CC BY
214
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЕРЕДАЧИ БУХГАЛТЕРСКИХ УСЛУГ АУТСОРСИНГОВОЙ КОМПАНИИ
Зубанов А.Л., кафедра «Информационные технологии», Финансовый Университет при Правительстве РФ
Статья раскрывает содержание понятия аутсорсинга бухгалтерских услуг. В качестве исследовательской задачи автором предложен алгоритм реализации процесса аутсорсинга, который позволит наиболее эффективно использовать внешнего поставщика услуг.
Ключевые слова: факторы целесообразности, классификация аутсорсинга, матрица аутсорсинга, оценка эффективности аутсорсинга
THE IMPLEMENTATION OF THE TRANSFER OF ACCOUNTING SERVICES OUTSOURCING COMPANY
Zubanov A., Information Technology chair, Financial University under the Government of the Russian Federation
The article reveals the content of the concept of outsourcing accounting services. As the author of the research objectives proposed algorithm implementation process outsourcing, which will allow the most efficient use of an external service provider.
Практика бухгалтерского аутсорсинга за рубежом распространена особенно широко, в отличие от России, где бухгалтерский аутсорсинг используют преимущественно мелкие и средние фирмы. За рубежом не только небольшие, но зачастую и довольно крупные компании не содержат штатных бухгалтеров.
Главными факторами, определяющие целесообразность передачи на аутсорсинг функций бухгалтерского учета являются:
Отсутствие необходимости создавать штатную единицу внутри компании (Уменьшение расходов на заработную плату и на обеспечение деятельности);
Экономия времени на поиск персонала;
Снижение риска нанять специалиста недостаточной квалификации;
Постоянное совершенствование квалификации бухгалтера;
Возможность использования профессионального опыта стороннего специалиста на пользу собственного бизнеса;
Стабильная оплата конкретных бухгалтерских услуг;
Повышение качества бухгалтерских услуг;
Сокращение внутреннего документооборота компании;
Доступ к новым бухгалтерским технологиям;
Освобождение внутренних ресурсов для других бизнесс-процессов;
Возможность прибегать к бухгалтерским услугам частично;
Профессиональная поддержка в критический момент;
Сокращение периода реакции компании на изменение внешней среды;
Улучшение управляемости компании;
Увеличение прозрачности внутренней структуры компании;
Снижение потребностей инвестиций на развитие бухгалтерского отдела компании.
Наиболее распространенными классификациями видов аутсорсинга бухгалтерских услуг являются:
Без результативной стратегии современная компания не сможет создать себе необходимые условия для успеха как на имеющихся, так и на только формирующихся рынках. Стратегическое планирование компании определяет, как она может опередить своих конкурентов, то есть как необходимо действовать, чтобы быть оперативнее, масштабнее и эффективнее их.
Основой для реализации стратегии передачи бухгалтерского учета аутсорсинговой компании является правильная разработка алгоритма передачи бизнес-функций с экономической и управленческих точек зрения.
Построим алгоритм реализации процесса аутсорсинга, который позволит наиболее эффективно использовать внешнего поставщика услуг:
Анализ компании на выявление возможности уменьшения издержек;
Оценка целесообразности передачи функций бухгалтерского учета на аутсорсинг;
Поиск аутсорсинговой компании;
Определение возможности минимизации расходов по ведению бухгалтерского учета за счет оптимизации распределения работ
между собственными подразделениями и внешним поставщиком услуг;
Подготовка решения.
Важнейшими этапами реализации стратегии являются:
1. Разработка концепции использования аутсорсинговых услуг в сфере бухгалтерского учета и обоснованное принятие решения об использовании аутсорсинга.
2. Выбор критериев по подбору компании аутсорсера и заключение с ним договора.
3. Организация эффективного сопровождения всего процесса предоставления аутсорсинговых услуг.
Наиболее распространенным подходом для определения функций, которые рационально отдавать сторонней компании является построение матрицы аутсорсинга BCG Profit Technology. По оси Y матрицы аутсорсинга анализируется уровень значимости функций компании для ее стратегических целей. Соответственно, чем больше этот уровень соответствия, тем более весомый вклад в эти функции следует делать, и как следствие, такие функции нельзя передавать на аутсорсинг.
Ось X определяет уровень соответствия выбранной функции компании в сравнении с конкурентами. Если сравниваемые функции компания организует слабее, чем весь рынок, то ей необходимо ориентироваться на внешнего заказчика. Если сравниваемые функции компания выполняет лучше, чем конкуренты, то необходимо уделить внимание этой функции и позаботиться о ее защите, сохранении и эффективном использовании.
Любая функция компании анализируется с двух сторон - соответствие стратегическим целям бизнес-системы и соответствие предложениям на рынке.
В результате такого анализа функций компании формируются управленческие решения:
отдать на аутсорсинг функцию компании, соответственно, вывести ее из собственной иерархической структуры - поле «Отдавать» (или «передавай на аутсорсинг»);
создать альянсы и совместные предприятия с высококвалифицированной компанией для того, чтобы научиться качественно обеспечивать соответствующую функцию компании, обучать персонал
- поле «Совершенствовать»;
развивать функцию компании или инвестировать в подразделение - поле «Развивать»;
функции являются стратегически важными для компании или нуждаются в защите от действий конкурентов и т. д. - поле «Защищать»;
функции являются одним из конкурентных преимуществ, позволяющих развивать компанию, соответственно целесообразно выделить эту функцию в отдельный бизнес либо направление деятельности - поле «Выделять»;
функции являются стратегически важными для других компаний и незначительно важными для исследуемой компании, стоит выделить выбранную функцию в отдельное направления деятельности компании и продать тем компаниям, для которых эта функция стратегически важна - поле «Продать».
Классификации а\тсорсинга | Описание
Общая классификация аутсорсинга
1. По видам деятельности
1.1. Аутсорсинг бизнес процессов Кадровое обслуживание; Бухгалтерское обслуживание; Управленческое обслуживание; Маркетинговое обслуживание; Рекламное обслуживание; Логистика.
1.2. ГГ аутсорсинг Техническая поддержка; Настройка и обслуживание почтовой системы; Создание и продвижение «еЬ-сайта; Обслуживание, внедрение и разработка программного обеспечения; Администрирование сетей; Аудит безопасности и защита информации.
1.3. Производственный аутсорсинг Передача части имеющейся цепочки производственных процессов.
11. По объему функций
2.1. Полный В этом случае заключается договор оказания аутсорсинговых услуг, по которому штат сотрудников, а в некоторых случаях и активы, которые можно отнести к основному виду деятельности компании, передаются компании аутсорсеру на весь период действия договора.
2.2. Выборочный Большая часть бизнес-процессов компания оставляет в своем ведении.
2.3. Промежуточный Компания заказчик передает аутсорсеру лишь управление своим подразделением, при условии что компания заказчик имеет достаточное количество высококвалифицированных специалистов.
2.4. Т рансформационный Компания аутсорсер приглашается для проведения полной реорганизации работы подразделения, строительство новой базы знаний, организации разработки и внедрения новейших систем, которые вслед за этим передает заказчику.
III. По выбору компании аутсорсера
3.1. Классический В качестве компании, предоставляющей аутсорсинговые учлуги, выступает некая независимая компания
3.2. В нутрихолдин говый Компанией аутсорсером является либо одна из дочерних компаний холдинга, либо структурное подразделение холдинга
3.3. Совместных предприятий Компания заказчик и аутсорсинговая компания создают общую новую компанию для использования всех ее возможностей.
3.4. Доля в капитале Партнерские взаимоотношения осуществляются за счет приобретения доли в акционерном капитале партнера.
3.5. Совместный Компании, заключившие договор аутсорсинга становятся партнерами..
3.6. Оффшорный Передача бизнес-процессов осуществляется на продолжительный срок по договору в компанию аутсорсер, которая располагается в том месте, где можно использовать более дешевые ресурсы.
Классификация аутсорсинга бухгалтерских услуг
1. По схемам
1.1. Частичная Аутсорсинговая компания берет на себя только несколько определенных функций.
1.2. Временная Компанией нанимается внешний исполнитель для налаживания налогового и бухгалтерского учетов с самого нуля или для восстановления учета.
1.3. Условная Бухгалтерская служба выделяется из основного состава компании.
11. По видам
2.1. Учет первичной документации Работа с первичной документацией (счета-факту ры, накладные, банковские выписки, платежные поручения и т.д.) 1.1. Ввод первичных документов 1.2. Распечатка документов 1.3. Подготовка пакетов для курьерской службы; 2. Контроль за правильностью оформления документов, архивация; 3. Сверка с поставщиками и покупателями, акты сверок; 4. Контроль за своевременным поступлением документов.
2.2. Расчет заработной платы Начисление заработной платы; Расчет доходов и удержании, отпусков, компенсации, командировок, листков нетрудоспособности, авансовые отчеты; Составление отчетности в Пенсионный фонд, по страховым взносам; Начисление и уплата налогов с ФО Г, страховые взносы. НДФЛ, взносы НС и ПЗ; Сверка счетов.
2.3. Ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской отчетности 1. Бухгалтерский баланс; 2. Отчет о прибылях и убытках; 3. Отчет о движении денежных средств; 4. Составление компалекта отчетов по итогам года.
2.4. Ведение налогового учета и составление налоговой отчетности Составление деклараций по НДС, налогу на прибыль, налогу на имущество организации, ЕНВД.
2.5. Полное ведение бухгалтерского учета Аутсорсинговой компании передаются все задачи бухгалтеского отдела компании.
В «Матрице аутсорсинга» центральное поле всегда должно оставаться пустым, соответственно, если при анализе той или иной функции она попадает в центр матрицы, то необходимо провести уточнение стратегических целей и стратегии компании и определить ее в одно из восьми полей матрицы.
Недостатком такого подхода является неоднозначность в принятии решения это связанно с тем, что в качестве инструментария используется матрица, формируемая на основе только двух переменных. Предлагаемый автором подход учитывает в качестве дополнительного параметра жизненный цикл компании, состоящий из следующих этапов:
Рождение (формирование). Принимаются рискованные финансовые решения, поскольку ресурсы компании недостаточны для удовлетворения всех потребностей.
Интенсивный рост. Сопоставление текущих целей и задач. Создание прочного фундамента для будущего компании.
Зрелость (стабилизация). Минимизация затрат, в том числе за счет прекращения всевозможного найма.
Старость (спад). Продажа активов, устранение возможных убытков.
На сегодняшний день не существует единого подхода для определения количественной оценки эффективности от передачи выбранных функций компании на аутсорсинг. Согласно данным, полученным в ходе проведения исследований, в российской практике, компании достаточно негативно относятся к вычислению эффективности передачи бухгалтерских функций на аутсорсинг с использованием трудоемких математических моделей расчета. Поэтому самыми распространенными подходами для оценки эффективности использования аутсорсинга выступают:
Сравнение стоимости предоставления услуги компанией аутсорсером и стоимости выполнения данной услуги внутренними ресурсами компании.
Анализ чистой приведенной стоимости ОТУ от процесса передачи функции на аутсорсинг.
Оценка показателя удельного дохода на одного работника компании.
Более предпочтительным из описанных выше подходов для российских компаний является первый. Суть данного подхода заключается в определении возможного размера затрат, связанных с привлечением компании аутсорсера для выполнения функции компании и полной себестоимости выполнения данной функции собственными силами.
Полная стоимость выполнения бухгалтерских функций собственным подразделением компании складывается из следующих составляющих:
1. Себестоимость трудовых ресурсов = Фонд оплаты труда, необходимый для выполнения данной операции, - налог на доходы физических лиц, который удерживается с работника, + Единый социальный налог. Здесь стоит учитывать расходы компании, связанные с отчислениями агентствам по подбору персонала (в случае если в компании отсутствует штатный кадровый работник по подбору персонала), а также затраты связанные со своевременным повышением квалификации каждого работника.
2. Совокупная стоимость автоматизированных рабочих мест для каждого работника.
3. Правовое и информационное снабжение деятельности каждого работника.
4. Затраты, связанные с арендой или покупкой помещения.
5. Альтернативные издержки. Как известно одним из существенных оснований для передачи на аутсорсинг непрофильных функций компании является возможность концентрации рабочих ресурсов на основных видах деятельности компании, которые приносят максимальную прибыль. Размер таких затрат может быть рассчитан в виде разницы между «предположительной» прибылью на работника подразделения, функции которого предполагается передать компании аутсорсеру, полученной при вероятном применении работника соответствующего подразделения в деятельности, дающей более высокие размеры прибыли для компании, и настоящим показателем рентабельности подразделения на одного работника.
Для определения себестоимости процесса передачи бухгалтерского обслуживания компании аутсорсеру необходимо установить:
1. Затраты, связанные с организацией процесса передачи бухгалтерского обслуживания компании аутсорсеру. Эта величина формируется из затрат, связанных с поиском наилучшего представителя услуг в данной сфере и затрат на оплату услуг экономического
и юридического консультантов.
2. Затраты, связанные с непосредственной оплатой за услуги аутсорсинга.
3. Величину затрат, связанную с осуществлением своевременного контроля за деятельностью компании аутсорсера, которая состоит из стоимости оплаты труда персонала компании, занимающимся контролем - это так называемые, дополнительные затраты.
Необходимо отметить, что значительное количество публикаций по теме аутсорсинга, впрочем, как и сами компании, предоставляющие данные услуги, склонны учитывать только затраты, связанные с непосредственной оплатой за услуги аутсорсинга, однако необходимость проведения тщательного процесса выбора партнера является существенным элементом реализации программы аутсорсинга.
Использование аутсорсинга бухгалтерских услуг в компании может повлечь значительные последствия. Поэтому стратегическое обоснование необходимости применения механизмов аутсорсинга на ранних этапах его планирования является исходным пунктом в общем принятии решения об его использовании. Само же решение о возможности и эффективности применения аутсорсинговых услуг в компании требует тщательной проработки всех тонкостей и полной подготовки.
Литература:
Аксенов Е., Альтшулер И.. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент [Текст] / Евгений Аксенов, Игорь Альтшулер. - М.: Питер, 2009. - 464 с.
Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсосрсинг и аутсафффинг: высокие технологии менеджмента[Текст]: учебное пособие / Борис Аникин, Ирина Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.
Бравар Жан-Луи Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений [Текст] / Жан-Луи Бравар, Роберт Морган; перевод с англ. В Денисов.
- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 260 с.
Долбина С. А. Алгоритм управления отношениями с аутсорсерами [Текст] / С.А. Долбина - // Российское предпринимательство.
- 2010. - № 12 (2). - С. 60-66.
Котляров И. Формальный алгоритм принятия решения об использовании аутсорсинга [Текст] / И. Котляров. - // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 01 (61). - С. 38-44.
Курбанов А. Х. Аутсорсинг: история, методология, практика [Текст] / А. Х. Курбанов, В. А. Плотников - М.: ИНФРА-М, 2011.
- 112 с.
Переверзева Т.Н. Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг [Текст] / Т.Н. Переверзева, С.А. Попов, М.Н. Переверзева. - // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 38 - 44.
Петрова И.В. Эффективный аутсорсинг. Механизм принятия управленческих решений [Текст]: Монография / И.В. Петрова. - М: ИНФРА-М, 2014. - 108 с
Сафарова Е. Ю. Аутсорсинг учетных процессов [Текст] / Е.Ю. Сафарова - М.: Книжный мир, 2009. - 192 с.
Трунина В.Ф, Приемущества и недостатки бухгалтерского аутсорсинга в России [Тескст] / В.Ф. Трунина, В.А. Стародубцева - // Молодой ученый. - 2013. - № 1. - С. 192-194.
Филина Ф. Н. Аутсорсинг бизнес-процессов. Проблемы и решения [Текст] / Ф.Н. Филина. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 208 с.
Шеянова А.Н. Алгоритм принятия решения о применении аутсорсинга на предприятии [Текст] / А.Н.Шеянова // Вопр. экон. наук. - 2006. - № 4 (20). - С. 174-184.
