CC BY
83
УДК 656.07
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
Басыров М.А. главный специалист отдела процессного управления и организационного развития ОАО «ТрансКонтейнер», аспирант
кафедры «Экономика и управление на транспорте» Московского государственного университета путей сообщения (МИИТ),
e-mail: Basirovma@gmail.com, тел.: 8 (916) 559-96-91
Ожесточающиесяусловия конкуренциитребуют от компанийбыстрого реагированиянаизмененияво внешней среде, что невозмож-нобез изучения компанией потребителя своих товаров и услуг, видения будущего своего продукта и места компании,как на локальном, так и на глобальном рынке.
В данной статьеизучается важность маркетинговых функций стратегической направленности влияющих на будущие результаты компании,отсутствие моментального эффекта от которых зачастую заставляет руководство компаний пренебрегать этимифункци-ями. Подчеркивается важность разработкимаркетинговой стратегии, необходимой для успешного развития компании, а также угрозы, которые несет в себе пассивный тип управления компанией.
Авторстатьи описывает связь подразделения маркетинга с коммерческим и технологическим подразделениями, даёт рекомендации по подчинению маркетингового и технологического подразделений.
Ключевые слова: маркетинг, продажи, технология, организационная структура, стратегическая направленность, пассивное управление, маркетинговая стратегия, управленческие решения.
THE COMPANY'S STRATEGY IN A COMPETITIVE ENVIRONMENT
Basyrov M., Chief specialist of process management and organizational development department of JSC «TransContainer» the post-graduate
student Moscow State University of Railway Engineering (MIIT)
Competitive environmentstrengthenrequire companies to respond instantaneously to external environment changes, which is impossible withoutcustomer research, vision of the future of the company's product and company 'splace on both local and global markets.
In this paper author study the importance of the strategic direction of marketing and how itseffecton the company'sfuture results, dilatory effect of which is often leads management to neglect these functions. The author emphasizes the importance of marketing strategy developmentnecessary for companytobe successful in its development, as well as threats that passive type of management carries.
The author describes linkagebetween marketing, commercial and technological departments, gives recommendations for marketing and technological departmentssubmission.
Keywords: marketing, sales, technology, organizational structure, strategic direction, passive management, marketing strategy, managerial decision.
В процессе выработки и принятия управленческих решений в современных условиях необходимо руководствоваться как потенциальным экономическим эффектом от принятия решения, так и егосоответствием установленным перед компанией стратегическим целям. Процессы глобализации, способствующие развитию конку-ренции,позволяют потребителям делать выбор из множества предложений на рынке, что повышает скорость изменения состава рынка. Принятиекраткосрочных экономически выгодных управленческих решений,и отвлечение ресурсов от долгосрочных стратегических мероприятий могут привести компанию кпотери своей позиции на рынке.
Частойошибкой руководителей компаний является сосредоточенность на одном вопросе - «Какую прибыль приносит компания?», при этом их может не волновать, в каком направлении необходимо развиваться, как улучшить операционную деятельность, какие результаты необходимо получить через год или три. Настоящее состояние компании является результатом проведенных мероприятий в прошлом, будущее состояние компании формируется в настоящем. Этот факт заставляет руководителя смотреть на реализованные ранее мероприятия и их результаты, искать закономерности, проводить ретроспективный анализ.
Не используя полученный опыт, руководитель будет повторять свои ошибки, но руководствоваться прошлым, формируя будущие компании сегодня, схоже с бегом с закрытыми глазами - каждый совершенный успешный шаг не гарантирует успешность следующего и наличия почвы под ногами. Такая практика приводит к формированию принципапринятия управленческих решений, заключающегося в необходимости успеть отреагировать на изменения внешней среды и решить возникающие внутренние проблемы,что представляет собой пассивный тип управления.
Однако процесс принятия управленческих решений должен предусматривать анализ, прогнозирование, оптимизацию и экономическое обоснование выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели [1].
Пассивный тип управления строится на накоплении ресурсов и их применении в экстренной ситуации как парашюта.Угадав потребности рынка, руководство компании будет им слепо следовать, закупив одну удачную партию материалов, компаниябудет закупать их пока не разорится, найдя выгодную точку продаж, она её не сме-
нит. Подобные компании могут существовать десятилетиями, накапливая проблемы как снежный ком, двигаясь в слепую в метре от пропасти.
Одной из причин подобных ошибок является неправильно сформированная организационная структура компании. В зависимости от решаемых ими задач подразделения компании могут быть оперативно-ориентированными или стратегически-ориентированными. При формировании новой, как при анализе и реструктуризации существующей организационной структуры, необходимо проанализировать какие задачи стоят перед подразделениями и, исходя из решаемых подразделением задач, определять его место в организационной структуре.
Оперативное подразделение занимается текущей деятельностью, влияет на состояние компании здесь и сейчас, как например подразделения продаж, закупок, ремонта и другие. Связь между деятельностью таких подразделений и результатом выражается количественно. Эффективность работы подразделения измеряется в суммах, штуках, единицах и времени. Подразделения данного типа, реализуют операционные и обеспечивающие бизнес-процессы компании, именно им компания обязана текущими успехами. Однако при этом они пользуются результатами труда стратегически-ориентированных подразделений, таких как подразделения стратегического развития, маркетинга, развития бизнеса или процессного управления.Именно эти подразделения определили реализуемую сегодня продукцию и деятельность компании в прошлом, ониреа-лизуют бизнес-процессы управления, обеспечения,атакже операционные.
Стратегически-ориентированные подразделенияучаствуют в определении долгосрочного развития компании и, как следствие, влияет на текущее состояние через будущее. Эта связь зачастую может быть выражена только качественно, и редко количественно. Стратегически-ориентированные подразделенияпрогнозируют изменения внешней среды и как принятые управленческие решения сегодня повлияют на будущее состояние компании в этой среде. От того насколько качественно выполнена их работа, зависит состояние компании через несколько лет. Практика показывает, что зачас-туюруководители компаний пренебрегают стратегической направленностью ввиду отсутствия моментального результата, что повышает риск ведения пассивного управления компанией.
Стратегия развития компании в рыночной экономике во многом опирается на маркетинговые исследования, а подразделение маркетинга не только предоставляет исследования, но и разрабатывают маркетинговую стратегию, нацеленную на обеспечение достижения стратегических целей (Рисунок 1).
Рассмотрим,как работа подразделения процессного управления влияет на данную связь. Подразделение процессного управления может решать следующие задачи:
Обеспечение соответствия целевому видению и стратегии системы бизнес-процессов, организационной структуры и распределения ответственности структурных единиц.
Внедрение и эффективное функционирование системы менеджмента качества.
Внедрение и эффективное функционирование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ).
В рассматриваемой связи подразделение процессного управления, прежде всего, должно связать в системе бизнес-процессов процессы маркетинга с процессами стратегического управления и процессами продаж. Для этого необходимо определить стыки процессов, какие результаты (документы) передаются на этих стыках, и разработать показатели оценки работы каждого бизнес-процесса и КПЭ подразделений,участвующих в процессах.
Подразделение маркетинга может решать следующие стратегические задачи:
■ исследование рынков поставщиков и потребителей;
■ определение целевой аудитории компании;
■ определение перспективных продуктов и каналов их продвижения;
■ прогнозирование будущих требований к продуктам компании;
■ разработка маркетинговой стратегии, в которой содержится информация о том, кому, где, как и что компания будет продавать через три года - пять лет;
■ и другие.
Одним из ключевых результатов работы подразделения маркетинга является маркетинговая стратегия, она формируется на основании имеющейся информации о рынке и должна быть нацелена на достижение стратегических целей компании. Потребителями маркетинговой стратегии являются подразделения продаж и технологические подразделения.
Технологическоеподразделение так же решает стратегические задачи - разрабатывает технологию производства новых продуктов под маркетинговую стратегию, определяет перечень производствен-
ного оборудования для закупки и установки, разрабатывает производственную стратегию, где определяет, что, как и сколько компания будет производить, через три года - пять лет. Производственную стратегию необходимо разрабатывать как составную часть маркетинговой стратеги, в которой технологический отдел описывает её на уровне технологий производства, оборудования и мероприятий по созданию производственной площадки.
Слаженная работа технологов и маркетологов обеспечивает долгосрочную эффективность работы компании, так как если наладить работу одних и не наладить работу других, компания не сможет быть эффективной в долгосрочном периоде. Технологи реализуют на производстве характеристики продуктов, которые закладывают маркетологи. Если маркетинг не работает, то технологам не на что опереться, потребитель продукции не описан, характеристики продуктов неясны. Если не работает технологический отдел, то любые разработки маркетологов — это потраченные впустую человеческие и финансовые ресурсы, так как реализовывать характеристики новых продуктов в конкретной технологии производства выходит за рамки компетенции маркетологов.
Связка «маркетинг - технологии» позволяет компании, обладающей производственным комплексом, не только использовать его как артефакт, а производить его обслуживание и переналадку. В период кризиса потребность компании в технологах снижается и зачастую они первыми попадают под сокращение. Но когда объёмы рынка начинают снова расти, а компания лишила себя компетентных технологов, то обучить новых или вернуть прежних потребует больших затрат времени и средств, тем самым компания рискует потерять своё место на рынке.
Производству продажи так же близки, как и технологии, нос-вязка «продажи - производство» имеет другую направленность -оперативную.Планирование любого коммерческого производства основывается на внешнем заказе: чем выше заказ, тем больший объем изготовления продукции, тем выше эффективность работы производственного подразделения. Менеджер продаж передаёт на производство спецификацию заказа, это значит, что требования к уровню его технических знаний прямо пропорциональны сложности производства.
Менеджеру по продажам необходимо предложить имеющийся товар клиенту, в котором он нуждается, обеспечить загрузкой имеющиеся у компании производственные мощности. Он не выполняет такие стратегические функциикакпрогнозирование покупательской способности на несколько лет, оценка перспективности ло-
Рис. 1. Карта бизнес-процессов
кального рынка и создания новых точек продаж — эти функции должны выполнять маркетологи. Если никто не определяет потребности заказчиков и не описывает требования к продуктам, которые будут пользоваться спросом через год, три года и пять лет,компа-ния всегда будет пытаться догнать своих конкурентов и терять потенциальных клиентов, вести пассивный тип управления.
Проблема ограничения работы подразделения маркетинга тактическими функциями как поиск клиентов и планирование продаж на краткосрочную перспективу, не единственная ошибка в связке «маркетинг - продажи», существует также опасность отсутствия связи между ними. Такая ситуация может возникнуть, когда оба отдела не подчинены коммерческому директору или в крупных компаниях работают в разных блоках. Практика показывает, что результативность маркетинговых исследований, в частности по привлечению потребителей, никто не контролирует, а тем более не оценивает их эффективность. Подразделение продаж, в свою очередь, не следует разработанной маркетинговой стратегии, что свидетельствует о наличии разрыва бизнес-процесса внутри компании. Данный разрыв, прежде всего, характеризуется отсутствием ответственности отдела маркетинга за результат осуществления своей деятельности, а также отсутствием в системеключевых показателей эффективности компании показателей оценивающихотклонение прогнозируемого объёма продаж от фактического[3].
Целью маркетинговой деятельности на транспорте является выявление истинных потребностей для клиентов в транспортных услугах и максимальное удовлетворение спроса на них по объему, качеству и ассортименту предоставляемых услуг, что в конечном счете сводится к повышению эффективности деятельности компании [4].
Оценку деятельности отдела маркетинга можно осуществлять с помощью следующих показателей (Формулы 1 - 3):
1. Отклонение прогнозируемого объёма продажот фактического:
где тсфактический объём продаж за период,шг прогнозный объём продаж за период.
2. Отношение динамики расходов на проведение выставок и динамики доходов от новых клиентов:
где R1расходы на проведение выставок в отчетном периоде, R0расходы на проведение выставок в предшествующем периоде, 11 доходы от новых клиентов в отчетном периоде, 10 доходы от новых клиентов в предшествующем периоде.
3. Отношение расходов на продвижение новых товаров (услуг) и доходов от реализации новых товаров (услуг):
где Срасходы на продвижение новых товаров(услуг)^доходы от продаж новых товаров (услуг).
Ответственность за точность прогноза развития рынка крайне важна, так как она является определяющим фактором при разработке стратегии компании, которая в свою очередь влияет на процесс принятия управленческих решений.Так же контроль отклонения прогнозаобъёмов продаж позволит более объективно подходить к оценке выполнения годового плана продаж компании, так как если он был построен на неверном прогнозе, мотивация/демотивация подразделений продаж за выполнение/невыполнение плана может быть необоснованной.
Контроль за эффективностью расходования средств на маркетинговую деятельность повышает заинтересованность подразделения маркетинга в поиске и привлечении новых клиентов, удовлетворения потребностей клиентов, повышения конкурентоспособности продукции и услуг компании, поиска новых рынков.
В большинстве российских компаний занимающих доминирующие или монопольные позиции используется пассивный тип управления, в частности процесс планирования продаж, основан не на прогнозах развития рынка, а базируется на оценке тенденций прошлых периодов. Это обусловлено отсутствием или формальным наличием маркетинговых исследований развития рынка. Функции маркетинга, в лучшем случае, ограничиваются проведением выставок, размещением рекламы и проведением опросов.
В функциональной структуре деятельность специалистовпод-разделения маркетинга организована исходя из функций которые
Рис. 2. Пример расположения отделов продаж и маркетинга в организационной структуре компании
они выполняют, как маркетинговые исследования, ценообразование или реклама [2].Значение маркетинга для компании в рыночной экономике зачастую недооценивается руководством, руководителю для принятия верного решения всегда необходимо иметь два источника мнений, этого можно добиться путем противопоставления отдела маркетинга и отдела продаж (Рисунок 2). Получая информацию и мнения из двух источников, руководитель не только получает более полную информацию для принятия решения, а также имеет возможность более объективно оценивать работу этих подразделений. Если они находятся в одних руках, появляется необходимость, в случае возникновения сомнений руководства в предоставляемой информации о рынке, привлекать консультантов.
Следовательно, для недопущения формирования пассивного управления компанией, подразделение, решающее стратегические задачи, не должно подчиняться оперативному подразделению, так как это дискредитирует суть стратегической ориентации и заставляет подстраиваться под оперативный стиль деятельности. Преж-девсего, это не позволяет видеть будущее и управлять реализацией стратегии через текущую деятельность.
Отделы продаж решают оперативные задачи, им необходимо выполнить план продаж и все заказы потребителей.
Если отдел маркетинга подчиняется отделу продаж, то выполнение стратегических функций уничижается, приоритет получает оперативная функция поиска новых потребителей товаров и услуг компании. Для отдела продаж первостепенным является объем продаж, сотрудникам необходимо думать о сиюминутной выгоде для компании и удовлетворении требований текущих клиентов. В составе блока продаж отделу маркетинга будет поставлена основная задача как удержание существующих и поиск новых клиентов, другой альтернативы у маркетологов в этой ситуации быть не может.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о предпочтитель-ностиподчинения или обособленной самостоятельности отдела продаж отделу маркетинга, что позволяетстроить текущую дея-тельностьс расчетом на долгосрочную перспективу, а не наоборот. В этой ситуации отдел продаж будет следовать идеологии, с которой может быть не согласен, считая своей основной задачей больше продавать.Также от сюда следует, что руководитель ком-мерческогоблока, прежде всего, должен иметь опыт в сфере маркетинга. В этом случае подразделения продаж будут получать реалистичные планы продаж, продукция и услуги компании максимально удовлетворять потребности клиентов, а также оба подразделения получат возможность максимально эффективно работать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ключевым внутренним фактором успешного развития компании и достижения ею стратегическихцелейв конкурентной среде-,является принятие руководством стратегически обоснованных управленческих решений и их надлежащие исполнение. Принятие стратегически обоснованных управленческих решений редко возможно только при наличии информации о текущей ситуации и сформированной стратегии развития компании. Принятие таких решений требует наличия у руководства обоснованной информации о возможных перспективах и прогнозов изменения внешней среды, во всех остальных случаях принимаемые решения основаны на удаче.
Задачипредоставления достоверных прогнозов и проработки-управленческих решенийрешают подразделения стратегической направленности. Реализация большинства управленческих решений осуществляется подразделениями оперативной направленнос-ти.В связи с чем, важнейшей задачей организационной структуры является создание необходимых условий для корректного взаимодействия подразделенийстратегической и оперативной направленности и решения ими своих задач.
Результаты работы стратегически направленных подразделений носят трудно выделяемый и запоздалый характер, но также требуют контроля и более глубокого анализа исполнения по сравнению с показателями оперативно-ориентированныхподразделений.
2. Транспортный маркетинг. Галабурда В.Г., 2006
3. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1.Панов М. М.,2012
4. Основы маркетинга на транспорте. Учеб. Пособие. Галабурда В.Г., ИвановаЕ.А., СоколовЮ.И., 2011
5. Проблемы и методы формирования спроса на грузовые железнодорожные перевозки. Соколов Ю.И., 2005
6. Менеджмент. — 2-е изд., переработанное. — М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е., 2011
7. Проблемы и методы формирования спроса на грузовые железнодорожные перевозки. Соколов Ю.И., 2005
8. Менеджмент на транспорте.Учеб. пособие. Буралев Ю.В.2010
9. Золотые страницы. Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей. Роберт Каплан. М.: 2008
Литература:
1. Стратегический маркетинг на транспорте. Галабурда В.Г., 2009
