CC BY
27
УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
Канд. экон. наук В. Б. Летников
РЕАЛИИ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА
Рассматривается система сбалансированных показателей в качестве основы для внедрения нового подхода в управление бизнесом в современных условиях.
История российского бизнеса занимает относительно непродолжительный период - всего 15 лет. Однако по мировым меркам за это время пройден значительный путь, на который западным странам понадобились многие десятилетия. Преобладавший в 1990-е гг. в отечественном бизнесе консервативный подход к оценке эффективности, в центре которого стояла максимизация прибыли как фундаментальная цель существования компании, уступает новой системе ценностей и ориентиров, а это требует разработки стратегии существования и развития бизнеса, основанной на принципиально иных положениях. Так, в успех компании на современном рынке все больший вклад привносят нематериальные активы: сильный бренд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий, имидж в обществе (бизнес должен быть социально ответственным) и т. д.
В России все возрастающая значимость этих факторов успеха компании входит в противоречие с отсталой и неадекватной требованиям современного рынка промышленной инфраструктурой (порядка 94% ВВП производится на производственных мощностях, созданных в советский период), что составляет одну из сложнейших и требующих своего решения задач, стоящих перед российской экономикой. В условиях доминирования либеральной парадигмы влияние мирового экономического контекста на отечественный бизнес становится главенствующим, а задача достижения устойчивого конкурентного преимущества как отдельной компанией, так и отечественной экономикой в целом предельно усложняется.
Процессы глобализации мировой экономики снимают естественные границы национальных рынков и больше не являются препятствием для иностранных компаний-конкурентов, для которых экспансия на новые рынки становится одной из основных стратегических целей. Существенно превосходя российский бизнес по экономической и технологической мощи, они способны предложить российскому потребителю
новые виды продуктов и услуг, производство которых требует не только значительных инвестиций, но и серьезных научно-технологических достижений. Так, например, российский рынок мобильной связи, растущий невиданными темпами, практически потерян для отечественного товаропроизводителя.
К числу факторов, составляющих новый экономический контекст, следует отнести значительные изменения в характере конкуренции. Помимо того что она принимает глобальный характер, изменяется ее основа: обладание конкурентными преимуществами, по М. Портеру, в информационную эпоху уже не гарантирует успеха. Завоевание устойчивого конкурентного преимущества за счет инвестиций, а также безукоризненного управления финансами компании становится все менее вероятным. Сегодня успех бизнеса в большей степени связывается со способностью мобилизовать и в полной мере использовать нематериальные активы, дающие возможность:
- выстраивать такие отношения с клиентами, которые позволяют сохранять их лояльность (наивысшая эффективность обслуживания -проникать на новые рынки);
- внедрять новые продукты и виды услуг, имеющие спрос у целевого сегмента рынка;
- производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене и в кратчайшие сроки доставлять их потребителю;
- мобилизовать сотрудников для постоянного совершенствования своих умений и навыков, качества выполняемой работы, а также улучшения ответной реакции для решения поставленных задач;
- внедрять информационные технологии, позволяющие создавать базы данных, экспертные системы, моделировать бизнес, осуществлять реинжиниринг и т. д.
Утрачивает свое значение специализация бизнес-процессов (закупки, производство, маркетинг, продажи и т. д.) как фактор повышения эффективности, уступая место интегрированным бизнес-процессам, в которых сочетается высокий профессионализм узких специалистов с интеграционными преимуществами (оперативностью, эффективностью и качеством).
Интернет позволил поставить на новую технологическую основу систему взаимоотношений компаний с клиентами и поставщиками (информационные технологии «компания - компания», «компания - потребитель»), обеспечивающую интеграцию поставок сырья и упаковки, производства и доставки готовой продукции таким образом, что исходным пунктом создания ценности для потребителя выступает его заказ, а не производственный план, составляющий основу рыночной негибкости. Рынок, ориентированный на потребителя, стал в развитых странах
объективной реальностью, вынуждающей производителя выполнять индивидуальные заказы покупателей, удовлетворяя спрос по тем же ценам, что и прежде.
Таким образом, в менеджменте разрабатывается новая философия бизнеса, известная как кастомизация. Одно из ее проявлений - продолжающееся сокращение срока жизни большинства товаров. Их успешное продвижение сегодня совсем не означает, что завтра они сохранят свою конкурентоспособность. Конечно, это в большей степени относится к технологичным товарам, доля производства которых в сырьевой российской экономике не так значительна, как в развитых странах, но именно технологичный сегмент, где наиболее остро проявляется конкуренция, сегодня определяет статус страны в мировой экономике.
Производители, соперничающие на рынке быстроразвивающихся инновационных технологий, должны обладать способностью предвосхищать будущие предпочтения и потребности потенциального клиента, а это требует оперативного внедрения в производство товаров и их доставку потребителю новых технологических и организационных решений, т. е. производственные компании должны обладать организационными структурами, отличающимися высокой адаптивностью к изменчивым рыночным условиям, основу которой составляет способность к обучению, расцениваемая сегодня как важнейшее и труднопреодолимое конкурентное преимущество.
В компаниях технологичного сегмента возрастает удельный вес сотрудников, выполняющих аналитические функции: маркетологов, менеджеров, инженеров-разработчиков. Что касается рабочих, то тезис Ф. Тейлора «простому человеку - простую работу» утрачивает свою актуальность: рядовой исполнитель, способный сделать предложения по улучшению продукции, сокращению производственного цикла, а следовательно, затрат, приобретает в глазах компании большую ценность. Принцип «каждый сотрудник должен вносить вклад в процесс создания стоимости, используя свои знания и информацию» становится неотъемлемой частью организационной культуры, поскольку решающими факторами достижения успеха компании теперь являются инвестирование в интеллектуальный потенциал своих работников и его грамотное использование.
Интеллектуальный потенциал компании становится востребованным, поскольку следование базовым стратегиям, предложенным М. Портером, не гарантирует конкурентного превосходства. Его достижение и сохранение требует комплексного подхода, включающего разнообразные инициативы и усовершенствования по многим направлениям, в число которых входят управление качеством, производство и распределение в соответствии с концепциями «точно в срок» и «соревно-
вание на время», ориентированность на потребителя, управление операционными затратами, делегирование полномочий работникам, внутренняя реконструкция бизнеса. Цель подобных инициатив - обеспечение непрерывности и преемственности деятельности компании, которая, однако, в большинстве случаев не достигается, так как инициативы обычно носят фрагментарный характер и недостаточно целостно встроены в стратегию.
Один из возможных путей изменения положения дел - внедрение новых систем оценки и управления бизнесом, отвечающих требованиям, диктуемым современным рынком. В первую очередь речь идет об оценке интеллектуального потенциала компании - ее нематериальных активов и степени их использования, что выходит за рамки возможностей традиционного финансового учета.
Противоречие между необходимостью учета полного потенциала компании и ограниченностью возможностей финансового учета привело к разработке сбалансированной системы показателей (ССП) эффективности бизнеса, дополняющей сложившуюся систему финансовых параметров. Преимущество ССП состоит в сочетании оценочной характеристики ключевых участников создания стоимости с финансовыми перспективами компании в условиях жесткой конкуренции. Иными словами, система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов деятельности и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров, индивидуальных для каждой отдельной компании и составляющих стратегические цели. То есть оценочная составляющая ССП может использоваться для решения принципиальных задач управления через набор взаимозависимых показателей, характеризующих финансы, клиентов, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, обеспечивая менеджмент универсальным механизмом, посредством которого интерпретируются мировоззрение и стратегия компании.
Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они отражают результаты текущей деятельности, а также экономические последствия соответствия стратегии компании общему плану развития в целом.
Клиентская составляющая в ССП рассматривается как потребительская база и сегмент рынка и содержит несколько основных показателей результатов реализации правильно сформулированной стратегии. В их число входят степень удовлетворения потребностей клиентов, объем и доля целевого сегмента рынка, доходность. Особенность клиентской составляющей - наличие специфических показателей ценности предложений, представляющих собой факторы сохранения лояльности
(доставка товара в короткие сроки, поток новых видов товаров и услуг и др.).
Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. Первое состоит в отказе от ориентации на улучшение уже существующего бизнес-процесса, находящегося в фокусе традиционного подхода, и акцентирует внимание на разработке принципиально новых бизнес-процессов, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя запросы потребителей. Второе отличие заключается в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Ориентация на финансовые результаты краткосрочного операционного цикла уступает место инновационным процессам и более длинной цепочке создания стоимости, открывающим возможность завоевания новых категорий клиентов в отдаленной перспективе, формирующих таким образом будущий успех.
Составляющая обучения и развития персонала раскрывает инфраструктуру, которую следует создать для того, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование, направленные на устранение разрыва между целями компании, обозначенными первыми тремя составляющими ССП, и существующими возможностями сотрудников, организационных систем и процедур. Показатели обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих критериев, таких, как удовлетворение работой, текучесть персонала, повышение квалификации, а также специфические факторы, к числу которых можно отнести набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Для их достижения компания проводит переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, а также осуществляет взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.
Таким образом, система сбалансированных показателей трансформирует видение и стратегию компании в цели и задачи посредством набора составляющих, устанавливающих причинно-следственные связи между критериями оценки результатов деятельности и факторами их достижения.
Остается открытым вопрос, насколько универсальна система сбалансированных показателей, т. е. применима ли она к тому или иному бизнесу, существующему в многообразных организационных формах, учитывая, что первые системы показателей эффективности были разработаны для фирм, работающих в специфических нишах полупроводниковой индустрии, и получили название корпоративных. Идеальной для внедрения ССП, по-видимому, является компания, где все бизнес-
процессы (инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис) выстроены в единую цепочку создания ценности для потребителя. Однако большинство современных компаний являются многопрофильными, в которых создание корпоративной ССП значительно усложняется. Первый вариант возможного решения - вычленение в корпоративной структуре хозяйственных единиц с обособленными бизнес-процессами и разработка для каждой из них отдельной ССП; второй - разработка ССП на корпоративном уровне, устанавливающей общую схему, включая стратегию и видение целей, которые затем находят отражение в соответствующих системах каждой отдельной хозяйствующей единицы, оперирующей как независимое подразделение.
О перспективности внедрения ССП как значительной инновации, направленной на повышение эффективности бизнеса, свидетельствует успешный опыт ее применения во многих компаниях различного профиля, среди которых можно упомянуть Rockwater (компания, занятая в сфере подводного строительства, с капиталом 700 млн. долларов), Metro Bank (отделение одной из крупнейших банковских корпораций с годовым доходом порядка 1 млрд. долларов), Pioneer Petroleum (нефтеперерабатывающее подразделение транснациональной нефтяной компании), National Insurance (подразделение страхования от несчастных случаев одной из крупнейших страховых компаний с годовым доходом 4 млрд. долларов) и т. д.
Несмотря на положительные результаты использования ССП в целях контроля результатов деятельности, заложенный в ней потенциал еще не раскрыт в полной мере. Пока система остается действенным инструментом мотивации и оценки, но она может лежать в основе создания новой системы менеджмента или нового подхода к управлению бизнесом, в котором традиционная система, базирующаяся на финансовых показателях и ориентированная на краткосрочные цели, будет сочетаться со стратегическим подходом к планированию более отдаленной перспективы на основе полного учета нематериальной составляющей потенциала компании.
Сегодня, когда в российской экономике задача выживания практически полностью решена и предстоит переход к устойчивому развитию, в котором решающую роль должен играть частный бизнес, система сбалансированных показателей может быть востребована в качестве методического подхода при организации эффективного производства.
Список литературы
1. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
5. Менеджмент XXI века / Под ред. С. Чоудхари. М.: Инфра-М,
2002.
6. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y.: HarperCollins, 1993.
7. Itami H. Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987.
