Развитие угледобывающего предприятия на основе формирования системы контроллинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© С.В. Самарин, 2015

УДК 622.271:65:314 С.В. Самарин

РАЗВИТИЕ УГЛЕДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

Особенностью угледобывающих предприятий является высокая вариабельность внешних и внутренних условий функционирования. По результатам экспертной оценки на повышение эффективности и безопасности производства расходуется 40-50% времени и средств руководителя предприятия. Динамика совершенствования системы управления отстает от темпов технико-технологического перевооружения. Опережающее изменение системы управления может быть обеспечено развитием системы контроллинга, сущность которого заключается в поддержании и развитии функций и компетенций субъектов предприятия для достижения стратегических и оперативных целей. Система контроллинга основана на том, что для обеспечения требуемого уровня и динамики развития предприятия формируется необходимый профиль функций и компетенции управленческого персонала. Оценка уровня освоения функций и наличия компетенций управленческого персонала производится по типологии функционала руководителей УДП и шкале оценке компетенций руководителя.

Ключевые слова: контроллинг, система, формирование, угледобывающее предприятие, развитие.

Особенностью угледобывающих предприятий (УДП) является высокая вариабельность внешних и внутренних условий функционирования — месячный объем добычи в течение года может отличаться в 2-2,5 раза, за последние 4 года цена на мировом рынке на энергетический уголь снизилась почти на 40%. В то же время обеспечить адекватное реагирование на изменение внешней и внутренней среды не удается. Так, себестоимость за 2011-2013 гг. увеличилась на 24%, что приводит к снижению рентабельности предприятия и, как следствие, к потере инвестиционной привлекательности и жизнеспособности.

Кроме того, проводимая на угледобывающих предприятиях модернизация техники и технологии, как правило, приводит к

265

Эффективность

Эффективность

и 25% И 50%

11 7% 11 18%

Î Повышение показателя

I Понижение ▼ показателя

^ I Безопасность

и

Эффективность

N 24% И 45%

11 12% 1! 19%

Безопасность

Безопасность

Рис. 1. Распределение денег (а) и времени (б) в производстве по критериям эффективности и безопасности [1]

результатам ниже ожидаемых, поскольку динамика совершенствования системы управления отстает от темпов технико-технологического перевооружения.

По результатам экспертной оценки на повышение эффективности и безопасности производства расходуется 40—50% времени и средств руководителя предприятия (рис. 1).

Кроме того, по результатам экспертной оценки, лишь 45—60% действий менеджмента на предприятии направлены на достижение цели повышения эффективности и безопасности производства (рис. 2).

Основные затруднения при реализации программ развития производственных подразделений связаны с недостаточностью компетенций управленческого персонала и не полным освоением функций управления (рис. 3).

Опережающее изменение системы управления для устойчивой конкурентоспособности УДП может быть обеспечено Как делается развитием системы контроллинга,

сущность которого заключается в поддержании и развитии функций и компетенций субъектов предприятия для достижения стратегических и оперативных целей.

Схема системы контроллинга (рис. 4) построена по следующему

Рис. 2. Распределение действий персонала предприятия [1]

Так

Не так

15-20% - V 45-60%

/ 10-15% 15-20%

Не то То

Что делается

266

Рис. 3. Структура затруднений при реализации программ развития производственных подразделений [2]

принципу: под необходимый уровень и динамику развития предприятия формируется необходимый профиль функций и компетенция управленческого персонала.

Фактический уровень развития предприятия и уровень / профиль компетенций и функций персонала оценивается на основе системы сбалансированных показателей. Требуемый про-

Рис. 4. Схема системы контроллинга

267

Таблица 1

Типология функционалов руководителей угледобывающего предприятия

Тип функционала Приоритет Структура функций

Целеполагание Конкордация Планирование

V Развитие объекта управления через развитие персонала Социально-экономическое Органичные взаимоотношения Объект: эффективность и безопасность соединения труда и капитала. Метод: на основе стандартов, обеспечивающих лидерские позиции объекта управления

IV Развитие объекта управления через развитие оргструктуры Экономическое Органично-компромиссные взаимоотношения Объект: эффективность инвестиций. Метод: на основе адаптации и улучшения стандартов передовых предприятий (подразделений)

III Совершенствование основных процессов через усовершенствование техники и технологии Производственное Компромиссные взаимоотношения Объект: Объемы производства, бюджеты, эффективность и безопасность. Программа улучшения основных процессов. Метод: на основе улучшения норм и нормативов, расшивка «узких» мест

II Воспроизводство процессов Технико-технологическое Конфликтно компромиссные взаимоотношения Объект: Объемы, бюджет, эффективность и безопасность производства. Метод: на основе действующих норм и нормативов

I Удержание текущего состояния процессов Технико-технологическое Конфликтные взаимоотношения Объект: Объемы производства и бюджет. Метод — от достигнутого уровня.

268

Структура функций Показатели

Организация Мотивация Контроль Качественные Количественные

Процессно-проектная схема взаимодействия Формирует потребность у персонала в самореализации при достижении поставленных целей и обеспечивает карьерный рост Опережающий, на основе стратегии развития предприятия Устойчивая лидерская траектория развития Э >> ЭСр р. Б>>БСр.р.

Процессно-проектная схема взаимодействия Формирует потребность в саморазвитии. Материально стимулирует достижение цели Опережающе-ситуативный, на основе планов производства и программы улучшения процессов Расширенное воспроизводство с элементами развития Э>ЭСр.р. Б>БСр.р.

Процессная схема взаимодействия Возможность карьерного роста. Материально и морально стимулирует достижение цели Ситуативный, на основе плановых показателей Воспроизводство Э>ЭСр.р. Б>БСр.р.

Функциональная схема взаимодействия Материальное и моральное стимулирование выполнения планов и заданий Ситуативный, на основе показателей плановых заданий Деградация Э = Эср.р. Б = Бср.р.

Функциональная схема взаимодействия Дополнительное материальное стимулирование для выполнения планов и заданий Ситуативно-запаздывающий. Осуществляется на основе показателей плановых заданий Возможна потеря объекта Э-Эср.р. Б*Бср.р.

269

филь функций и компетенций достигается применением метода поддержания и развития функций и компетенций, тем самым обеспечивая необходимую траекторию развития предприятия. При определении требуемого уровня и траектории развития предприятия необходимо обязательно учитывать интересы стейкхолдеров, т.е. всех заинтересованных сторон предприятия.

Оценка уровня освоения функций и наличия компетенций управленческого персонала производится по типологии функционала руководителя УДП и шкале оценке компетенций руководителя. В типологии определены основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация, контроль, целеполагание, конкордация, и их качественные характеристики в зависимости от приоритета развития предприятия. Оценка производится по пятибалльной шкале (табл. 1).

Оценка компетенций производится также по пятибалльной шкале в зависимости от наличия и качества составляющих компетенции (табл. 2).

Итоговая оценка представляется в графическом виде, позволяющим увидеть отклонения от целевого уровня (рис. 5).

В матрице развития субъектов предприятия формируется траектория развития функций и компетенций субъектов предприятия до целевого уровня за установленный период времени, в соответствии со стратегической траекторией развития самого предприятия (рис. 6).

Схема цикла контроллинга представлена на рис. 7, она включает в себя проектирование функций и компетенций, обеспечивающих реализацию желаемой траектории для каждого уровня управления, сравнение проектных и фактических функций и компетенций, определение траектории и мер по поддержанию или развитию функций и компетенций, мониторинг управленческой деятельности в соответствии со стратегией развития предприятия. Выявление отклонений от траектории развития объекта и соответственно, отклонений от проектной траектории развития функций и компетенций и введение корректирующих действий в развитие функций и компетенций. Данная схема применима для всех уровней управления от бригады, участка, цеха, до предприятия в целом. Кроме того, выявленные отклонения от траектории развития предприятия, являются основанием

270

Таблица 2

Шкала оценки компетенции руководителя

Составляющие компетенции Характеристика по уровням

1 2 3 4 5

Ответственность Не готов нести ответственность за ситуацию Стремится удерживать ситуацию под контролем Готов удерживать текущую ситуацию под контролем Готов удерживать ситуацию под контролем Готов всегда, ситуация под контролем

Общая цель Доведенный план Обоснованный от достигнутого план План на основе прогрессивных норм Траектория развития на основе трендов Траектория развития на основе прогноза и сценариев

Основная стратегия Достижение результатов любой ценой Воспроизводство результатов на основе фактических норм Воспроизводство результатов на основе прогрессивных норм Развитие на основе инвестиций Развитие на основе резервов

Основное средство «Кнут» (наказание, административное принуждение) «Кнут и пряник» (административное и материальное наказание и поощрение) Мотивация к применению прогрессивных норм Мотивация к эффективному использованию инвестиций Мотивация к выявлению и использованию резервов

Способ осуществления контроля Что знает, то и контролирует На основе фактических норм На основе прогрессивных норм Регулярные проверки Выборочный контроль

Полномочия Не видит, не понимает, не использует права руководителя Видит, но не понимает права руководителя, чрезмерно их использует Видит, но недостаточно понимает ограничения, использует не свои полномочия Видит, понимает, использует в меру необходимости Видит, понимает, редко использует

ю

Рис. 5. Пример оценки функционала (а) и компетенции (б) руководителя

не только для корректировки функций и компетенций, но и для пересмотра цели развития предприятия, в зависимости от воздействия внешней среды (изменение законодательства, рыночной конъюнктуры, и т.д.).

Вышеизложенное позволило сделать следующие выводы: 1. В условиях снижения спроса на низкокалорийные угли, остроактуальной становится задача выявления и освоения новых внутрипроизводственных резервов. Одним из них является формирование на предприятии системы контроллинга, обеспечивающей ускорение его развития и, тем самым, повышения эффективности и устойчивости.

2. В контексте развития угледобывающего предприятия уточнено определение контроллинга, под которым предложено понимать формирование, поддержание и освоение функций управления и соответствующих им компетенций субъектов управления, реализация которых обеспечи-

Рис. 6. Траектория развития субъектов УДП на основе системы контроллинга

Уровень ф ункционала

2018

20 Г1

КШЁЯ 2016

2 3 4 5

Уровень к омпетенции

272

Рис. 7. Схема цикла контроллинга

вает согласованное достижение стратегических и оперативных целей предприятия, с учетом интересов стейкхолдеров.

3. Структура цикла контроллинга на угледобывающем предприятии позволяет, на основе системы сбалансированных показателей, формировать, поддерживать и координировать соответствие функций и компетенций субъектов управления целевой траектории развития предприятия.

4. Алгоритм контроллинга позволяет формировать рациональный баланс управляющих функций и компетенций в оргструктуре угледобывающего предприятия, а также поддерживать функции и компетенции субъектов управления при достижении оперативных целей.

- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Макаров А.М. Структурный потенциал организации производства / А.М. Макаров // Горный информационно-аналитический бюллетень. — № 10. — Специальный выпуск № 45.

2. Федоров А.В. и др. Разработка и начало освоения программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия: Отдельная статья Горного информационно-аналитического бюллетеня /

273

А.В. Федоров, А.В. Великосельский и др. — М.: Изд-во «Горная книга», 2011. — 35 с. (Сер. «Б-ка горного инженера-руководителя». Вып. 15).

КОРОТКО ОБ АВТОРЕ -

Самарин Сергей Витальевич — заместитель исполнительного директора АО «СУЭК-Красноярск» по персоналу и администрации, Красноярск

UDC 622.271:65:314

DEVELOPMENT OF COAL MINE BASED ON CONTROLLING SYSTEM

Samarin Sergey V, Deputy Chief Executive Officer for Personnel and Administration, SUEK-Krasnoyarsk, Krasnoyarsk

A feature of coal mines is high variability of external and internal conditions of their performance. Based on expert appraisement, enhancement of the production safety and efficiency takes 40-50% of time and assets of a mining company manager. Dynamics of the management system improvement falls behind the rate of technical and technological upgrading. Advanced modification of management system is possible through development of controlling system that means development and maintenance of functions and competence of parties to a mining company towards achievement of strategic and current goals. The controlling system is based on generation of the required profile of management functions and competence in order to ensure the wanted level and dynamics of the company development. The implementation of functions and the competence of management are estimated based on typology of coal mine management functions and using manager competence scale.

Key words: controlling, system, formation, coal mine, development.

References

1. Makarov A.M. Structural potential of the organization of production, Mining Informational and Analytical Bulletin, 2015, no. 10, issue 45.

2. Fedorov A.V., Velikosel'sky A.V. et al. Mining Informational and Analytical Bulletin, Series Mining Engineer—Manager's Library, 2011, issue 15, 35 p.

274