Реализация и контроль выполнения стратегии с использованием эвристического инструментария Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегическое цпра&леНие

РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЭВРИСТИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ

Л.А. ГОРШКОВА,

доктор экономических наук, профессор Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Б.Н. ПОПЛАВСКИЙ,

кандидат экономических наук, экономист ФГУП«НПП «Полет»

Организационно-контрольный модуль комплексной методики стратегического управления1 начинается с блока реализации стратегии, который предполагает установление соответствия внутренних составляющих организации ее миссии, целям и стратегии.

Когда миссия, цели и стратегии развития определены и разработаны, перед менеджерами предприятия стоит задача добиться соответствующих результатов. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация — внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации, ключевые задачи этого процесса для исследуемого предприятия представлены на рис. 1.

Каждая из этих ключевых задач должна быть детализирована до уровня конкретных действий. Инструментами поиска последних являются поисково-оценочные методы: комиссии и конференции, диаграмма Ишикавы, мозговой штурм, целевые группы, банк идей, коллективный блокнот, баланс сил.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует: определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию; разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

1 Горшкова Л. А., Поплавский Б. Н. Экономический анализ: теория и практика. 2007. - № 16, 24; 2008. - № 9.

Разработка системы оплаты и поощрения включает: мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработку системы материального и морального поощрения; развитие управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии; воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует: управления процессом роста показателей, культуры предприятия и содействия стратегии; поддержки организационных инноваций и новых возможностей; участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; упора на этические стандарты в поведении; инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Основные принципы деятельности организации нужны для разработки ее структуры, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Блок оценки и мониторинга предполагает отслеживание изменений внешней среды, проверку

Построение организации, способной осуществить стратегию

Разработка стиля

стратегического

управления

Создание корпоративной культуры, пригодной для стратегии

Действия управленца по реализации стратегии:

Что надо делать сейчас или позднее?

Что требует большего времени и персонального внимания? Что может делегироваться другим?

Рис. 1. Ключевые задачи реализации стратегии предприятия

Разработка бюджета,

обеспечивающего

стратегию

Создание систем администр ативной поддержки

Создание системы поощрения и вознаграждения, тесно связанной с реализацией целей и стратегии

соответствия миссии, целей и стратегии состоянию внешнего окружения, а также контроль соответствия внутренних составляющих стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предписывает исполнителям роли и задачи, но она не обеспечивает мотивацию персонала.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания, контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля предприятия реализует четыре ступени действий:

— установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

— создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

— сравнение реального функционирования с установленными целями;

— оценка результатов сравнения и выработка при необходимости корректирующих действий.

Таким образом, задача реализации стратегии сводится к разработке системы управления и контроля, которая может обеспечить реализацию той стратегии, которая выбрана организацией.

Если же система идеально подходит к выбранной стратегии, то на этом этапе стратегического управления идентифицируется этот результат, и затем по мере реализации стратегии осуществляются корректирующие воздействия. Если это не так,

то фактически возникает задача реинжиниринга бизнес-процессов.

Для выполнения стратегии необходимо изменить взгляд на человеческие ресурсы и перейти от концепции управления кадрами к концепции управления человеческими ресурсами. Второй подход усиливает значимость трудовых ресурсов, рассматривает их как стратегический ресурс развития организации, он предполагает гармонично вписать функцию стратегического мышления в культуру организации.

Надо заинтересовать людей, показать, что у них есть перспективы развития. Люди, продолжающие работать в организации, которая уверенно идет ко дну, как правило, просто пассивно принимают ситуацию такой, какая она есть, становятся ко всему безучастными. Они, оказавшись в новых условиях работы, скорее всего будут бояться действовать по-новому, что губительно для коллектива. Когда сокращаются объемы производства, приходится сокращать штат, сворачивать все те работы, которые ведутся на сегодняшний день, а дальше пойдет цепная реакция. Это не может не настораживать, потому что если два года тому назад организация переживала очевидный подъем, то теперь наблюдается нестабильность.

Мышление в рамках стратегического управления предполагает снижение иерархичности организационных структур. Когда организации становятся более «плоскими», важным становится процесс делегирования. Хорошее делегирование — трудная работа, требующая большого доверия; ведь в конце концов руководители делегируют задачи, которые они обычно выполняют сами, менее опытным людям. Трудность заключается в том, что прежние привычки очень живучи.

Стратегический мониторинг представляет собой информационный процесс, с помощью ко-

торого предприятие осуществляет перспективное исследование внешней среды для решения следующих двух задач: выявление новых возможностей развития и сокращение степени неопределенности своего положения.

Мониторинг рассматривается как решающий фактор конкурентоспособности организации. Его использование планируется с долгосрочных позиций и осваивается постепенно, так как речь идет не только об установке нового программного обеспечения или переходе к новой организации труда, но также, и даже в большей степени, об изменении системы ценностей и культуры предприятия. На этапе практического оперативного проведения мониторинга главное — обеспеченность человеческими (эксперты, сборщики информации и т. д.) и материальными (компьютеры, средства коммуникации и т. д.) ресурсами.

Следует предположить, что из-за сложности и больших затрат на формирование рассмотренных инструментов мониторинга предприятия не в состоянии качественно идентифицировать стратегические факторы успеха. Однако применение даже части аналитических методов по имеющейся экспертной информации весьма полезно для стратегических разработок. При реализации рассмотренной технологии стратегического анализа предпочтение, отдаваемое при разработке стратегии его финансовой функции, уступает место более взвешенному и системному учету стратегической роли всех функций предприятия.

Важнейшие параметры целевой устремленности объекта управления конкретизируются в рамках различных видов анализа (финансового, операционного, маркетингового, инвестиционного) и служат ориентиром при выработке стратегии организации. В процессе функционирования предприятия и по окончании отчетных периодов осуществляется ретроспективная оценка установленных параметров с использованием метода «паутина», по результатам которого производится корректировка целей субъекта хозяйствования и (или) стратегии на последующие периоды времени.

Помимо рассмотренной группы параметров, оценивающих эффективность системы стратегического управления через конечные результаты деятельности управляемой подсистемы, в процессе анализа принимаются во внимание характеристики, непосредственно отражающие содержание и организацию процесса управления. К этой группе параметров относятся: экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надежность систем управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеримые с объемами или результатами основной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание управленцев в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала и т. д.

Адаптивность систем управления определяется их способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. В новых условиях хозяйствования выжить смогут только организации, ориентированные на прогнозирование, готовые быстро приспособиться к изменениям во внешнем окружении.

Адаптивность как важнейшее свойство систем управления должна обеспечиваться соответствующей гибкой деятельностью персонала, его целенаправленным обучением и тренировкой. Быстрые, ответственные действия управленцев возможны, если четкое, дальновидное прогнозирование служит общей базой для принятия текущих решений, представляет для персонала цель, на достижение которой необходимо сосредоточить усилия. Общее понимание и реализация такого подхода являются ключевыми функциями руководителей организаций.

Гибкость характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной системе управления упорядоченности отношений. В частности, гибкость может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оценка стратегической гибкости набора стратегических зон хозяйствования проводится методом целевой оценки.

Оперативность систем управления характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность систем управления характеризуется их безотказным (соответствующим пос-

тавленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей достаточным, то надежность управляющей подсистемы можно относительно полно характеризовать ее исполнительностью, т. е. способностью выполнять свои функции в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления могут использоваться такие параметры, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдения установленных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

Блок корректировки по результатам оценки и мониторинга может касаться как всех компонентов стратегического управления, так и его отдельных составляющих: миссии, целей, стратегии, внутренних переменных.

Анализ причины и следствия неисполнения поставленных задач предназначен для решения проблемы нахождением корневой причины так, чтобы можно было предпринять коррективные меры. Это помогает лучше понять проблемы и восстановить пробелы в знаниях участников анализа.

Специалисты определяют возможные причины проблемы с помощью мозговой атаки (методы МАСТАК, комиссии и конференции, деловые игры, мозговой штурм). При этом необходимо рассмотреть детально хотя бы один пример проблемы, которая будет анализироваться. Предлагается использовать наиболее известный инструмент причинно-следственного анализа — метод диаграммы Ишикавы,

главная идея которого состоит в изображении сложных причинно-следственных связей в простой графической форме.

Фрагмент выявления факторов, влияющих на достижение цели исследуемого предприятия, представлен на рис. 2.

В диаграмме Ишикавы причины расставлены с соблюдением убывания их значимости при удалении «головы рыбьей кости». Такой порядок приоритета особенно полезен в дальнейшем, когда она будет вновь просматриваться. Если специалист, анализирующий диаграмму, может проследить логическую цепочку в построении «рыбьей кости», то он способен понять процесс мышления своих коллег и предложить им лучший диагностический совет.

После анализа диаграммы определяется, какие области достойны дальнейшего исследования в качестве потенциальных корневых причин. После того как важнейшие области определены (обычно две или три), собираются данные, показывающие, что исследуемые области являются корневыми причинами «результата» проблемы.

Обычно при выборе решения по коррекции необходимо прикладывать столько же усердия, как и на любом другом этапе процесса стратегического управления. Работа основывается на ранее собранных данных, при творческом подходе к делу и поиске не просто любого приемлемого, но оптимального решения с помощью методов активной коллективной мыследеятельности.

Самым важным средством здесь является схема контрмер (одна из разновидностей метода —

Низкий уровень заработной платы

Не изменена организационная структура

Нехватка квалифицированного персонала Сопротивление изменениям

Отсутствие отдела стратегического управления

Отклонение от поставленной цели

Не обеспечено финансирование

Нехватка квалифицированного персонала

Неадекватная стратегия

Не установлено программное обеспечение

Рис. 2. Диаграмма Ишикавы

ПРОБЛЕМА

КОРНЕВЫЕ ПРИЧИНЫ

Конкуренты

Снижение продаж радиостанций

Устаревшие разработки

Активная Подрыв в

КОНТРМЕРЫ рекламная работе с

кампания поставщиками

1 1 1

ПРАКТИЧЕСКИЕ Статьи в Обращение к

МЕТОДЫ журналах поставщику

Эффективность X 3 5

Выполнимость 5 2

Общий результат 15 10

Действие Да Нет

Проблема Это проблема, которую необходимо исправить

Корневые причины Основные причины, выявленные в ходе анализа, например методом диаграммы Ишикавы

Контрмеры Направлены на корневые причины и находятся в пределах возможности команды выполнить их

Практические меры Особая задача, необходимая для выполнения контрмер. Контрмеры - это вопрос «Что?». Практический метод - это вопрос «Как?»

Эффективность Оценивание, основанное на том, насколько контрмеры устранят корневую причину. Наиболее высокие баллы получают наиболее эффективные контрмеры

Выполнимость Оценивание, основанное на времени, затратах, работе и т.д., которые необходимы для выполнения контрмер. Наиболее высокие баллы получают наиболее выполнимые

Общий результат Результат умножения «Эффективности» на «Выполнимость» выступает в роли классификатора контрмер для того, чтобы произвести действие

Действие Указывается словом «да» или «нет», если действие будет выполняться

Шкала: 1 - ничего, 2 - кое-что, 3 - средне, 4 - очень хорошо, 5 - чрезвычайно хорошо Рис. 3. Схема контрмер

фильтрующий луч), которая помогает увидеть взаимоотношения между результатом, корневыми причинами и контрмерами, а также оценить то, какие контрмеры необходимо выполнить. После того как выбраны подходящие контрмеры, разрабатывается план действий для выполнения этих корректирующих действий.

Схема контрмер помогает удостовериться в корневых причинах, определить альтернативные контрмеры, а также определить эффективность и выполнимость этих контрмер. Фрагмент схемы, которая легко может использоваться при командной работе на этапе корректировки в процессе стратегического управления, для исследуемого предприятия представлен на рис. 3.

После подтверждения корневых причин методом Ишикавы заполняются соответствующие ячейки схемы. Далее определяются альтернативные контрмеры, которые относятся к каждой из корневых причин. В ячейке «Практические методы» перечисляются особые задачи, которые необходимы для выполнения контрмер.

Затем присваиваются номера каждой контрмере, руководствуясь их эффективностью и выполнимостью. Наивысшие номера получают те контрмеры, которые являются наиболее эффективными и наиболее выполнимыми. Эти номера затем умножаются, а контрмеры оцениваются по степени их выполнимости согласно их общему рейтингу, определенному с помощью экспертных методов.

Чтобы определить, сколько контрмер нужно выполнить, необходимо проанализировать ресурсы и цель по усовершенствованию мер реализации стратегии. Слова «Да» или «Нет» в колонке «Действие» должны указывать на выполнение или отсутствие контрмер.

В целях совершенствования работы подразделения стратегического управления должен использоваться метод функционально-стоимостного анализа, позволяющий уменьшить затраты на его содержание и исключить излишние операции и функции.

Отслеживание реализации стратегии не фокусируется на показателях плана, а строится вокруг нескольких наиболее значимых аспектах стратегического управления.

Применение рассмотренной методики на одном из предприятий радиоэлектронного комплекса позволило определить стратегические направления его развития и сформировать механизм их реализации, а в результате добиться следующих результатов: — изменить характер труда управленческого персонала и внедрить новые формы его организации;

усовершенствовать организационную структуру;

повысить профессионально-квалификационный уровень работников; поднять качество принимаемых решений на принципиально новый уровень; сформировать главную цель существования предприятия и систему его долгосрочных целей;

разработать стратегию субъекта хозяйствования, адекватную состоянию и перспективам развития внешнего окружения и внутренней среды;

выработать технологию реализации стратегии предприятия;

создать механизм мониторинга среды (позволяющий своевременно распознавать новые возможности и потенциальные угрозы существования предприятия), оценки и корректировки стратегии развития;

повысить эффективность и результативность деятельности предприятия в условиях возрастающей нестабильности и неопределенности окружающей среды.

Не успели оформить

подписку на 2008 год?

оформить подписку на журналы издательского дома «Финансы и кредит» можно с любого номера в редакции или в одном из агентств альтернативной подписки.

Полный список агентств альтернативной подписки можно посмотреть на сайте : www.financepress.ru.

Тел./факс: (495) 621-69-49, Http://www.fin-izdat.ru

(495) 621-91-90 Е-таМ: post@fin-izdat.ru