FEMA okreslil i w sposob szczegolowy przedstawil potrzeby oraz wymagania dla kazdego z siedmiu (7) obszarow docelowych. W Tabeli 1 zostaly wyszczegolnione potrzeby w zakresie miejsc schronienia, transportu i ewakuacji dla Regionu VI FEMA w przypadku wyst^pienia w Luizjanie zagrozenia huraganowego.
W programie GAP dla Regionu VI FEMA wybrzeze nad Zatok^ Meksykansk^. zostalo podzielone na trzy strefy operacyjne: wybrzeze Luizjany, polnocne wybrzeze Teksasu oraz poludniowe wybrzeze Teksasu. Obszar wybrzeza teksanskiego zostal podzielony na dwie odrçbne strefy reagowania kryzysowego ze wzglçdu na charakter zabudowy na wybrzezu oraz bardzo niskie prawdopodobienstwo oddzialywania jednego kataklizmu na caly 400-milowy obszar wybrzeza. Drugi rezultat analizy GAP stanowi grupowe zestawienie „z lotu ptaka" wszystkich regionow FEMA, z uwzglçdnieniem wybrzeza atlantyckiego i wybrzeza Zatoki Meksykanskiej. W Tabeli 2 podano przykladowe Zestawienie przegl^dowe GAP dla sezonu huraganowego 2008. Celem powyzszego zestawienia jest sprawne scharakteryzowanie wszystkich poziomow gotowosci poprzez zastosowanie czterech kolorow - zielonego, zoltego, pomaranczowego i czerwonego - do oznakowania stanu gotowosci w oparciu o zakres pomocy niezbçdnej ze strony rz^du federalnego na rzecz wladz stanowych lub lokalnych w przypadku przewidywanego wyst^pienia huraganu kategorii 3. Kolor zielony oznacza, ze na szczeblu stanowym lub lokalnym s^. dostçpne odpowiednie zasoby, pozwalaj^ce zaspokoic potrzeby okreslone dla poszczegolnych obszarow docelowych. Kolory zolty i pomaranczowy wskazuj^. na koniecznosc przekazania 'pewnych' lub 'istotnych' zasobow na rzecz danego obszaru docelowego. Kolor 'czerwony' sygnalizuje koniecznosc przekazania duzej ilosci zasobow federalnych w celu zaspokojenia potrzeb okreslonych dla danego obszaru docelowego.
Tabela 1.
Potrzeby w zakresie miejsc schronienia, transportu i ewakuacji dla Regionu VI FEMA w przypadku wystqpienia w Luizjanie zagrozenia huraganowego
Region VI: Louisiana Readiness 8/14/2008
Impacted Population: 2,100,000
Category Level Requirements State Capacity State Gap Explanation
Shelter orange fetal shelter needs: 148,217 * Does not i nclude out- of- state self-evacuees Total shelter needs: 250.000 Out-of-State self-evac: -101,783 Net shelter needs: 146,217 (part of above) Requ ¡ring Transportation: 50.000 MSNS: 2,265 SOS' SUP: 230 2002-05 model has self-evacuation shelter # in host state avg 101,783. Sheltering needs adjusted from Katrina's actual numbers. State Capacity: 94,545 Net shelter needs: 148,217 State gen. pop./ Transportation Assistance total: -94,545 State shelter gap: 53,672 Details of total capacity 94.545: In-State shelter capacity: -68,000 Trans. Assist, subtotal: -24,000 Trans. Assist.-in-State: 10,000 Trans. Assist-Host State: 14,000 10K-AL, 4K-AR (by MOU) MSNS: -2,265 SUP/SOP: -280 MSNS - Medical Special Needs Shtrs SUP/SOS - Spedal Unique Pop./ Sex Offender Shelter State shelter gap: 53,672 Details of gap: In-State Self Evac/Gen Pop: 27,672 Transportation Assistance: 26,0 00 MSNS: 0 SUP/SOP: 0 Fi :l :'i :l f-:-:l : : on i "r:-iiiing there is enough shelter capadty to cover Federal part of CTN evacuees (20,000) - these are covered by host-State shelters. DSS (State) state that only half of the shelter numbers they repefft (94,545) will beopn'l in an event. Warm Cell has submitted our list of facilities and data to DSS (State) to be part of single State-managed system. Our role is to support State needs, not develop separate Federal capacity to run shelters. We will continue to workwith them to make NSS a useful tool for them. We are also asking for a gap list of commodities, supplies, and etc.
Transportation and Evacuation orange FranportationAssistance: 50,000 Total to evacuate: 2,100.000 Will self-evacuate: 2.050,000 Evacuation: Coordination needed lor bus, rail, and air evacuation including parish plans Transportation Assistance State Capacity: 30,000 "Commercial Bus:700 "School Bus: 300 Evacuation: State & local plans in place. Communications and tracking shortfalls. Transportation Assistance Support Needed: 20,000 Evacuation: State & local plans being improved, need coordination lor communications and tracking Gap: 20,000 Rail: -7,242 (NOLA to Jackson, Ms.): -5,517 (NOLA to Memphis): -1,725 Jackson. Ms to be used to trans-load. CONNDOTcars are preposition ed Air (max opn'l period): - 21,000 Evacuation: Air and rail plans in place with national contracts. Both plans have minor issues, but are ready.
Tabela 2.
Zestawienie przeglqdowe GAP dla sezonu huraganowego 2008
Required Level of Assistance as of September 04, 2008
State Commodities Debris Clearing Fuel and Emergency Power Sheltering Transportation and Evacuation Communication Search and Rescue
Maine
New Hampshire
- Vermont
Massachusetts
Rhode Island
Connecticut
New York
= New Jersey I
IT Puerto Rico
U.S. Virgin Islands
Delaware
= Maryland
m District of Columbia
Virginia
North Carolina
South Carolina
> Georgia I
Florida ^^H
Alabama I
Mississippi
Louisiana
> en Texas (North Coast)
Texas (South Coast)
Adequate State and Local resources to address this critical area. If quantifiable, State can meet 100% of anticipated needs. *lf part of the assessment is ongoing, the critical issue cannot be labeled green.
State may require some Federal resources to address this critical area. If quantifiable, State can meet between 76 - 99% of anticipated needs.
State will require significant Federal resources to address this critical area. If quantifiable, State can meet between 25 - 75% of anticipated needs. High level of Federal Support required. This critical area presents a significant challenge. If quantifiable, State can meet less than 25% of needs. "Regions have the flexibility to deviate from this if they can explain why.
For example, if a state can meet 30% of the needs for a critical area ORANGE, but that GAP is something they want to flag, then that critical area can be RED.
Na podstawie analizy wst^pnych danych, zgromadzonych w pierwszym etapie realizacji programu GAP, stwierdzono jednoznacznie, ze interpretacja i zastosowanie wnioskowanych danych roznie si? ksztaltowaly w zaleznosci od regionu i uczestnikow, co spowodowalo niemoznosc zastosowania do analizy jednego standardowego modelu. Ponadto, nie we wszystkich regionach dysponowano odpowiednim czasem i zasobami pozwalaj^cymi na zebranie niezb^dnych danych. Ogolnie rzecz bior^c, zestawione dane stanowily 'najlepsze mozliwe oszacowanie', zwazywszy mozliwosci czasowe, interpretacja wnioskow i dost^pne zasoby.
W nast^pstwie w czerwcu 2007 r. zostala zorganizowana w Instytucie Zarz^dzania Kryzysowego w Gettysburgu, Maryland, Konferencja w sprawie analizy programu GAP, ktora umozliwila regionom FEMA lepsze zrozumienie zalozen analizy GAP oraz nawi^zanie blizszych stosunkow ze swoimi odpowiednikami na szczeblu stanowym (w wielu
Mnor Issues
Moderate Issues
przypadkach za posrednictwem uprzednio wyznaczonych Federalnych Funkcjonariuszy ds. Koordynacji), przy czym poszczegolne regiony nieprzerwanie podejmowaly starania w celu eliminacji rozpoznanych luk organizacyjnych. Dodatkowo, jednakze, w wyniku Konferencji gettysburskiej stwierdzono, ze program GAP wymaga przeprowadzenia szeroko zakrojonej weryfikacji z uwzglçdnieniem informacji pochodz^cych od wladz lokalnych i stanowych, zarz^dow centrali oraz innych instytucji (Amerykanskiego Czerwonego Krzyza, Departamentu Zdrowia i Uslug Socjalnych, Departamentu Transportu, Korpusu Inzynieryjnego Armii Stanow Zjednoczonych itp.), danych zebranych w poszczegolnych regionach, jak rowniez danych wykonawczych od specjalistow w dziedzinie projektowania, przekazanych przed rozszerzeniem programu.
Podczas weryfikacji Programu analizy luk organizacyjnych (GAP) na lata 2008-2009 i pozniejszy okres zaistniala koniecznosc zarowno uproszczenia procedur gromadzenia danych w celu lepszego dostosowania procesu do 'zaangazowanych partnerow' agencji oraz wyeliminowania mozliwosci dublowania gromadzonych informacji. Krytycznym czynnikiem dla powodzenia realizacji zrewidowanego programu okazala siç mozliwosc sprostania nastçpuj^cym wyzwaniom:
• poprawa koordynacji coraz wiçkszej ilosci dzialan maj^cych charakter analizy luk organizacyjnych, ktore stanowi^. przyczynç dublowania danych i uniemozliwiaj^. owocn^. komunikacjç z partnerami stanowymi;
• opracowanie w wiçkszym stopniu jakosciowo ukierunkowanych Analiz GAP w celu wyeliminowania subiektywnych ocen, ktore mogly miec miejsce na etapie pocz^tkowym;
• opracowanie i wdrozenie Interaktywnej Inicjatywy Mapowania i Danych Programu GAP (Mapa Gap zostaia bardziej szczegôtowo opisana w dalszej cz^sci niniejszego dokumentu), bazy danych "w czasie rzeczywistym" / narzçdzia do pozyskiwania/mapowania danych, ktore w pol^czeniu z systemem entelliTrak™ zapewni wszystkim uzytkownikom prostsze w obsludze srodki umozliwiaj^ce dostçp do danych, ich aktualizacjç i monitoring, jak rowniez pozwoli pozyskiwac i gromadzic inne dane, mozliwe do pozyskania od szeregu organizacji partnerskich;
• poprawa mozliwosci regionow FEMA, wladz stanowych i lokalnych, posiadaj^cych niedostateczny personel i zasoby, w zakresie kompleksowej i sprawnej realizacji wymagan przewidzianych w ramach nowej Analizy GAP;
• bardziej intensywne zaangazowanie wszystkich partnerow w wymianç informacji dotycz^cych kwestii krytycznych w celu potwierdzenia zasadnosci rezultatow nowej Analizy GAP;
• zintegrowanie analizy GAP z dzialaniami planistycznymi na wszystkich szczeblach i wykorzystanie informacji w celu bardziej precyzyjnej identyfikacji i klasyfikacji roznorodnych zasobow;
• wl^czenie umow o wzajemnej pomocy, Porozumien o pomocy w zakresie zarz^dzania kryzysowego (EMAC) i umow w sprawie pomocy do Mapy Gap i systemu entelliTrak;
• kontrolowanie liczby kwestii krytycznych w celu zapewnienia, ze w centrum zainteresowania Analizy GAP pozostan^ najbardziej krytyczne kwestie.
Etap pocz^tkowy programu GAP mial na celu wprowadzenie koncepcji identyfikacji "luk organizacyjnych" jako krytycznego elementu skutecznego przygotowania przed wyst^pieniem powazniejszego zdarzenia. W kolejnym etapie zostanie wykorzystane doswiadczenie zdobyte w pierwszym etapie w celu dodatkowej poprawy mozliwosci w zakresie wspolpracy pomiçdzy jednostkami zarz^dzania kryzysowego i przygotowania na wyst^pienie powaznego kataklizmu z odpowiednim wyprzedzeniem.
Koncepcja operacyjna programu GAP
Na projekt „pilotazowy" GAP skladala siç duza ilosc danych oraz ocena oddzialywania, w tym analiza potencjalu w celu wsparcia efektywnych dzialan ratowniczych w przypadku wyst^pienia huraganu kategorii 3. Rozpoznano istniej^ce luki organizacyjne, a Projekt 'pilotazowy' GAP przyczynil siç do stworzenia programu dzialan i etapow kluczowych przez stosowne jednostki zarz^dcze/regiony FEMA w celu wspolpracy z wladzami poszczegolnych stanow w zakresie eliminacji brakow i niedostatkow. Rezultaty Projektu „pilotazowego" GAP posluzyly jako podstawa zweryfikowanego Programu analizy luk organizacyjnych (GAP), bçd^cego w toku realizacji na lata 2008-2009.
Kolejny etap bçdzie obejmowal opracowanie bardziej kompleksowej wersji programu GAP oraz analiz rozszerzonych towarzysz^cych kwestii krytycznych, Interaktywny Program Danych i Mapowania GAP (Mapa Gap) z wykorzystaniem szczegolowych danych na temat ludnosci w pol^czeniu z systemem entelliTrak (internetowa aplikacja biznesowa umozliwiaj^ca sledzenie danych) i rozbudowanych systemow modelowania przebiegu
kataklizmow, w kazdym przypadku zaprojektowanych z mysl^. o integracji i maj^cych zastosowanie do „wszystkich rodzajow zagrozen". Zgodnie z zamierzeniami, zweryfikowane Analizy GAP i Mapa Gap bçd^ w dostatecznym stopniu elastyczne w celu umozliwienia starannego dostosowania rozwi^zan do rodzaju zagrozenia, a organom reagowania kryzysowego dodawania stosownych informacji, nie wnioskowanych w ramach samej analizy.
Zweryfikowany program GAP obejmuje trzy podstawowe komponenty:
1. Dostosowanie pytan/szablonow analizy GAP w celu odzwierciedlenia informacji wniesionych przez odpowiednie Funkcje Wsparcia Kryzysowego, przedstawicieli dziesiçciu regionow FEMA, narodow plemiennych, stanowe i lokalne jednostki zarz^dzania kryzysowego, przedstawicieli sektora prywatnego, organizacje pozarz^dowe (NGO) i wykonawcow w celu zapewnienia, ze powyzsze pytania/szablony bçd^;
• przyj azne dla uzytkownika - proste i j ednoznaczne;
• mialy charakter jakosciowy - pytania powinny umozliwiac proste odpowiedzi i uniemozliwiac subiektywn^. ocenç;
• elastyczne - biblioteka szablonow, ktore mozna indywidualnie stosowac w odniesieniu do okreslonych lokalizacji geograficznych i potencjalnych kataklizmow;
• spojne/jednorodne - jednoznaczne objasnienia wszystkich terminow/definicje w celu zapewnienia jednolitej interpretacji wynikow analizy;
• aktualne - pytania i odpowiedzi powinny byc nieustannie poddawane weryfikacji w celu zapewnienia, ze spelniaj^. ostateczny cel programu GAP w zakresie identyfikacji mankamentow w zakresie poziomu gotowosci, dzialan ratowniczych, odbudowy i minimalizacji skutkow w odniesieniu do 'wszelkiego rodzaju zagrozen' w skali calego kraju, pocz^wszy od wladz na szczeblu lokalnym, a koncz^c na wszystkich agencjach federalnych uczestnicz^cych w procesie reagowania kryzysowego w przypadku wyst^pienia kataklizmu;
• umozliwiac komunikacjç - przewidywany zakres oddzialywania wszelkich potencjalnych zagrozen, z uwzglçdnieniem opracowania lub korekty aneksow w odniesieniu do planow bazowych, w ktorych zostan^ ujçte priorytety i cele operacyjne oraz czynniki ograniczaj3.ce, zwi^zane z operacjami ratowniczymi w przypadku powaznych kataklizmow.
Na zakonczenie Analizy GAP 2008-2009 wszystkie przygotowane plany zostaly zebrane i wl^czone do ostatecznej wersji Raportu GAP dot. wszystkich zagrozen/wszystkich regionów, dostçpnego w calym kraju za posrednictwem Mapy Gap. Raport ten stanowi element l^cz^cy wszystkie plany eliminacji luk organizacyjnych/reagowania kryzysowego/odbudowy opracowane na szczeblu federalnym, plemiennym, regionalnym, stanowym i lokalnym.
2. wprowadzenie warsztatów "scenariuszowych" dla stanowych i lokalnych organów administracji publicznej w celu okreslenia "luk organizacyjnych", sprawdzenia zasadnosci i obnizenia wymagan oraz opracowania zasadnych i skutecznych rozwi^zañ maj^cych na celu eliminacjç braków w srodowisku wysoce sprzyjaj^cym wspólpracy zespolowej. Takie warsztaty GAP zostaly zaplanowane jako dzialania regionalne, w których mog^. uczestniczyc wszystkie stanowe i glówne lokalne organy administracji publicznej. Warsztaty scenariuszowe to sprawdzona technika, której odmiennosc polega na tym, ze w formacie warsztatowym l^czy etapy planistyczny i instruktazowy przygotowania planu. Dziçki temu mozna tworzyc plany funkcjonalne, gotowe do uzytku bezposrednio po zakonczeniu warsztatów. Kolejna zaleta takich warsztatów to wspólne dzialanie organów federalnych, plemiennych, stanowych i lokalnych, organizacji sektora prywatnego i pozarz^dowych, co jest niezmiernie korzystne w zakresie rozwi^zywania konfliktów pomiçdzy organami administracji publicznej i poprawy interoperacyjnosci programu GAP. Bardziej niz cokolwiek innego, takie wspóldzialanie przyczyni siç do ograniczenia udzialu poszczególnych jednostek w tej samej puli zasobów bez uwzglçdnienia mozliwosci dublowania potencjalu przy podziale zasobów;
3. Opracowanie aplikacji do modelowania/mapowania/gromadzenia danych "w czasie rzeczywistym" (Mapa Gap), ze szczególowym zestawieniem „potrzeb", „srodków" i „luk organizacyjnych" dla poszczególnych obszarów administracyjnych w kraju. Mapa Gap zostala zaprojektowana w sposób umozliwiaj^cy szybk^, precyzyjn^. i regularn^. aktualizacjç danych, zgodnie z zaplanowanym harmonogramem, przez wszystkich upowaznionych uzytkowników. Mapa zostala opracowana z wykorzystaniem osi^gniçc naukowych i technologicznych oraz modeli analizy komputerowej opracowanych przez Krajowe Centrum Analizy i Symulacji Infrastruktury (NISAC), w tym komponentów programów HAZUS (zagrozenia w Stanach Zjednoczonych), SLOSH (fale sztormowe na akwenach morskich
i jeziornych oraz w strefach przyl^dowych w wyniku huraganu), a takze HURREVAC* (dzialania ewakuacyjne w przypadku huraganu); Departament Obrony za posrednictwem Polnocnego Centrum Dowodzenia (NORTHCOM), Korpus Inzynieryjny Armii USA (USACE), Centralç FEMA, Regiony FEMA oraz wykonawcow uczestnicz^cych w realizacji programu GAP.
Zgodnie z przewidywaniami, pelnozakresowa realizacji programu GAP umozliwi krajowym jednostkom zarz^dzania kryzysowego lepsze zrozumienie potencjalnych zadan, ktore stoj3 przed nimi w przypadku wszelkiego rodzaju zagrozen, w przypadku ktorych istnieje mozliwosc wczesniejszego ostrzezenia lub nie, tzn. w przypadku:
1) klçsk zywiolowych,
2) wypadkow technologicznych,
3) atakow terrorystycznych.
Druga czçsc artykulu pana Williama Petersona zostanie opublikowana w kwartalniku „Bezpieczenstwo i Technika Pozarnicza" nr 02/11.
Recenzenci:
ml. bryg. dr inz. Dariusz Wróblewski bryg. mgr inz. Krzysztof Biskup
