CC BY
46
На стадии технологической подготовки производства освоения, в условиях действующего производства методика ФСА охватывает специфические виды работ, присущие вышеперечисленным стадиям
жизненного цикла.
Организация проведения ФСА на серийном предприятии включает следующие структурные подразделения (рис. 2).
ИРГ 1
ИРГ 2
Бюро ФСА
РК
ИРГ 3
ИРГ п
Рис. 2. Структура организации проведения ФСА на серийном предприятии
РК - общественный орган, возглавляемый главным инженером, вице-президентом по маркетингу или другим руководителем. РК определяет общую стратегию работ по ФСА на предприятии. Членами РК являются ведущие специалисты предприятия (главный конструктор, главный технолог, главный экономист, главный бухгалтер и др.).
Бюро ФСА - штатные сотрудники, обеспечивающие комплекс работ по ФСА от планирования работ до внедрения в производство.
ИРГ - работники предприятия, являющиеся узкими специалистами по определенной проблеме или изделию. Привлекаются при проведении ФСА для выполнения отдельных видов работ.
При использовании аутсорсинга предприятие передает функции бюро ФСА специальной фирме, что позволяет эффективно использовать ресурс.
Таким образом, применение аутсорсинга на конверсионном предприятии позволяет:
1. Получить максимальное качество выполнения бизнес-процессов ФСА, но при этом сократить издержки производства.
2. Высвободить ресурсы и сосредоточиться на важнейших направлениях деятельности предприятия
при проведении мероприятий конверсионного характера.
3. Упростить бизнес-процессы.
4. Отнести на себестоимость операционные затраты на проведение ФСА.
5. Повысить конкурентоспособность продукции и возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.
Литература
1. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / С.О. Календ-жян. - М.: Дело, 2003. - 270 с.
2. Справочник по функционально-стоимостному анализу/ А.П. Ковалев, Н.К. Моисеева и др.; под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. - М.: Финансы и статистика, 1988. - 431 с.
3. Туровец О.Г. Функционально-стоимостный анализ конструкции, технологии и организации производства: учеб. пособие / О.Г. Туровец, В.Д. Билин-кис, С.Н. Яценко. 2-е изд., доп. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т. 2003. - 227 с.
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ Ю.И. Ефимычев, д-р экон. наук, профессор, Ю.О. Плехова, канд. экон. наук, доцент, С.В. Шеваров, канд. экон. наук
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Конкурентное преимущество российских промышленных предприятий в современных экономических условиях может быть обеспечено при достижении высокого качества продукции и низких издержках производства.
Указанные задачи, по мнению авторов, целесообразно решать, руководствуясь концепцией бережливого производства, широко применяемой в япон-
ском бизнесе.
В основе бережливого производства лежит идея, в соответствии с которой любые действия на предприятии необходимо рассматривать с точки зрения потребителя: создает это действие ценность для потребителя или нет.
Если проанализировать работу типичного предприятия с этой точки зрения, то получается, что дей-
ствия, добавляющие ценность продукту на всех стадиях, составляют всего лишь 5-10%, а 90-95% - не добавляют ценности, т.е. являются потерями. При этом потери не только брак, но и любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не приносящая прибыль: перепроизводство, простои оборудования и персонала, ремонт, избыточные этапы обработки из-за несовершенства процессов, излишек материально-технических запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов, неоправданные расходы на закупку и обслуживание лишних станков, аренду площадей, перевозку и хранение деталей.
Реализация концепции «Бережливого производства» на предприятии предполагает выполнение ряда этапов:
• составление карты текущего состояния потока создания ценности;
• анализ текущего состояния потока создания ценности и выработка предложений по его совершенствованию;
• создание новой карты потока создания ценности;
• стандартизация рабочих мест в соответствии с принятыми изменениями.
Опыт внедрения принципов бережливого производства в отечественной практике авторы рассматривают на примере предприятия медико-инструментальной отрасли ОАО «МИЗ - Ворсма». Опираясь на концепцию бережливого производства, на ОАО «МИЗ-Ворсма» планируется ускорить и удешевить процессы, снизить затраты.
Для этого на предприятии организована служба по оптимизации производства. Основными целями данного структурного подразделения являются: выявление резервов в производстве с целью достижения наибольшей эффективности в работе предприятия; проведение обучения персонала предприятия принципам и основам бережливого производства; руководство работами, проводимыми специалистами предприятия по разработке и внедрению системы бережливого производства; разработка методического материала, внутренней документации для специалистов и руководителей всех уровней, способствующих переходу предприятия к системе бережливого производства.
Служба по оптимизации производства имеет право получать и знакомиться со всей документацией предприятия, касающейся вопросов производства, снабжения, сбыта и управления предприятием, регламентирующей организационные процессы. Данное структурное подразделение должно руководствоваться стандартами предприятия по системе менеджмента качества, получать от подразделений предприятия данные по качеству выпускаемой продукции, совершенствовать методы обеспечения качества. Действуя, согласно принципам бережливого производства, данная служба должна вносить изменения в производственную систему предприятия. Служба по оптимизации производства должна быть наделена широкими полно-
мочиями по работе с персоналом. Необходимо предусмотреть возможность вынесения на рассмотрение генерального директора предложений о поощрении отличившихся работников, о привлечении к ответственности работников, нарушающих производственную и трудовую дисциплину, положение о качестве.
Особо следует отметить требования, предъявляемые к руководителю и специалистам службы по оптимизации производства. Обязательным требованием является наличие знаний методов бережливого производства, методов организации системы бесперебойного обеспечения участков деталями и материалами согласно «вытягивающей» системе «канбан». Кроме того, необходимы знания структуры предприятия с функциями, взаимосвязями и взаимодействием основных структурных подразделений. Руководитель должен быть знаком с порядком разработки нормативной документации и принципами планирования на предприятии, сроками и порядком составления отчетности, методами анализа хозяйственной и производственной деятельности.
Как показывает практика, руководителя данной службы лучше всего назначать из специалистов завода, который должен пройти обучение принципам бережливого производства. Затем следует организовать проведение семинара по ознакомлению руководителей и главных специалистов с основами бережливого производства на самом предприятии. Из числа наиболее подготовленных специалистов (технологов цехов) должна быть сформирована группа «учеников» в количестве 10 человек, перед которой после теоретической подготовки поставлена цель, осуществить проекты по внедрению улучшений в одном из производственных цехов.
Целесообразно руководствоваться принципами японской системы «кайдзен», заключающейся во внесении изменений небольшими порциями, а не за счет крупных инноваций. Используется на этапе производства, основное внимание уделяется повышению эффективности производственных процессов с целью сокращения расходов на изделие на предписанную величину. Структурные подразделения получают от руководства целевой показатель сокращения затрат, который сравнивается с фактическими расходами, после чего выбираются способы их сокращения. При этом исходят из того, что работники лучше знают, как можно улучшить процессы, чем проектировщики. Использование принципов «кайдзен» предполагает наделение работников широкими полномочиями, они становятся ответственными за снижение затрат.
Для мотивации участников кайдзен-команд на предприятии создана система оценки предложений, утверждено Положение о материальном стимулировании за внедрённые мероприятия. Оно направлено на привлечение отдельных сотрудников к процессу не-прирывного совершенствования производственной деятельности — это так называемый индивидуальный кайдзен, когда каждый сотрудник обдумывает, как и что он может улучшить в рабочем процессе.
Принцип «кайдзен» реализуется на ОАО «МИЗ-Ворсма». В цехах основного и вспомогательного производства идет постоянный поиск резервов снижения затрат, разрабатываются программы по их использованию. Этот процесс курируют как служба по оптимизации производства, так и финансово-экономическая служба предприятия.
В рамках концепции бережливого производства была разработана программа по снижению затрат, которая принимается для каждого структурного подразделения. В 2006 году запланировано снижение затрат в целом по заводу на 15% от первоначального уровня затрат.
Для завода наиболее актуальной была и остается задача по снижению затрат на производство игл однократного применения, составляющих около 40% в общем объеме производства, поэтому рассмотрим реализацию принципов бережливого производства на примере подразделения, выпускающего данную продукцию.
Службой оптимизации производства составляется текущая карта потока создания ценности игольной заготовки однократного применения, и разрабатывается проект будущей карты.
Карта потока создания ценности наглядно демонстрирует характеристики всех непроизводительных затрат и процессов, показывает потери, с которыми необходимо бороться. Было сделано подробное описание процесса создания игольной заготовки однократного применения с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, и т. д. Целью являлось выявление действий, создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих. Определены технические характеристики, которые нельзя изменять ни при каких условиях, и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Производилось также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.
Из существующих 35 технологических операций, руководством цеха совместно со службой оптимизации производства были определены «узкие места», то есть операции где, прежде всего, необходимо было оптимизировать работу операторов, а именно:
• шлифовка игольной заготовки однократного применения;
• доводка электрохимическая;
• заточка игольной заготовки однократного применения;
• ломка трубки специальной иглы;
• шлифовка на станке ОШ - 501.
Работа по оптимизации рабочих мест операторов проводилась в течение двух рабочих недель, с частичным освобождением сотрудников от основной работы, в соответствии с методикой, ранее использовавшейся на одном из родственных предприятий и адаптированной к условиям медико-инструментального завода.
Все движения, переходы операторов, а также время выполнения ими элементов операций были за-
фиксированы и занесены в специальные стандартные формы. В ходе деятельности по оптимизации рабочих операций было определено время такта и время цикла, время ручной, автоматической и периодической работы, выявлены имеющиеся проблемы при выполнении операций и предложены мероприятия по совершенствованию процесса.
При выполнении одного из кайдзен - проектов было предложено исключить из технологического процесса «лишнюю» операцию «Кипячение после электрополировки». Это стало возможным благодаря внедрению новой водорастворимой смазки. В результате ожидаемый годовой экономический эффект от данного предложения составил 97 000 рублей.
Экономические эффекты от исключения из технологического процесса других «лишних» операций -«барботаж» и «промывка в перхлорэтилене в установке МЫЕ» составляют соответственно 246448 и 216000 рублей в год.
С целью повышения коэффициента использования нержавеющей ленты цех приступил к разработке технологии использования отходов, получающихся при изготовлении игольной заготовки для игл однократного применения, на производство других номенклатур, в частности ветеринарных игл.
Для реализации подхода бережливого производства к организации отдельного рабочего места, называемого визуализацией, на стандартизированных местах операторов оборудованы стенды с наличием необходимой документации, содержащей инструкции операторов, карты стандартизированных работ, объединенные таблицы стандартизированных работ.
При выполнении других кайдзен - проектов были выявлены возможности по высвобождению заточного оборудования, увеличения производительности труда путем осуществления одновременной работы оператора на трёх станках вместо двух на операции шлифовальная на станке ОШ - 501, уменьшения длины игольной заготовки трубки иглы однократного применения диаметром 0,62 мм, повышению безопасности работы оператора на операции ломка трубки специальной иглы.
В настоящее время на ОАО «МИЗ - Ворсма» организовано проведение работ по следующим направлениям, связанным с сокращением затрат. Во-первых, используются отходы, образующиеся при рубке материала на заготовки для штамповки изделий. Бюро нормирования отдела главного технолога устанавливает нормы на материал для цехов, рассчитанные с учётом использования этих отходов. Во-вторых, с целью снижения затрат при производстве ветеринарных шприцев и игл, создана межфункциональная кайдзен-команда, стремящаяся к улучшениям процессов производства, в которую входят представители разных подразделений. Она в режиме «мозгового штурма» обсуждает, как можно улучшить эти процессы. На уровне Генерального директора проходят совещания, после которых вырабатываются предложения по улучшениям.
Нельзя не отметить значение деятельности инженеров по организации и нормированию труда. Совершенствование технического нормирования, рациональное использование трудовых ресурсов с целью дальнейшего повышения производительности и качества труда - вот важнейшие задачи для них на сегодняшний момент. Осуществляется также стандартизация рабочих мест, утверждены Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, приводится к плановой величине численность работающих. Освобожденные средства направляются на увеличение заработной платы: увеличен нормативный процент премирования, повышены разряды и квалификационные группы квалифицированным рабочим. Зарплата в 2006 г. выросла на 18,6 % по сравнению с предыдущим годом.
Службой оптимизации производства совместно с планово - экономическим отделом проводится периодический анализ всех составляющих себестоимости, вырабатываются предложения и организуются работы по выполнению мероприятий, направленных на её снижение.
Дальнейший анализ карты потока создания ценности выявил несвоевременность обеспечения производства нержавеющей лентой. Неточность закупочных прогнозов от клиентов и отсутствие культуры just-in-time («точно в срок») у российских поставщиков резко снижает эффективность бережливого производства. Эта концепция задает определенный способ организации производства. В отличие от стандартного календарного планирования, при котором продукция производится партиями и предшествующий участок "выталкивает" на следующий этап заданный и произведенный объем деталей, just-in-time является "вытягивающей" технологией. Каждый этап производства запрашивает, или "вытягивает" все необходимое с предыдущего в нужном количестве и в нужное время. Перекрывая каналы расточительности, just-in-time базируется на логистической концепции, согласно которой ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость.
После кропотливой работы, проведённой с поставщиками, удалось договориться о регулярных поставках нержавеющей ленты в требуемые сроки и в минимально необходимом для производства количестве.
Были осуществлены изменения во внутренней логистике. Так, например, движение полуфабриката по цеху было хаотичным, поэтому для того, чтобы выстроить движение в поток и устранить технологические петли, было предложено осуществить технологическую перепланировку, которая, кроме сокращения потерь рабочего места при транспортировке, позволила бы и значительно сократить производственную площадь цеха. Для достижения указанных целей был разработан проект новой планировки размещения технологического оборудования цеха, предусматривающий в случае реализации высвобождение производственных площадей в размере 2300 м2, обеспечение движения продукции в «поток», исключение излишней транспор-
тировки, с условной экономией 36000 рублей в год.
Одним из актуальных вопросов является на сегодняшний день управление запасами и незавершенным производством. При нестабильной работе оборудования начальники цехов рассчитывают операционные заделы с запасом. Прикидывая текущий объем брака, делаются допуски по полуфабрикатам. В результате накапливается незавершенное производство. Требования по сокращению избыточных запасов, как правило, воспринимается с трудом из-за угрозы остановки производства. Отладка производственных процессов сопровождается жестким планированием бюджета. Это позволяет сократить оборачиваемость средств с 30 до 28 дней. Таким образом, "лишнее" уже не покупается и не производится, все материалы и комплектующие начали "вытягиваться" в нужном количестве и номенклатуре выпускными цехами. Синхронизация технологических потоков позволила значительно сократить складские запасы. Запасы материалов на складах предприятия снижены с 61 479 тыс. рублей до 56 170 тысяч рублей, или на 8,6%. Однако сокращение запасов - не самоцель. Более важная задача - добиться равномерности подачи деталей в нужное место, в нужное время. Объем запасов зависит от того, насколько успешно эта задача решается. Если производство обеспечивается ритмично, излишки сокращаются сами собой. Страховой запас, однако, необходим, он рассчитывается исходя из множества факторов. Учитывается расстояние до поставщика, потребность в конкретной детали, условия поставки, с каждым поставщиком согласовывается жесткий график поставки. Для каждого производства запас будет разным.
В результате изменения системы планирования производства, ориентированной на реальные потребности рынка, удалось снизить запасы на складе готовых изделий невостребованного рынком медицинского инструмента на сумму около 20 млн. рублей. Продажи иглы однократного применения планируются строго по заявкам основных потребителей. На основе заявок рассчитывается месячные, суточные, сменные задания по количеству и номенклатуре. Исключив перепроизводство, завод сократил связанные с этим избыточные запасы, как материалов, так и готовой продукции.
Достижение выгодных позиций в конкурентной борьбе обуславливает необходимость качественных изменений всех звеньев управления в деятельности предприятия. Это возможно, руководствуясь концепцией бережливого производства, реализация которой является комплексным процессом, направленным не только на снижение расходов на производство, но и на их оптимизацию по всем элементам управления предприятием в зависимости от поставленных стратегических целей.
Концепция бережливого производства предполагает постоянное совершенствование, а это является необходимым составным элементом любой эффективной системы менеджмента и необходимым условием развития в сегодняшней быстро изменяющейся и ориентированной на потребителя глобальной экономике.
