CC BY
79
УДК 336.719
реализация стратегии
регионально-сетевого развития коммерческого банка
А. А. ВАЛИНУРОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и кредита Института управления, финансов и информационных систем E-mail: anutka_ivanovo@mail.ru
О. Н. ЛОМАКИНА, студентка кафедры финансов и кредита Института управления, финансов и информационных систем E-mail: lelga@mail.ru Ивановский государственный химико-технологический университет
В статье рассмотрены вопросы применения принципа сетевого развития в процессе расширения деятельности коммерческого банка. Определено содержание понятий «банковская сеть» и «стратегия регионально-сетевого развития». Представлены классификация сетевых банков и стратегии их развития. Разработана методика оценки привлекательности регионов на основе анализа статистических показателей состояния экономики региона и деятельности региональной банковской системы.
Ключевые слова: банковская сеть, стратегия, регионально-сетевое развитие, сетевой банк, методика оценки, привлекательность регионов.
В настоящее время значительно увеличились темпы развития региональных сетей коммерческих банков, так, только за последнее полугодие 2011 г. количество структурных подразделений банков на территории РФ увеличилось на 651 ед., т. е. было создано почти в 2 раза больше новых отделений банков по сравнению с I полугодием 2010 г. (табл. 1).
Приоритетное развитие в банковском секторе сетевых принципов организации, обусловленное
необходимостью адаптации к постоянным изменениям внешней среды, повышением конкурентоспособности и расширением территориального пространства, определяет более подробное рассмотрение экономического содержания термина «сеть».
В Толковом словаре русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой приводится определение термина «сеть» - это совокупность расположенных где-либо однородных учреждений, организаций [9]. В словаре русского языка Т. Ф. Ефремовой термин «сеть» определяется как совокупность расположенных где-либо и связанных единой системой учреждений, предприятий и т. п. [7, с. 253]. В свою очередь термин «сетизация» рассматривается большинством авторов как метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой [6].
Относительно банковских сетей можно констатировать существование разных подходов к определению их содержания и составу институциональных элементов, а также отсутствие единого понимания
того, какой банк может считаться сетевым. Так, например, в научной литературе существуют разные взгляды на возможность расширения понятия «банковская сеть» за счет включения дочерних банков, банков, участвующих в уставных капиталах региональных банков, а также за счет рассмотрения представительства банка в качестве структурной единицы банковской сети.
В соответствии с действующим законодательством кредитная организация может открывать свои обособленные подразделения (представительства и филиалы), а также, при условии отсутствия у кредитной организации запрета на открытие филиалов, она может открывать внутренние структурные подразделения (дополнительные офисы, кредитно-кас-совые офисы, операционные офисы, операционные кассы вне кассового узла), а также иные внутренние структурные подразделения, предусмотренные нормативными актами Банка России [11].
С точки зрения авторов, в состав банковской сети необходимо включать все виды внешних и внутренних структурных подразделений одного банка, несмотря на неоднородность подразделений по масштабам деятельности и спектру осуществляемых операций, так как выбор вида подразделения сети неизбежно продиктован экономической целесообразностью, возможностью реализации наиболее перспективных для банка направлений деятельности и множеством других факторов, в результате воздействия которых создание однообразных подразделений сети часто представляется неэффективным для выполнения сетью своих функций. Даже обозначив свое присутствие в регионе в формате представительства, банк уже формирует клиентскую базу, в том числе для подразделений сети данного банка, действующих в других регионах, и тем самым способствует достижению стратегических целей банка в области регионально-сетевого развития.
Таким образом, банковская сеть представляет собой совокупность внутренних и внешних структурных подразделений коммерческого банка, открытие которых разрешено в соответствии с действующим законодательством, служащих для реализации стратегических целей и задач банка.
Возвращаясь к тому, какой же банк можно считать сетевым, следует отметить, что некоторые авторы предлагают дифференцировать коммерческие банки на многофилиальные банки, региональная сеть которых представлена только внешними структурными подразделениями, и на
непосредственно сетевые банки, региональная сеть которых представлена как внешними, так и внутренними структурными подразделениями [12, с. 16]. Другие авторы рассматривают в качестве сетевых банков только банки, имеющие развитую розничную сеть.
Данные подходы также несут в себе ряд противоречий. Так, филиальная сеть коммерческого банка вполне позволяет рассматривать его как сетевую организацию в отношении обслуживания крупных корпоративных клиентов, бизнес которых ведется в разных регионах, либо в других регионах работают интегрированные с ними предприятия, дочерние организации и т. д.
Кроме того, в связи с изменениями законодательства актуальной тенденцией последних лет стало преобразование филиалов банков в операционные офисы. Банкам стало значительно легче в части развития бизнеса в регионах, ведь процесс создания и регистрации объектов формата «филиал» занимает значительно больше времени и операционных усилий, нежели создание объектов формата «операционный офис», процесс регистрации которого носит уведомительный характер. А по функционалу современный операционный офис приближается к филиалу западного банка и, по мнению большинства представителей банковского сообщества, успешно сочетает минимальные затраты с максимальной эффективностью, получаемой в короткие сроки. К операционным офисам гораздо меньше требований, при этом в отличие от полноценного филиала в них нельзя совершать лишь совсем немногие операции, которые в большинстве случаев нет необходимости проводить на региональном уровне (например работу на межбанковском рынке все-таки гораздо логичнее и удобнее осуществлять централизованно в головном офисе банка).
Кроме того, в операционные офисы были преобразованы и кредитно-кассовые центры. В результате, за последние 2 года число филиалов кредитных организаций в РФ сократилось на 1 144 ед., кредитно-кассовых центров - на 56, а операционных офисов стало на 1 469 ед. больше [5]. Таким образом, в соответствии с рассмотренной ранее классификацией, банки, переведя свои филиалы в операционные офисы, превратились в сетевые банки, хотя по сути никаких изменений в характере их деятельности не произошло.
Данное противоречие, по мнению авторов, может быть разрешено в случае разделения поня-
тий «универсальный сетевой банк» и «розничный сетевой банк». При этом к универсальном сетевым банкам могут относиться все банки с развитой филиальной сетью и сетью операционных офисов в разных регионах страны, нацеленных на обслуживание как крупного корпоративного бизнеса, так и малого и среднего бизнеса и розничного сегмента, а розничными сетевыми банками могут быть признаны только банки, сеть которых внутри региона (города, области) состоит не только из филиалов и операционных офисов, но и из других внутренних структурных подразделений, создание которых ориентировано преимущественно на развитие розничного бизнеса банка и обслуживание субъектов малого бизнеса.
В соответствии с предложенным авторами подходом все сетевые банки делятся на 4 категории:
- универсальные сетевые банки, имеющие подразделения в разных регионах страны, нацеленные на обслуживание всех групп клиентов;
- универсальные сетевые банки с розничными сетями, имеющие подразделения, осуществляющие обслуживание крупных корпоративных клиентов в разных регионах страны, а также развитую сеть внутренних структурных подразделений внутри региона, ориентированных преимущественно на работу с физическими лицами, малым и средним бизнесом;
- универсальные банки с розничной сетью, действующие в рамках одного региона (средние и мелкие региональные банки);
- розничные сетевые банки (приоритетным направлением деятельности которых является розничный бизнес) с развитой розничной сетью.
Развитие банковской сети, как, впрочем, и любой другой сети, требует достаточно больших затрат, и в целях сокращения расходов при открытии новых объектов рационально придерживаться единой концепции. Данный подход должен быть реализован на базе разработки системы взаимоувязанных внутренних документов, охватывающих как общие вопросы построения сети на стратегическом уровне, так и конкретные подходы и мероприятия в процессе создания нового подразделения с адаптацией и применением лучшей практики бизнеса.
Преимущества сетевого присутствия становятся для коммерческого банка реальностью только при разработке и последовательной реализации эффективной стратегии регионально-сетевого развития. При этом под стратегией регионально-сетевого раз-
вития следует понимать концепцию долговременного территориального развития банковской сети, включающую цели и задачи, принципы и методы, методики и стандарты ее организации.
Данная стратегия может быть оформлена как в виде отдельного документа, так и являться разделом общей стратегии компании, в ней должны быть определены базовые принципы развития сети, она должна удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к стратегиям, в том числе содержать достижимые и измеримые цели и механизм их реализации в виде плана конкретных мероприятий и системы контроля. Содержание стратегии будет зависеть от специфики конкретного учреждения: его ресурсных возможностей, конкурентной позиции, приоритетных направлений деятельности. И, прежде чем разрабатывать некую программу, планировать создание разветвленной собственной сети, нужно оценить возможности имеющихся в наличии технологий [13, с. 23].
В развитии региональной банковской сети разными авторами выделяются такие альтернативы, как массовое создание новых подразделений в целях расширения географического охвата бизнеса банка, следование в регионы за крупными сетевыми клиентами или расширение сети (исходя из интересов основного учредителя банка). Предлагаемая авторами классификация стратегий регионально-сетевого развития, которые может избрать для себя банк, ориентируясь на определенный рынок или клиентскую базу, представлена на рис. 1.
В зависимости от ориентации на рынок банк может выбрать стратегию выхода на новые рынки или стратегию дальнейшего освоения рынка региона присутствия (как в случае построения розничной сети в рамках небольшой территории, так и в случае открытия филиалов и операционных офисов в новых административно-территориальных единицах региона присутствия универсального сетевого банка).
В зависимости от клиентской базы, на которую банк ориентируется в процессе построения региональной сети, банк может развивать сеть для работы с крупными или розничными клиентами. Выбирая стратегию построения универсальной сети, банк должен определить для себя приоритеты, исходя из которых и будет происходить ее развитие.
Так, стратегия региональной экспансии предполагает массовое создание банковских подразделений сети, ориентированное на расширение регио-
Стратегия освоения новых рынков
Стратегия развития банковской сети на существующих рынках
В зависимости от рынка
Стратегии регионально-сетевого развития
В зависимости от клиентской базы
нального присутствия банка независимо от региона открытия подразделений, в подчинении целей экономической эффективности маркетинговым целям. Стратегия избирательного развития предполагает корректировку политики региональной экспансии с учетом тщательного анализа перспектив открытия новых подразделений с приоритетом экономической эффективности. Партнерская стратегия регионально-сетевого развития представляет собой стратегию следования за крупными клиентами, такими как торговые сети. Кэптивная региональная стратегия характеризуется построением региональной сети исходя из интересов и местонахождения дочерних компаний основных учредителей банка.
Принцип выбора между сплошным покрытием территории присутствия своими точками продаж и избирательным покрытием также лежит в основе определения стратегии развития розничной сети. При этом следует отметить, что стратегия сплошного охвата регионов универсальным банком или стратегия сплошного покрытия города своими точками
продаж для розничного банка является весьма рискованной. Как результат - даже Сбербанк России, на который возложена определенная социальная ответственность за доступность банковских услуг для населения, в результате воздействия кризисных явлений оптимизировал свою сеть за счет объединения или закрытия нерентабельных подразделений.
Указанные виды стратегий регионально-сетевого развития банков не реализуются в чистом виде, а отражают, скорее, приоритетные направления. Например, за проникновением в регион в качестве универсального сетевого банка может последовать решение о развитии в регионе розничной сети ресурсных подразделений.
На основе изучения теории и практики реализации стратегий банков по развитию региональных сетей авторами был выделен ряд принципов, на которых должны основываться разработка и реализация стратегии регионально-сетевого развития коммерческого банка в РФ в современных условиях (табл. 1).
Реализация стратегии регионально-сетевого развития в соответствии с предложенными принципами должна основываться на стандартизированном подходе к принятию решений о создании и оценке функционирования новых подразделений, что должно быть реализовано через разработку системы внутренних стандартов, отражающих совокупность основных правил и процедур.
Стандарты в целом не являются инструкциями, они определяют общие подходы, формируют единые требования в целях упорядочения деятельности в интересах и при участии заинтересованных лиц, являются инструментом для достижения оптимиза-
Таблица 1
Принципы регионально-сетевого развития коммерческого банка
Принцип содержание принципа
Принцип ориентации на достижение стратегических целей Развитие сети подразделений коммерческого банка должно способствовать достижению целей и задач банка, определенных общей стратегией его развития на соответствующий период, а уровень риска, возникающий в результате принятия решения о развитии сети, не должен превышать предельно допустимый стратегией уровень
Принцип приоритета экономической эффективности В основе решений по развитию региональной сети банк должен преимущественно ориентироваться на достижение максимального экономического эффекта, и только в исключительных случаях открытие новых точек может быть продиктовано репутационными, маркетинговыми или иными целями в ущерб экономической эффективности сети
Принцип информированности Принятие решения по расширению и оптимизации банковской сети должно быть обеспеченно полной и актуальной информацией о состоянии внутренней и внешней среды банка
Принцип стандартизации и унификации Процессы принятия решений и организации работы по массовому созданию подразделений региональной сети, форматы подразделений сети, механизм контроля за эффективностью их деятельности в целях достижения сопоставимости результатов, обеспечения единого качества работы и оптимизации ресурсов должны быть унифицированы и стандартизированы
Принцип разумной достаточности Определение оптимального количества и территориальной удаленности подразделений банковской сети
Принцип избирательного территориального развития Открытие подразделения только в регионах (городах, районах города), привлекательных с точки зрения экономического потенциала, потенциальной клиентской базы и уровня конкуренции
Принцип соответствия характеру, возможностям и размерам деятельности банка Учет всех объективные ограничений, включая ресурсные возможности банка, потенциал развития клиентской базы, возможности применяемых технологий, уровень квалификации персонала, допустимый уровень риска, особенности федерального и местного законодательства и т. д.
Принцип ориентации на клиента Эффективность развития региональной сети достигается лишь в случае изучения и гибкого реагирования на нужды и запросы клиентов
Принцип командности Сотрудничество и взаимопомощь между сотрудниками различных подразделений сети и головного офиса (при четком и последовательном выполнении инструкций)
Принцип профессионализма Постоянное совершенствование системы обучения и мотивации персонала подразделений сети банка, помощь и наставничество менее опытным сотрудникам
Принцип освоения современных технологий Своевременное освоение новых технологий для повышения качества обслуживания клиентов в подразделениях сети и улучшения взаимодействия с головным офисом банка
ции использования ресурсов, минимизации рисков и получения нормы прибыли не ниже среднестатистической [10, с. 2]. Все стандарты в рассматриваемой области можно разделить на стандарты формирования региональной сети и стандарты регулирования деятельности банковской сети. Стандарты формирования сети представляют собой требования к созданию структурных подразделений в части планирования, прогнозирования, наделения собственным капиталом. Стандарты регулирования деятельности региональной сети предполагают установление общих правил текущей деятельности подразделений сети и текущего контроля за ними головного банка. Стандарты оценки деятельности подразделений сети позволяют выявить экономическую эффективность развития региональной сети и определить перспективы ее функционирования.
Стандарты могут иметь вид типовых решений по разным вопросам. Примером может являться типовое штатное расписание мелкорозничного дополни-
тельного офиса с кассой и кредитными экспертами-консультантами [2]. Могут быть регламентированы требования к наличию в объекте сети того или иного оборудования или средств защиты (в зависимости от особенностей данного конкретного объекта). Но в первую очередь для стандартизации подходов к оценке и принятию решений о создании точек продаж должны быть регламентированы: процессы выбора региона присутствия; стандарты мониторинга тарифов и услуг конкурентов, выбора помещения для отделения банка; последовательность действий по открытию каждой конкретной точки с четкими сроками и распределением ответственности.
Принятию решения о рациональности открытия нового подразделения региональной сети должны предшествовать такие этапы, как анализ потенциальной клиентской базы, изучение конкурентов и оценка конкурентоспособности тарифов и качества обслуживания банка по сравнению с основными конкурентами, выявление незанятых или недостаточно
насыщенных рыночных ниш, определение целевого сегмента и спектра услуг, которые будут предоставляться конкретным подразделением сети и задавать (в свою очередь) выбор типа подразделения банка.
Примером системы показателей, позволяющей оценить привлекательность региона для развития региональной сети коммерческого банка с точки зрения его потенциала, является методика, предложенная в исследовании Ф. Т. Алескерова и В. Ю. Белоу совой, которая включает статистические показатели, разбитые на два блока: характеристика макросреды региона; характеристики клиентского потенциала [1]. При этом отнесение показателей к тому или иному блоку довольно условно, оценка клиентского потенциала проводится преимущественно на основании величины, структуры и динамики доходов и расходов физических лиц, а для оценки конкуренции используется только один показатель - число филиалов на 1 000 чел.
Решение о вхождении в регион могло бы приниматься не только на основе его макроэкономических показателей, но и, скорее всего, базируясь на практической возможности завоевания значимой доли рынка [3]. Этот способ смещает акцент при проведении анализа с расчета емкости рынка на поиск путей завоевания сильной позиции за отведенное стратегией время. Таким образом, принимается решение быть там, где банк может стать сильным игроком за счет четкого понимания особенностей функционирования банковской системы региона, маркетинговых промахов присутствующих конкурентов и разработки способов дифференцирования своей работы на этой основе.
Авторами предлагается использование методики, позволяющей оценить привлекательность региона для банка на основании двух групп показателей: показатели экономического потенциала региона; показатели деятельности кредитных организаций и конкурентной среды (табл. 2).
Предлагаемая система показателей представляется более комплексной.
1-й блок показателей позволяет оценить состояние экономики региона и потенциал ее роста, что непосредственно сказывается на формировании клиентской базы банка, возможности привлечение ресурсов и размещения средств.
2-й блок показателей охватывает как показатели конкуренции, так и показатели деятельности уже существующих кредитных организаций, на основании которых банк может сделать выводы о предполагаемых объемах и темпах развития своего регионального бизнеса.
Таблица 2
Показатели методики оценки привлекательности региона для развития региональной сети коммерческого банка
Вид показателя Характеристика показателя
1-й блок
Показатели Темп роста инвестиций в основной капитал
экономического Инвестиции в основной капитал на 1 тыс. чел.
потенциала региона Прибыль от деятельности организаций на 1 тыс. чел. работоспособного населения
Темп роста оборота розничной торговли
Среднедушевые денежные доходы населения
Доля расходов населения, приходящаяся на приобретение непродовольственных товаров
2-й блок
Показатели деятельнос- Темп роста объемов кредитования (юридических лиц, ИП и физических лиц)
ти кредитных организаций и Количество внутренних и внешних подразделений кредитных организаций, приходящихся на 1 тыс. чел.
конкурентной среды Количество внутренних и внешних подразделений кредитных организаций, приходящихся на 1 тыс. предприятий и организаций региона
Отношение прибыли банковского сектора региона к вложениям в доходные активы (кредиты, ценные бумаги)
Отношение задолженности по кредитам, предоставленным юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, к объему отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг и продукции сельского хозяйства
Объем банковских вкладов (депозитов) юридических и физических лиц в рублях и иностранной валюте и другие привлеченные кредитными организациями средства клиентов на 1 тыс. чел.
Соответственно, приоритетным для открытия новых подразделений будет считаться тот регион, в котором большее число показателей оказалось более привлекательными. Если же такого явного лидера нет, то при сравнении регионов предлагается для каждого отдельного региона рассчитать итоговый коэффициент по каждому блоку показателей как сумму всех присвоенных этому региону коэффициентов и определять будущий регион присутствия на основании оптимального соотношения приоритетности региона на основании оценки емкости рынка и его привлекательности с точки зрения деятельности существующих конкурентов. Также может быть рассчитан общий коэффициент
привлекательности региона (путем сложения итоговых коэффициентов по двум блокам показателей).
Предлагается следующий механизм расчета коэффициентов: при сравнении регионов в случае, если лучшим признается наибольшее значение показателя, то этому значению присваивается коэффициент 1, а дробные коэффициенты по остальным регионам определяются последовательным делением показателей этих регионов на значение показателя региона с лучшим значением (с округлением коэффициента до сотых или до тысячных). В случае если наилучшим признается показатель с самым низким значением (например количество внутренних и внешних подразделений кредитных организаций, приходящихся на 1 000 чел.), то самому меньшему значению также присваивается коэффициент 1, а значения коэффициентов по остальным регионам определяются делением показателя с наименьшим значением на показатели других регионов.
Такой расчет коэффициентов имеет преимущество в сравнении с простым ранжированием, так как учитывает не только место региона в том или ином рейтинге, но и степень дифференцированности
Показатели экономического п
регионов по рассматриваемому показателю и значимость этих различий.
Разработанная авторами методика включает показатели, позволяющие оценить состояние экономики региона и конкурентной среды как в статике, так и в динамике, т. е. характеризующие как текущую ситуацию в регионе, так и темпы и потенциал его экономического развития. Количество показателей может быть увеличено с развитием статистической базы (при обязательном сохранении баланса между показателями потенциала рынка и показателями деятельности конкурентов) либо уменьшено в случае отсутствия данных при сравнении более мелких региональных единиц (отдельных городов или округов).
Данная методика была применена авторами, в частности при оценке привлекательности областей -соседей Ивановской области для целей территориального развития банковских сетей региональных банков г. Иваново. Расчет коэффициентов для оценки регионов представлен в табл. 3-4. В расчете использовались наиболее актуальные статистические данные (из доступных). Внутри каждого блока показателей представлены данные на одну и ту же дату.
Таблица 3
енциала региона на 01.01.2010
Показатель Ивановская область Владимирская область костромская область нижегородская область Ярославская область
Темп роста инвестиций в основной 111,20 102,80 65,40 94,30 100,50
капитал
Коэффициент темпа роста инвестиций в 1,00 0,92 0,59 0,85 0,90
основной капитал
Инвестиции в основной капитал на 1 тыс. 28,12 33,49 16,15 59,08 39,76
чел., млн руб.
Коэффициент инвестиций в основной 0,48 0,57 0,27 1,00 0,67
капитал на 1 тыс. чел.
Прибыль от деятельности организаций -24,74 112,17 0,14 211,35 -11,06
на 1 тыс. чел. работоспособного населе-
ния, млн руб.
Коэффициент прибыли от деятельности -0,12 0,53 0,00 1,00 -0,05
организаций на 1 тыс. чел.
Темп роста оборота розничной торговли 92,00 93,10 94,90 90,00 90,40
Коэффициент темпа роста оборота роз- 0,97 0,98 1,00 0,95 0,95
ничной торговли
Среднедушевые доходы населения в 9 343 10 944 10 442 14 444 13 111
месяц, руб.
Коэффициент среднедушевых доходов 0,65 0,76 0,72 1,00 0,91
населения в месяц
Доля расходов населения, приходящаяся 32,50 26,20 32,60 35,40 32,90
на приобретение непродовольственных
товаров
Коэффициент доли расходов населения, 0,92 0,74 0,92 1,00 0,93
приходящейся на приобретение непродо-
вольственных товаров
Итоговый коэффициент 3,89 4,50 3,51 5,80 4,31
Таблица 4
Показатели деятельности кредитных организаций и конкурентной среды на 01.07.2010
Показатель ивановская область Владимирская область костромская область нижегородская область Ярославская область
Количество внутренних и внешних 0,25 0,29 0,28 0,34 0,30
подразделений кредитных организаций,
приходящихся на 1 тыс. чел.
Коэффициент количества внутренних и 1,00 0,85 0,89 0,73 0,84
внешних подразделений кредитных орга-
низаций, приходящихся на 1 тыс. чел.
Количество внутренних и внешних 8,73 12,12 10,41 12,87 8,26
подразделений кредитных организаций,
приходящихся на 1 тыс. предприятий и
организаций
Коэффициент количества внутренних 0,95 0,68 0,79 0,64 1,00
и внешних подразделений кредитных
организаций, приходящихся на 1 тыс.
предприятий и организаций
Темп роста объемов кредитования (юридических лиц, ИП и физических лиц) 1,79 0,91 1,24 1,36 1,54
Коэффициент темпа роста объемов 1,00 0,51 0,69 0,76 0,86
кредитования (юридических лиц, ИП и
физических лиц)
Отношение прибыли банковского сектора 0,23 0,04 6,98 0,15 0,10
региона к вложениям в доходные активы
(кредиты, ценные бумаги), %
Коэффициент отношения прибыли бан- 0,03 0,01 1,00 0,02 0,01
ковского сектора региона к вложениям
в доходные активы (кредиты, ценные
бумаги)
Отношение задолженности по кредитам, 0,48 0,31 0,28 0,37 0,61
предоставленным юридическим лицам
и ИП, к объему отгруженных товаров собственного производства, выполнен-
ных работ и услуг и продукции сельского
хозяйства
Коэффициент отношения задолженности 0,58 0,89 1,00 0,76 0,46
по кредитам, предоставленным юриди-
ческим лицам и ИП, к объему отгружен-
ных товаров собственного производства,
выполненных работ и услуг и продукции
сельского хозяйства
Объем банковских вкладов (депозитов) 43,83 58,34 49,41 75,12 68,84
юридических и физических лиц в рублях
и иностранной валюте и другие при-
влеченные кредитными организациями
средства клиентов на 1 тыс. чел.
Коэффициент объема банковских вкладов 0,58 0,78 0,66 1,00 0,92
(депозитов) юридических и физических
лиц в рублях и иностранной валюте и дру-
гих привлеченных кредитными организа-
циями средств клиентов на 1 тыс. чел.
Итоговый коэффициент 4,14 3,72 5,04 3,91 4,09
В результате анализа показателей Ивановской, Владимирской, Костромской, Нижегородской и Ярославской областей был сделан вывод о том, что наиболее привлекательной для целей расширения
банковской сети ивановских региональных банков с точки зрения экономического и клиентского потенциала является Нижегородская область, а наиболее благоприятной с точки зрения уровня
конкуренции и перспектив развития бизнеса - Костромская область (рис. 2, 3).
При расчете итогового коэффициента по обоим блокам показателей наиболее перспективной была признана Нижегородская область, а Ивановская область для дальнейшего расширения банковской сети ивановских региональных банков оказалась наименее привлекательной (табл. 5).
При более тщательном анализе конкретного региона и выборе приоритетных направлений развития банка на рынке региона базы государственной статистики [8] могут быть использованы, например, для сопоставления объемов производства, прибыли и инвестиций в основной капитал по отдельным видам экономической деятельности с объемами кредитования данных отраслей на территории региона, что позволяет банку определить свои приоритеты в работе на региональном рынке. Перспективы розничного бизнеса можно оценить на основе анализа величины, структуры и темпов роста доходов и расходов населения, площади жилых помещений, приходящихся на одного жителя, а также выборочных исследований о наличии в домашних хозяйствах автомобилей и других предметов длительного пользования в сопоставлении с объемами и темпами увеличения задолженности по потребительским кредитам, объемом и динамикой просроченной задолженности и т. д. Большой объем полезной информации об особенностях региональной банковской системы и темпах ее развития представлен в бюллетенях банковской статистики Банка России [4] и его региональных приложениях [5].
При дальнейшем изучении региона, который выглядит наиболее привлекательным по ранее указанным параметрам, обязательным этапом должно быть проведение анализа рынка банковских услуг и оценка конкурентоспособности тарифов и условий предоставления услуг банка в целях отбора конкурентоспособной линейки банковских продуктов.
Единые тарифы и ставки для всех регионов и филиалов - это, конечно, удобно, особенно в рознице, но есть и различия в покупательной способности
Ко стромская обла сть Ивановская область Ярославская область Владимирская область Нижегородская область
Рис. 2. Итоговые коэффициенты экономического потенциала регионов
Владимирская область
Нижегородская область
Ярославская область
Ивановская область
Костромская область
0 1 2 3 4 5 6
Рис. 3. Итоговые коэффициенты оценки деятельности кредитных организаций и конкурентной среды регионов
Таблица 5
сводные коэффициенты привлекательности регионов
регион сводный коэффициент
Нижегородская область 9,70
Костромская область 8,54
Ярославская область 8,41
Владимирская область 8,22
Ивановская область 8,04
населения и уровне жизни или в конкурентной ситуации на региональном рынке [15]. Местные реалии диктуют свои требования, и анализ тарифов и условий обслуживания конкурентов может привести банк к пониманию необходимости серьезной корректировки региональной линейки банковских продуктов, к разработке тарифов на основе дифференциации регионов или к отказу от работы на региональном рынке.
На этапе, когда регион для развития сети банка выбран или принято решение о развитии розничной сети в регионе присутствия, возникает проблема выбора конкретного места расположения предполагаемого дополнительного подразделения сети и определения его формата, для чего требуется более детальный анализ как потенциальной клиентской базы, так и конкурентной среды, который позволит выбрать наилучшее место для открытия подразделения. От того, где именно будет размещена точка продаж банка, по мнению ряда специалистов, зависит до 50 % успеха. Особенно это касается розничных банков и их отделений.
В настоящее время банки работают по принципу «банковские услуги в шаговой доступности» и открывают отделения во всех местах массового скопления людей: будь то центр города, спальный район или транспортные магистрали [14]. При осуществлении процесса подбора районов для расположения структурного подразделения банка можно предложить такой прием, как составление карты расположения банков-конкурентов на территории города или области, которая позволяет визуально оценить доступность банковских услуг в разных районах города, места скопления конкурентов и на основании которой должны быть выделены районы для дальнейшего изучения. Внедрение стандартов и нормативов для похожих структурных подразделений упрощает процесс подготовки, сокращает временные затраты, помогает решить кадровые проблемы при реализации проекта [13]. Наличие таких форматов позволит донести до людей, которые на местах будут осуществлять подбор помещений и проводить работу по открытию новых точек, требования банка, существующие в головной организации.
Определяя стратегию своего регионально-сетевого развития, банк должен сделать стратегический выбор между использованием потенциала существующего рынка и выходом на новые рынки, а также определить категории клиентов (корпоративных или розничных), на удовлетворение интересов которых направлено развитие банковской сети. При этом реализация стратегии регионально-сетевого развития, по мнению авторов, должна основываться на принципах: ориентации на достижение стратегических целей банка; соответствия характеру, возможностям и размерам деятельности банка; приоритета экономической эффективности; информированности и профессионализма; избирательного территориального развития; стандартизации и унификации процессов по созданию сети; разумной достаточности числа банковских подразделений; ориентации на клиента; командности; использования современных технологий.
Эффективным инструментом реализации такой стратегии является предлагаемая авторами методика оценки привлекательности регионов для развития региональной сети коммерческого банка, включающая расчетные показатели, комплексно характеризующие экономический потенциал региона и состояние региональной банковской системы, и позволяющая проводить оценку регионов на стандартизированной основе с использованием научного подхода. Использование данной методики (наряду с анализом
конкурентоспособности услуг коммерческого банка на местном рынке и при выполнении ключевых рекомендаций по выбору месторасположения новых офисов) должно стать залогом эффективной деятельности сети и достижения банком своих целей в вопросе регионально-сетевого развития.
Список литературы
1. Алескеров Ф. Т., Белоусова В. Ю. Оценка привлекательности регионов РФ для развития филиальной сети коммерческого банка // Банковское дело. 2007. № 8. С. 54-57.
2. Белоцветов А. А. Стандартизированные подходы к организации работы кассовых подразделений банка // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. 2009. № 3.
3. Борисов А. Создание региональной сети компаний финансового сектора. URL: http://www.bankir. ru/technology/article/1374496 (дата обращения: 01.07.2011).
4. Бюллетень банковской статистики. URL: http://www. cbr. ru/publ/main. asp?Prtid=BBS (дата обращения: 01.07.2011).
5. Бюллетень банковской статистики. Региональное приложение. URL: http://www. cbr. ru/ publ/main. asp?Prtid=BBSR (дата обращения: 01.07.2011).
6. Владимирова И. Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 2.
7. Ефремова Т. Ф. Толковый словарь русского языка. М.: АСТ. 2006. 396 с.
8. Информационные материалы о предварительных итогах Всероссийской переписи населения 2010 г URL: http://www. gks. ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/ main/ (дата обращения: 01.07.2011).
9. Ожегов С. И., ШведоваН. Ю. Толковый словарь русского языка. URL: http://ozhegov. info (дата обращения: 01.07.2011).
10. Овчинникова О. П., Чесноков В. Ю. Стандартизация деятельности банка, имеющего филиальную сеть // Банковское дело. 2008. № 36. С. 2-6.
11. О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций: указание Банка России от 03.12.2010 № 2531-У
12. Полиди А. А., Авагян М.Ю. Оценка институционально-сетевого развития банковского сектора региона // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 26. С. 13-22.
13. Региональная экспансия банков // Банковский ритейл. 2008. № 1. С. 16-27.
14. Сошина В. От обменного пункта до операционной кассы один шаг // Банковское обозрение. 2008. № 9.
15. Старовойтов О. Проблемы при открытии филиала. URL: http://www. bankir. ru/ technology/article/1374399 (дата обращения: 01.07.2011).
