CC BY
11
л гг ттгг- гг готштггта /70
- 2 (42), 2007 I Я U
Л*
ЕТАЛЛУРГИЯ
The business-process of planning and accounting o] flux before and after implementation of the project in system SAP R/3 is examined.
А. В. КОСТРИЦКИИ, E. Г. МОЛЧАНОВА, РУП «БМЗ»
РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВЕДЕНИЯ РЕМОНТА ФУТЕРУЕМОГО ОБОРУДОВАНИЯ СТАЛЕПЛАВИЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА НА БАЗЕ МОДУЛЯ РМ СИСТЕМЫ SAP R/3
УДК 669
Оптимизация бизнес-процессов в металлургии
Много стали «утекло» с тех пор, как человек впервые ее начал выплавлять. Были разработаны и продолжают развиваться новые технологии в сталеплавильном производстве, все более эффективные и менее ресурсо- и энергоемкие. Конструируется все более совершенное и высокотехнологическое оборудование, обеспечивающее еще более безотказную работу. Увеличивается ассортимент выпускаемой продукции. И все ради единственной цели — получения большей прибыли. И это правильно и естественно для развития и процветания в современном экономическом мире. На сегодняшний день каждое металлургическое предприятие стремится увеличить выручку, сократить затраты на производство продукции и услуг, проводя модернизацию и реконструкцию технологического оборудования, повысить качество продукции, оптимальнее использовать оборотный капитал, внедрять системы автоматизации.
В последнее время все чаще предметом оптимизации и совершенствования становятся процессы, переходящие от одного рабочего места к другому. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ. Кто сумел оптимизировать эти процессы — стал эффективнее управлять предприятием. Поскольку все мы помним непреложную истину, что время, как и своевременная информация, — это деньги.
Так что же такое процессный подход к управлению? Обратимся к официальному определению МС ИСО 9000:2000. Под процессом здесь понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы, предоставляющие ценность для клиента». Для лучшего понимания
процессного подхода это определение можно свести к простой формулировке: «Поставщик—Процесс-Потребитель» (рис. 1). Такое определение процесса достаточно общее. Под него подпадает любое подразделение предприятия, в котором выполняются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем определенный результат: обработанные документы, готовую продукцию, услуги и т.д.
Рис. 1
При дальнейшем изложении статьи будет довольно часто применяться термин «бизнес-процесс», чтобы отличить его от других процессов, идущих на предприятии. Существует множество определений этого понятия. Но в настоящей статье используем определение, предложенное Эрикссоном [1].
Бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (предприятия) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Таким образом, процессный подход предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемого в организации, и дальнейшую работу с ними.
7a
ff H I 2 (02).
г'тпштгтх
2007 -
Бизнес-процессы классифицированы.
• Первичные процессы называются основными и создающими непосредственно добавленную стоимость. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.
• Поддерживающие (вспомогательные) процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). Они нужны для обеспечения основных процессов. К ним относятся управление финансами и персоналом, техническое обслуживание оборудования, административно-хозяйственная деятельность и т.д.
• Развивающиеся процессы — это такие процессы, которые позволяют создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.
Вот теперь, когда мы вооружены понятиями процессного подхода и бизнес-процесса, настало время поговорить о реинжиниринге бизнес-процессов (РБП). В переводе с английского «геегщтеепгщ» означает реорганизация, пересоздание, перестройка чего-либо. По определению Пеп-парда и Роуланда [2], РБП - это философия совершенствования. Его задача — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.
РБП стремится перенять все лучшее у существующего процесса и соединить это с новыми представлениями об идеальном процессе. Другими словами, РБП — это сочетание двух элементов: идеализации и упрощения. Заметим, что при этом игнорирование сложившихся процессов очень рискованно, так как связано с пренебрежением к знаниям и опыту, накопленным в течение длительного времени. В то же время есть риск повторения старых ошибок, что влечет снижение уровня совершенствования. Поэтому очень важно найти компромисс между тем, как вещи уже сделаны и тем, как надо их сделать в современном мире.
Бизнес-процесс планирования и учета огнеупорных материалов (до реализации проекта)
Еще несколько лет назад на нашем предприятии нор-
мы расхода огнеупорных материалов рассчитывались на 1 т стали. Эти нормы, разработанные техническим управлением (ТУ), после утверждения вносились в локальную задачу (БД DBF Clipper) сталеплавильных цехов и служили основой для расчета себестоимости продукции, в том числе и в части огнеупорных материалов. Зная объемы плана производства на месяц и нормы расхода материалов на 1 т, управление планирования и экономического анализа (УПЭА) рассчитывало плановую себестоимость продукции, включающую и стоимость огнеупоров. Производственно-технологические бюро (ПТБ) сталеплавильных цехов производили ручной расчет заявки на огнеупорные материалы в соответствии с утвержденными нормами и планом производства на месяц. В течение отчетного месяца технологическим персоналом цехов производились работы по восстановлению футеровки технологического оборудования. Материально-ответственным лицом (MOJI) фиксировался расход огнеупорных материалов в журнале. По окончании месяца на основании данных журнала формировался акт списания ТМЦ, составлялся отчет о расходе огнеупорных материалов по тепловым агрегатам. Акты и отчеты передавались в бухгалтерию (УБУОиК) и планово-экономическое бюро (ПЭБ) цеха для контроля и ввода фактических данных в различные системы баз данных. Схематически бизнес-процесс приведен на рис. 2.
Преобладающим программным продуктом на протяжении всего бизнес-процесса оставался Microsoft Office с приложениями Word и Excel. Это не обеспечивало достаточного уровня опера-
Рис. 2
/Хн^ггкпгШгЛТГП/
2 (42). 20071
75
тивности и прозрачности информации по данному процессу. Не добавляла стройности и порядка информация, сосредоточенная и задублированная в разрозненных базах данных.
Нормирование расхода на 1 т стали затрудняло проведение анализа выполнения норм расхода за отчетный период из-за нелинейной зависимости расхода основного количества огнеупоров от объемов выплавки стали, а также других факторов (передача стали из одного цеха в другой и т.д.).
Необходимо было автоматизировать существующий процесс и найти новое решение. Коллективно оно было найдено (рис. 3). В учетную политику предприятия были внесены изменения и в настоящее время стоимость материалов, израсходованных при восстановлении футеровок тепловых агрегатов, относится на ремонтные заказы.
Нормы расхода огнеупорных материалов стали рассчитывать на единицу выполняемой работы по ремонту футеровки.
Выбор системы для реализации проекта
Таким образом, требовалась система с программным обеспечением, которая бы осуществляла функциональность процессов технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОРО). Также от нее требовалась взаимосвязь всех рабочих процессов (бизнес-процессов), связанных с ТОРО данными и функциями. Единый графический интерфейс во всех приложениях приветствовался.
Программных продуктов в мире с заявленными требованиями для реализации этой идеи существует немало. Мы воспользовались тем, что было у нас на предприятии и подходило предъявляемым требованиям.
• Функциональность в ТОРО.
• Интеграция прикладных модулей.
• Эргономичность.
Это интегрированная система R/3 фирмы SAP (система SAP R/3), относящаяся к классу ERP-систем (enterprise resource planning — в переводе «планирование ресурсов предприятия»), которая считается одной из лучших в своем классе. Многофункциональность системы достигается за счет работы интегрированных прикладных компонентов (модулей), каждый из которых предоставляет набор взаимосвязанных функций. Их применение позволяет достичь высокого уровня автоматизации в решении задач по упорядочению и управляемости бизнес-процессов предприятия в различных сферах деятельности от движения материальных потоков до производства и ремонтов оборудования. Для реализации проекта был задействован модуль РМ (с англ. Planning Maintenance — техническое обслуживание и ремонт оборудо-
Прямые затраты:
• Лом
* Ферросплавы
* Добавочные материалы
* Электроэнергия
• Огнеупорные материалы;
Косвенные затраты: * Ремонт и содержание оборудования
Рис.3
вания). К тому же на момент начала оптимизации бизнес-процессов, бухгалтерией уже осуществлялся учет и списание огнеупорных материалов в системе SAP R/3.
Бизнес-процесс планирования и учета огнеупоров (после реализации проекта в системе SAP R/3)
Для оптимизации процесса рабочей группой был разработан новый бизнес-процесс по ведению, планированию и учету огнеупорных материалов при ремонте футеруемого оборудования на базе системы SAP R/3 с использованием заказов ТОРО. Под заказом ТОРО в системе SAP R/3 понимается электронное хранилище плановых и фактических данных как по количеству, так и стоимости необходимых ресурсов для проведения ремонтных работ оборудования для конкретного периода времени. Также было принято, что ввод, обработка и хранение данных этого бизнес-процесса должны осуществляться в единой базе -системе SAP R/3, получение производственной документации по данному процессу - посредством разработанного управлением автоматизации дополнительного программного обеспечения на базе системы SAP R/3.
Техническим управлением были предварительно разработаны и введены в систему SAP R/3 все необходимые справочные данные для функционирования бизнес-процесса: единицы оборудования, технологические операции (спецификации), нормы расхода на единицу выполняемой работы по ремонту футеровки (например, «футеровка малого свода печи», «рабочая футеровка стальков-ша» и т.п).
Имея эти основополагающие данные, на этапе планирования вводятся плановые цены огнеупорных материалов и план ремонтных работ, что дает
76
r.v-r-.r. г.ът.'.тп:?.
2 (42). 2007
возможность рассчитать плановую себестоимость и ежемесячную заявку на огнеупорные материалы (рис. 4).
По истечении отчетного месяца к заказам TOPO тепловых агрегатов осуществляется ввод фактического количества выполненных ремонтных работ и затраченного материала к ним. Это позволяет получить из системы SAP R/3 ряд производственных документов для контроля и анализа ремонта футеруемого оборудования (рис. 5). Срезы информации представлены как в ежемесячном, так и в накопительном (от начала года) формате отчетов.
Затем фактическая стоимость произведенных работ на тепловых агрегатах с заказов TOPO переносится на соответствующие места возникновения затрат (МВЗ) и ремонтные заказы закрываются (рис. 6).
Преимущества реализованного проекта
В итоге, после оптимизации бизнес-процесса в сфере планирования и учета расхода огнеупорных материалов, были получены:
• единая база и программная среда на всем протяжении бизнес-процесса планирования и учета огнеупоров при ремонте футеруемого оборудования;
• полный цикл от планирования и учета расхода огнеупоров до анализа полученных результатов;
• автоматизация расчетов потребности огнеупорных материалов в соответствии с нормами расхода;
• автоматизация расчета себестоимости по тепловым агрегатам в части огнеупорных материалов;
• упрощение документооборота, увеличение точности и оперативности в получении информации для руководства предприятия и заинтересованных подразделений.
Литература
1. Ericsson. Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993.
2. Peppard J., Rowland P. The Essence of Business Process Re-engineering. Prentice Hall, Hemel Hempstead. England, 1995.
Рис.4
Рис.5
ПТБ цеха
Контроль и анализ за отчетный месяц
Закрытие заказов TOPO
Рис.6
