CC BY
234
УДК339.138: 336.71
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ПАРТНЕРСКИХ ОТНОШЕНИЙ В БАНКЕ:
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА
IMPLEMENTING STRATEGY OF PARTNER RELATIONSHIP MARKETING IN A BANK:
FOREIGN EXPERIENCE
Е.В. Исаева, В.Ю. Мамаева E.V. Isayeva, V.U. Mamaeva
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Е.А. Шамкина E.A. Shamkina
Омское отделение № 8634 ОАО «Сбербанк России»
Для успешной реализации стратегии маркетинга партнерских отношений в современной банковской среде необходимо учитывать зарубежный опыт в области маркетинга. Понятия маркетинга отношений и CRM (Customer Relationships Management) не могут существовать раздельно. Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик, что и предопределило появление маркетинга отношений (relationships marketing) в конце прошлого столетия. Роль катализатора в распространении нового течения играют информационные технологии, радикально меняющие существующие способы организации управления в банковской сфере.
The authors note that for successfully implement a marketing strategy of partnership in the modern banking environment, it is necessary to take into account international experience in marketing. The concepts of relationship marketing and CRM (Customer Relationships Management) cannot exist separately. Classical marketing theory has failed in its description of the many necessary and actually existed types of marketing practices. It's determined the emergence of relationship marketing at the end of the last century. The information technologies play a catalytic role in the dissemination of new course and radically alter the existing ways of organizing governance in the banking sector.
Ключевые слова: банковский маркетинг, партнерские отношения, программное обеспечение, клиенто-ориентированность, CRM-системы.
Key words: bank marketing, partnerships, software, customer focus, CRM-system.
Состояние отечественной банковской системы и обострение конкуренции между финансовыми институтами влекут за собой необходимость признания и применения на практике позитивного опыта в области банковского маркетинга, который накоплен банками, функционирующими в экономически развитых странах. В условиях интеграции России в мировую финансовую систему своевременность научного исследования передовых методов банковского маркетинга имеет стратегическое значение для страны в целом. В данном аспекте дальнейшее изучение опыта работы зарубежных банков представляет значительный интерес с точки зрения управления процессом создания, развития и поддержания отношений с юридическими и физическими лица - клиен-
тами банка, реализации концепции их компетентного обслуживания и повышения рентабельности деятельности банка в целом.
Рассмотрим предлагаемые западными специалистами направления деятельности, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга и так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.
Современные системы распространения услуг банка имеют более целенаправленный характер воздействия на определенные группы потребителей посредством внедрения интернет-технологий. Однако сдерживающим фактором развития таких систем является реализация части банковских продуктов исключи-
© Е.В. Исаева, В.Ю. Мамаева, Е.А. Шамкина, 2012
тельно при условии личного присутствия клиента и служащего банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством филиальной сети банка с учетом рационального территориального размещения и удобного графика работы.
В настоящее время ОАО «Сбербанк России» (Сбербанк) активно реализует программу переформатирования офисов. К концу 2012 г. почти три тысячи внутренних структурных подразделения (ВСП) банка будут выполнены в новом формате. Это больше, чем сеть любого другого российского банка. Новые стандарты клиентского сервиса станут «новой нормой» для Сбербанка. Планируется обеспечить приоритетное переформатирование сети офисов банка в 100 крупнейших городах России. В них сосредоточены практически две трети целевых розничных и корпоративных клиентов. Эта программа затронет и малые города. Продуманное распределение офисов различных форматов с учетом принципов геомаркетинга, безупречно организованный сервис, безусловно, не только станут катализатором роста бизнеса, но и весьма положительно скажутся на имидже банка.
Рассмотрим некоторые зарубежные методы управления отношениями банка с клиентами. В последние годы европейские банки расходуют значительные средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются: новое автоматизированное оборудование в банках, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т. д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationships Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.
Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту - отдельный продукт» (one to one), который был
разработан в США. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и т. п.) клиента и о его кредитной истории должна сразу поступать на экран компьютера, что поможет специалисту банка принять необходимое решение.
Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль за информацией об объекте и управление связями между объектами.
Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологии CRM, что, в свою очередь, потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Таким образом, внедряемые изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая не соответствует требованиям времени.
Важным направлением развития указанной технологии маркетинга является создание баз данных, ориентированных на клиента. Одной из составляющих потенциального рынка банковских услуг является доступ в базы данных, позволяющих аккумулировать внутреннюю и внешнюю информацию для анализа и принятия решений. Таким образом, оптимизация клиентской базы позволит повысить уровень качества предоставления услуг, а также производительность труда работников банка.
При сборе и оптимизации информации по созданию клиентской базы, по мнению М.А. Пономаревой [1] должны быть использованы три типа информации:
- макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включая данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг;
- микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различ-
ные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере и использоваться для персонализации отношений с клиентом;
- мезоинформация, занимающая промежуточное положение между назваными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты, качества и т. д.) Таким образом, вся эта информация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Большинство действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте.
По мнению Д. Вилсона «CRM-решения действительно предлагают менеджменту набор инструментов для управления взаимоотношениями с клиентами, но, в свою очередь, они предъявляют к организации определенные требования. Во-первых, это наличие CRM-идеологии, во-вторых, регламентация всех бизнес-процессов организации, в частности, формализация процедур продаж, в-третьих, готовность управленческого звена вносить изменения в бизнес-процессы, в систему мотивации сотрудников, и этот список можно продолжать. Внедрение такой системы требует слаженной и осознанной работы от всех участников процесса - менеджеров по продажам, руководителей, IT-специалистов» [2, с. 142].
Информационные технологии предоставляют великолепные возможности для того, чтобы нужная информация попадала к нужным людям в нужное время. Они позволяют создавать и поддерживать громадные базы данных, без которых сегодня немыслимо управление бизнесом. Однако покупка технологического решения - самая легкая часть пути. Организационные процедуры и изменение поведения -вот что действительно дается труднее всего. Необходимо обеспечить эффективную работу сотрудников при активности руководителей и максимальном использовании информационных технологий. По итогам 25-го международного конгресса IPMA Award 2011, прошедшего в г. Брисбен (Австралия), проект «CRM Корпоративный» Сбербанка выиграл бронзовую награду в категории Project Excellence in Big-
Sized Projects и команда проекта получила сертификат о вхождении в Top League по международному управлению проектами. Из российских банков Сбербанк был единственным, кто вышел в финал (7 компаний). Первое место занял крупный промышленный проект General Electric Oil & Gas в Катаре, второе место - проект Siemens для компании UPS в США. В конгрессе приняли участие более 700 специалистов из 50 стран мира. «CRM Корпоративный» Сбербанка сегодня - это единая система, реализующая автоматизированный кредитный процесс и модель работы клиентских менеджеров и продуктовых специалистов с крупнейшим, крупным, средним и малым бизнесом. В системе работает более 22 000 сотрудников банка, отражается бизнес-активность по более чем 350 000 клиентов. В системе в любой момент можно получить все сведения о предыдущей и планируемой бизнес-активности клиента, собрать данные для организационных решений, выбрать оптимальную модель работы с нужной клиентской категорией. Сорок специалистов-экспертов, получив статус тренеров (мультипликаторов), сопровождают проект и обучают пользователей по всей стране. Каждого клиента «ведет» свой менеджер, организована командная работа, бизнес-процессы четко регламентированы и едины для всех. В настоящее время в Сбербанке автоматизируется кредитный процесс, развивается блок CRM для малого бизнеса. В ближайшие 5 лет будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами, позволяющие банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания [3].
Особое внимание следует уделить программе АС «Розничный CRM», стратегическими целями которой являются:
- рост доходов и эффективности бизнеса
- увеличение среднего числа продуктов на одного клиента;
- улучшение кросс-процессного взаимодействия при продажах и обслуживании;
- ориентация на клиента и увеличение уровня удовлетворенности клиентов;
- повышение производительности труда
- реализация бизнес-процессов в единой системе.
Программа АС «Розничный CRM» - один из наиболее приоритетных проектов Сбербанка, централизующий основные функции взаимодействия с клиентом во фронте. Программа реализуется в соответствии с лучшими миро-
выми практиками (продолжительность разработки комплексного первого этапа, охватывающего основные каналы - 1,5 года, в то время как среднее время внедрения точечных CRM-решений на рынке 2-3 года). Трансформация бизнеса после внедрения CRM будет затрагивать большинство продающих и обслуживающих подразделений: система позволит получить единое представление о клиенте, его продуктах и истории взаимодействия с банком и использовать эти знания для продаж и облу-живания; автоматизация бизнес-процессов во фронте приведёт к росту эффективности сотрудников, работающих с системой; одстема позволит поддерживать большое количество кампаний продаж, которые реализуются в разных каналах. Развитие системы планируется по нескольким направлениям (охват новых каналов продаж и обслуживания, расширение функционала системы, дополнительные интеграции, тиражирование в подразделениях банка).
Задачи программы АС «Розничный CRM» на начальном этапе:
1. Создание единого представления о клиенте, его продуктах и истории взаимодействия с банком.
2. Автоматизация работы сотрудников Контактного центра банка.
3. Поддержка работы по продажам и планированию взаимодействий с клиентом в ВСП.
4. Внедрение инструментов для увеличения объемов повторных продаж и кросс-продаж банковских продуктов и услуг.
5. Интеграция с автоматизированными банковскими системами.
Выполнение задач в программе осуществляется с целью создания единого представления о клиенте, его продуктах и истории взаимодействия с банком. По клиенту ведется следующая информация:
• ФИО клиента, паспортные данные, дата рождения;
• адреса, контактные телефоны и e-mail;
• имеющиеся продукты и услуги банка;
• обращения в контактные центры, потенциальные сделки;
• клиентские менеджеры для VIP и премьер-клиентов;
• расширенное досье для VIP и премьер-клиентов.
На следующем этапе осуществляется автоматизация работы сотрудников Контактного центра:
- автоматическое поднятие карточки клиента по определившемуся номеру;
- регистрация всех тематик обращения по каналу «телефон»;
- детальная информация по финансовым счетам (остатки, транзакции) из бэк-офисных систем;
- создание и автоматическая маршрутизация отложенных запросов по настроенным правилам;
- отчетность по тематикам обращения, отложенным запросам в различных разрезах.
Далее осуществляется поддержка работы по продажам и планированию взаимодействий с клиентом в ВСП:
- ведение потенциальных сделок от момента обращения клиента до оформления продуктов;
- упрощенный процесс заведения сделок и потенциальных клиентов;
- накопление базы потенциальных клиентов и истории коммуникаций с клиентами;
- планирование активностей менеджеров по продажам;
- оценка эффективности работы менеджеров по продажам ВСП;
- специализированный функционал для работы с сегментами «премьер» и «VIP».
В дальнейшем осуществляется внедрение инструментов для увеличения объемов повторных продаж и кросс-продаж банковских продуктов и услуг:
- механизм сегментации клиентской базы для проведения адресных кампаний;
- управление коммуникациями: планирование каналов, сбор отклика в реальном времени, управление волнами коммуникаций;
- реализация интерактивных сценариев разговора с клиентом;
- передача заявок в ВСП и получение обратной связи об откликах клиента;
- формирование воронки продаж по проведенным кампаниям в различных разрезах.
На завершающем этапе проводится интеграция с автоматизированными банковскими системами.
Таким образом, внедрение концепции CRM позволит персонализировать работу банков, т. е. обеспечить индивидуальную заботу о клиентах, повысить степень удержания и уровень удовлетворенности наиболее прибыльных клиентов при одновременном снижении издержек и увеличении результативности сотрудников в связи с автоматизацией их деятельности. В итоге облегчить процесс внедрения нового, ориентированного на клиента подхода ведения бизнеса.
Учитывая зарубежный опыт, помимо организационных изменений банки должны также вводить систему показателей, отражающих степень удовлетворения потребностей клиен-
тов. Крупные банки уже проводят подобную политику. Например, отделение банковских карточек американского банка Citicorp ежедневно отслеживает динамику 81 показателя, каждый из которых сравнивается со стандартами банковских услуг, разработанными с учетом ожиданий и потребностей клиентов. В российских банках нужны лучшие кадры, эффективные системы управления результативностью и информационной поддержки управленческих решений. За последние несколько лет Сбербанк совершил колоссальный прорыв по сбору и накоплению всевозможной информации о бизнесе. Теперь перед банком стоит задача по систематизации этой информации. Надо структурировать ее в той форме, которая будет быстро помогать выявлять причины проблем и принимать необходимые меры по их исправлению. В 2012 г. руководители банка получат новый эффективный инструмент принятия решений - так называемые «панели управления». На них в простом и удобном виде будут представлены все самые главные показатели деятельности подразделения, приведены отклонения от плановых значений с возможностью анализа причин невыполнения планов, даны типовые рекомендации по дальнейшим действиям в зависимости от ситуации.
Таким образом, формирование и оптимизация клиентской базы, ориентированной на потребности потребителей банковских продуктов и услуг, позволит отечественным банкам:
- повысить эффективность коммуникаций с клиентами;
- снизить клиентские риски и повысить надежность и конкурентоспособность банка на финансовом рынке;
- облегчить процесс удержания старых клиентов, а также поиска и привлечения потенциальных клиентов;
- усовершенствовать процесс разработки новых банковских продуктов и услуг в соот-
ветствии с потребностями клиентов, а также более точно прогнозировать принципы коммерческой деятельности в отношении клиентской базы (позволит выявлять потребности клиентов в банковских продуктах, определять степень удовлетворенности качеством банковских услуг, а также осуществлять процесс кастомизации (измерение параметров предоставления банковских услуг под каждого конкретного клиента) [4].
Изучение этапов эволюции банковского маркетинга свидетельствует, что на смену вертикально-интегрированным маркетинговым системам приходят новые гибкие организационные образования, при которых внимание банков концентрируется на организации продаж банковских продуктов и услуг, на развитии отношений между банками и клиентами. При этом маркетинг представляет собой двусторонний процесс, направляющий в распоряжение банка информацию о желаниях клиентов с тем, чтобы банк мог разработать и предложить им необходимые услуги. Появление новых маркетинговых технологий оказывает незаменимую поддержку коммерческому банку как в корпоративном, так и в розничном сегменте. CRM-технологии дают неограниченные возможности для успешной деятельности коммерческого банка.
1. Пономарева В. А. Зарубежный опыт в области менеджмента и маркетинга // Финансы и кредит. - 2007. - № 20. - С. 45-52.
2. Вилсон Д. Маркетинг : учеб. пособие. -М. : КноРус, 2008.
3. Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 г. - ИКЬ : http://www.sbrf. ru/moscow/ru/about/today/strategy/.
4. Исследования и маркетинг взаимоотношений. - иКЬ : //www.gortis.info/index.php? option=com_content&task=view&id-457&Itemid =288.
