CC BY
32
2. Voronina E.V. Comparative analysis of dividend policy of the oil companies of Rus-sia//Management of economic systems. Electronic scientific magazine. - 2011. - No. 7. http://uecs.ru/uecs-31-312011/item/512-2011-07-14-06-44-06.
3. Kovalev V.V. Financial management: the theory and practice. - Moscow: the Prospectus, 2010. - 1024 p.
УДК 65.012.2
Э.Э. Ибрагимов
канд. экон. наук, доцент кафедры финансов и туризма, Крымский факультет, Запорожский национальный университет
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Аннотация. В статье построена модель реализации стратегического плана предприятия с ориентацией на информационное взаимодействие, определены основные методы, инструменты и факторы, влияющие на распространение и передачу знаний на предприятии.
Ключевые слова: модель, стратегический план, информационное взаимодействие, знания, предприятия.
E.E. Ibragimov, Crimean Department Zaporizhia National University
SALE OF THE STRATEGIC PLAN BASED ON ENTERPRISE INFORMATION INTERACTION
Abstract. The model of realization strategic plan of enterprise is built with an orientation on informative interaction. Basic methods, instruments and factors, influencing on distribution and transmission of knowledge on an enterprise, are determinated.
Keywords: model, the strategic plan, information interaction, knowledge and enterprise.
Реализация стратегического плана - это критическая составляющая успеха. Реализация стратегии, как выяснилось на практике, сложнее, чем ее разработка. Стратегические цели не могут быть достигнуты без тщательно спланированного подхода к реализации стратегии.
Проблема внедрения стратегических инициатив является предметом исследования многих зарубежных и отечественных ученых, таких как Г. Минцберг, К. Ридинг, А.А. Томпсон-мл, Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Дж. Дей, П. Друкер, Г. Клейнер, Г. Кре-венс, Ф. Котлер, М. Мак-Дональд, М. Портер, Р.Фатхурдинов, В.Д. Шкардун, Й. Шумпе-тер. Однако в вышеуказанных работах недостаточно внимания уделено информационному взаимодействию подразделений и менеджеров предприятия в процессе реализации стратегического плана. Недостаточный или неадекватный обмен информацией между сотрудниками или между отделами, ответственными за внедрение стратегии, является одной из основных проблем, которую нужно решать в процессе реализации стратегии.
Предлагается ориентированная на знания и обмен ими модель реализации стратегического плана, которая должна давать четкую перспективу (рис. 1). Она долж-
на информировать о том, что следует делать, когда, зачем и в каком порядке. Модель нельзя назвать полезной, если она указывает логически последовательный процесс принятия решений [3].
Направление стрелок указывает логическую последовательность информационного взаимодействия, то есть указывает, какая информация и на каком уровне необходима в процессе реализации стратегии. Однако приведенная схема не предусматривает однонаправленного процесса, идущего строго сверху вниз. Как уже подчеркивалось, реализация стратегии подразумевает двустороннюю коммуникацию всеми организационными уровнями, а также наличие горизонтальных каналов обмена информацией и координации действий между отдельными подразделениями.
Факторы, которые влияют на распространение и передачу знаний в процессе реализации стратегии:
1. Природа знания
2. Характеристика источников информации
3. Характер получателя информации
4. Способность поглащения информации
5. Способность использования знаний
6. Характеристика контекста, в котором реализуется передача знаний
Стратегии и структуры предприятия (логично последовательный процесс принятия решений, двухсторонняя коммуникация по всем организационным уровням, горизонтальные каналы обмена информацией, координация действий)
Стратегический план корпорации
Бизнес - стратегия и краткосрочные оперативные цели
(стратегическое программирование)
А к 1 г
Система поощрений и контроля персонапа
Корпоративная структура
Бизнес -структура
Рисунок 1 - Модель реализации стратегического плана предприятия с ориентацией
на информационное взаимодействие
Реализация стратегического плана - это динамичный, адаптивный процесс, в ходе которого предприятие самообучается. Для того, чтобы процесс самообучения в осуществлении преобразований происходил эффективно, необходимо наличие обратной связи между выполнением общестратегических задач и реализацией краткосрочных целей [3]. Для этого должны быть задействованы менеджеры всех уровней от высшего к региональному, менеджеры, непосредственно работающие с клиентами, а также менеджеры, связанные с производством продукции.
Огромное значение имеет качество самой стратегии. При проведении исследований менеджеры выражали единодушное мнение, что «неудовлетворительная или расплывчатая стратегия» никогда не сможет обеспечить качественного выполнения [3]. Конечно, сконцентрированная стратегия является необходимым условием эффектив-
ной реализации. Поэтому бесполезно говорить о какой-либо реализации без качественной разработки самого стратегического плана.
Практический опыт менеджеров свидетельствует, что распространение информации и информационных технологий, передача знаний с использованием соответствующих каналов связи имеют жизненно важную роль в процессе реализации стратегии [1, 5]. Здесь, естественно, возникает вопрос, что способствует и какие существуют барьеры на пути распространения, передачи знаний и создания каналов связи, необходимых для успешного выполнения стратегических планов?
Среди методов, инструментов и процессов, связанных с распространением информации, следует выделить использование формальных ролей и видов деятельности и матричной организационной структуры [3].
На некоторых предприятиях создаются формальные команды, или комитеты, в чьи обязанности входит осуществление координации, коммуникации и контроль информационных потоков. В качестве подобных групп интеграции часто выступают группы гарантии качества, команды «Шесть сигма» или команды по обслуживанию клиентов. Например, команды по обслуживанию клиентов часто состоят из представителей различных функциональных отделов, каждый из которых вносит свои знания и опыт к общему делу обслуживания клиентов [1]. Их основная задача заключается в так называемом «владении клиентом».
Качественное обслуживание клиентов - это важнейшая составляющая успеха любого предприятия, и для достижения этой цели команда осуществляет интеграцию и координацию действий всех подразделений
Матричная организационная структура - это сложная операционная система предприятия. Она обеспечивает горизонтальную коммуникацию и координацию действий. Для этого предприятие вводит должность менеджера, который подчинен сразу двум руководителям и осуществляющет интеграцию стратегического видения бизнес -подразделений и географических регионов.
Многие менеджеры отмечают недостаточное распространение информации как одну из главных проблем в процессе реализации стратегии. Существуют дополнительные факторы, влияющие на успех или неудачу формальных методов. Поэтому знание метода (например, матричного) и умение пользоваться данным методом - это две разные вещи. Менеджеры могут быть мотивированными или немотивированными для реализации процессов взаимообмена информацией и внедрения стратегии в нужном направлении [6].
Все они пользуются системами информационных технологий и имеют базы данных, знают, чем должен заниматься интегратор. Но проблема распространения информации и передачи знаний по-прежнему существует. Это связано с тем, что кроме формальных методов существуют еще и неформальные силы, влияющие на реализацию стратегических планов.
Простейшим и наиболее употребляемым способом распространения информации служат неформальные контакты независимо от всех формальных методов, принимаемых предприятием, как на уровне корпорации, так и на уровне и бизнес-структур. В поисках информации и в поисках решения проблем люди общаются между собой. Неформальные, прямые контакты между менеджерами - это, несомненно, наиболее рас-
пространенная форма повседневной коммуникации и координации действий. Но даже столь простая тактика не срабатывает без некоторых базовых предпосылок успеха.
Например, критическое значение имеет знание того, к кому следует обращаться с тем или иным вопросом. Для того, чтобы неформальный контакт сработал, необходимо знать людей, работающих в других подразделениях, учитывать их положение и области ответственности.
Для успешной реализации стратегического плана особенно необходимо, чтобы эта стратегия носила ясный и сфокусированный характер. Ее следует перевести на язык краткосрочных целей и показателей, причем и цели, и показатели должны быть взаимно согласованы, с тем чтобы избежать проблем, связанных с различными точками зрения на результат деятельности [4].
Например, отдел продаж измеряет свою производительность общим объемом выручки, но другие отделы, например производственный, оценивает ее по-другому: доходы минус расходы. Можно добавить еще отдел маркетинга, где критерием служит уровень удовлетворенности клиентов.
К факторам, которые влияют на распространение и передачу знаний, относятся [3]:
1 Природа знания (явные, неявные знания).
2. Характеристика источников (надежность, полнота).
3. Характер получателя информации (сведения о получателе, его мотивированность).
4. Способность поглощения информации (свобода поиска, получения и оценивания новой информации будет зависеть от суммы и знаний).
5. Способность использования знаний (способность применять и использовать полученные знания).
6. Характеристика контекста, в котором реализуется передача знаний (организационная структура, механизмы координации и интеграции, система стимулирования, организационная культура).
Эти факторы отражают как информационные, так и организационные аспекты, но, кроме того, учитывают эффект индивидуальной мотивации к передаче знаний.
Конкретные знания передаются значительно легче, чем «неявные». Здесь нужны наблюдения за другими людьми, практика и обучение на примере наставников. Передача «неявных» знаний часто требует индивидуального, интерактивного подхода к распространению информации [2, 6].
Большой объем «неявных» знаний требует от предприятия больших инвестиций в человеческий капитал и значительного количества времени для взаимодействия, обсуждения различных вопросов и практического обучения. Без этого эффективное распространение информации невозможно.
Большое значение для успешной передачи знаний имеет «поглощающая способность» предприятия. Поглощающая способность - это способность предприятия распознавать новую информацию (например, научные и технологические достижения), ассимилировать ее и использовать в собственных целях. Она появляется и совершенствуется в процессе обучения. Способность распознавать и использовать новые знания напрямую зависит от объема и качества уже накопленных знаний. Для возникновения этой способности необходима «критическая масса» накопленных знаний и инве-
стиции в базу знаний (отдел исследований и развития, ученые, инженеры, ИТ-системы). Недостаточные инвестиции выльются в неспособность предприятия распознавать и использовать новые знания, полученные извне [3].
Выводы:
1. Определено, что ключевыми составляющими процесса выполнения стратегии является решение, касающиеся стратегии, организационной структуры, координации действий, обмена информацией, систем поощрения и контроля.
2. Разветвленные коммуникационные процессы и перекрестное управление являются важными условиями успешной реализации стратегии. Для достижения стратегического успеха необходимо наладить эффективную передачу знаний и добиться координации действий между организационными единицами.
3. В распоряжении менеджеров имеется целый спектр формальных методов или процессов, в том числе использование баз данных, ИТ-процессов, формальных ролей и матричных структур. Характер источников и получателей информации, тип информации и контекст ее распространения - все эти факторы могут как способствовать, так и препятствовать эффективным коммуникационным процессам, которые необходимы для реализации стратегии.
Список литературы:
1. Васконселлос-и-Са Ж. Забытая фирма: Перспективный подход к решению проблемы одновременного управления настоящей компанией и компанией будущего / Жоржи Васконселлос-и-Са / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 176 с.
2. Горц А. Нематериальное. Знание, стоимость и капитал [Текст] / Андре Горц /пер. с нем. и фр. М.М. Сокольской; Гос ун-т - Высшая школа экономики. - М.: Изд. дом Гос. Унт-та - Высшей школы экономики, 2010. - 208 с.
3. Гребш'як Л. Як змусити працювати вашу стратепю: Ефективна реалiзацiя стратеги та впровадження змш / Лоуренс Дж. Гребш'як / Пер. с англ.. - Днтропет-ровськ: Баланс Бiзнес Букс, 2006. - 352 с.
4. Мшцберг Г. Зл^ i падшня стратепчного планування / Пер. з англ. К. Сисоева. -К.: Видавництво Олешя Капусти, 2008. - 412 с.
5. Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование: Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества / Клайв Ридинг / Пер. с англ.; Под ред. И.А. Войтюк. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. -384 с.
6. Управление знаниями: Хрестоматия. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Е. Андреевой, Т.Ю. Гутниковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. - 514 с.
List of references:
1. Vaskonsellos-i-Sa Zh. Forgotten Firm: A promising approach to solving the problem of simultaneous control of this company and the company of the future / Jorge Vaskonsellos and Ca / Trans. from English. - Kiev: Balance Business Books, 2005. - 176 p.
2. Gorts A. Knowing the cost of capital, and [Text] / Andre Gorts / lane. with it. and Fr. M.M. Sokol'skaya; State Univ - Higher School of Economics. - Moscow: Izd. State House. Unt-ta - Higher School of Economics, 2010. - 208 p.
3. Hrebin'yak L. How to make your strategy work: Effective implementation of strategies and implement changes / Lawrence J. Hrebin'yak / Per. with English .. - Kiev: Balance Business Books, 2006. -352 p.
4. Mintzberg H. Rise and Fall of Strategic Planning / Per. from English. K. Sysoeva. - K.: Publishing Alexey Kapusta, 2008. - 412 p.
5. Riding K. Strategic Business Planning: A dynamical system efficiency and gain a competitive advantage / Clive Reading / Trans. from English., Ed. I.A. Voytyuk. - Kiev: Balance Business Books, 2005. -384 p.
6. Knowledge Management: A Reader. 2nd ed. / Per. from English. edited. T.E. Andreyeva, T. Gut-nikov, Graduate School of Management. St. Petersburg. Univ 'Graduate School of Management, "2010. -514 p.
УДК 614.2(470.12)
М.А. Ласточкина
канд. экон. наук, науч. сотр., Институт социально-экономического развития территорий РАН
ЗДРАВООХРАНЕНИЕ И ЗДОРОВЬЕ НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И ВОЛОГОДСКОЙ ОБЛАСТИ
Аннотация. В статье производится расчет ожидаемой продолжительности жизни с учетом сокращения смертности по основным причинам. Анализируется состояние российской и зарубежной системы финансирования здравоохранения.
Ключевые слова: здравоохранение, заболеваемость, ожидаемая продолжительность жизни.
M.A. Lastochkina, Doctoral student, Institute of Territories' Socio-Economic Development of
RAS
HEALTH CARE AND HEALTH OF THE PEOPLE OF RUSSIA AND VOLOGDA AREA
Abstract. In article it is settled an invoice expected life expectancy taking into account mortality reduction for the main reasons. The condition of the Russian and foreign system of financing of health care is analyzed.
Keywords: health care, the incidence, expected life expectancy.
Продолжительность жизни людей зависит от многих факторов: от образа жизни, доходов граждан, наследственности, качества питания, развития здравоохранения, уровня загрязнения окружающей среды, уровня преступности и др. В конце 1950-х начале 1960-х годов продолжительность жизни в России была сопоставима с продолжительностью жизни в развитых странах. Россияне, в среднем, жили примерно столько, сколько французы, итальянцы, японцы, немцы, американцы и дольше, чем китайцы [4]. Кроме того, что Россия по продолжительности жизни уступает всем развитым странам, за период 1970-2000 гг. ее опередили многие развивающиеся и слаборазвитые: Албания, Египет, Гондурас, Эквадор и десятки других. И хотя в последние несколько лет общая продолжительность жизни при рождении начала расти, нынешние тенденции не позволяют утверждать, что в обозримом будущем (10-15 лет) мы приблизимся к пока-
