CC BY
55
Развитие систем планирования и управления производством на основании конкурентной и технологической стратегий компании
Development systems planning and production control based on a competitive strategy and technological strategy of company
Чаруйская Марианна Александровна Charuyskaya Marianna A.
MBA, Dip-Mgmt, заместитель генерального директора ОЧУ ДПО «Московская высшая школа инжиниринга» г. Москва
charuyskay@mail. ru, m.charuyskay@mhse.ru
Аннотация
Статья посвящена проблеме выстраивания системы планирования и управления производством. Цель работы - сформулировать целостный подход к производственному планированию на предприятии на основе конкурентной и технологической стратегией компании в динамической внешней среде.
Abstract
The article is devoted to the problem of building a system planning and production control. The objective was to formulate approach of production planning in an enterprise on the basis of competitive and technological strategy of the company in a dynamic environment.
Ключевые слова
Планирование, управление производством, операционные приоритеты, оперативно-календарное планирование, совокупное планирование, инструменты планирования.
Keywords
Planning, production control, operational priorities, scheduling operative, aggregate planning, planning tools
Планирование и управление производством является основой принятия бизнес-решений на промышленных предприятиях. Значение этой деятельности невозможно переоценить для получения и поддержки конкурентных преимуществ компании. Качество и точность планирования зависит от хорошо продуманной конкурентной и технологической стратегий и соответствия им.
На сегодняшний день планирование и управление производством осуществляется независимо от стратегического планирования. Отсутствие взаимосвязи стратегического и производственного планирования нарушает один из основных принципов планирования, разработанных Анри Файолем. Принцип единства предполагает, что планирование в компании носит системный характер и опирается на общие стратегические цели предприятия.1 На каждом уровне один план вытекает из другого и все производственное планирование основано на бизнес-стратегии компании. Некомпетентное планирование и управление производством приводит к росту экономических потерь даже при благоприятной внешней среде предприятия. Качественное планирование и управление производством способно обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество и компенсировать недостаток внутренних ресурсов.
С целью повышения эффективности планирования необходимо использовать совокупность действующих подходов к планированию производства на всех уровнях, управлению производством, стратегическому планированию, управлению данными и организации принятия решений на предприятии.
1 Горфинкель В.Я. Экономика предприятия М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013.
Другой актуальной проблемой предприятия является необходимость повышения гибкости производства. Рост конкуренции и неопределенности во внешней среде вынуждает компании расширять свою ассортиментную линейку, укорачивать производственные циклы, как следствие снижается точность прогноза спроса. Компаниям приходится предъявлять более высокие требования к достижению производственных параметров. В результате возрастает объем задач планирования и управления производством.
Решением выше приведенных проблем является систематизация планирования и управления производством, которая имеет огромный потенциал для совершенствования, хотя и предполагает высокую сложность и трудоемкость.
Важной задачей является разработка системы планирования и управления производством, исходя из сложившихся условий и поддерживая взаимосвязь и единство конкурентной и технологической стратегий и производственного планирования предприятия.
Для систематизации выше приведенных ключевых задач и выявления необходимых взаимосвязей была разработана модель производственного планирования и управления производством (рис. 1).
«
К и и
ё Си Н О
6* к! К Е-
и
X
Й а
и
а; £
Си
н
о
Й!
о
<и у
К и
о Ц
О
к
X си Н
Выбор приоритетов Определение квалификаторов и завоевателей заказов Разработка операционной стратегии
Среднесрочное планирование
Выбор стратегии совокупного планирования Выбор подходов управления запасами Планирование ресурсов
Оперативно-календарное планирование и управление производством
Выбор подхода планирования и управления производством Разработка модели календарного планирование Определение последовательности выполнения заказов
«
к к
а
оа
о
Си
К
И
сЗ
Ч
С
3 н И (и
Си
н
о
к 3
2
Рис. 1. Система планирования и управления производством
Система планирования и управления производством состоит из трех основных элементов: стратегии компании, трехуровневой системы планирования и управления производством, инфраструктурной поддержки планирования и управления производством.
Основой трехуровневой системы планирования и управления производством является конкурентная и технологическая стратегии компании.
3
В соответствии с исследованиями Майкла Портера компания может следовать одной из пяти стратегий (рис.2): лидерства по затратам, сфокусированного лидерства по затратам, дифференциации, сфокусированной дифференциации и интеграционной стратегии. В зависимости от выбранной конкурентной стратегии предприятию необходимо выбрать операционные приоритеты производственной
Разработано автором
Портер М.Е. Конкурентная стратегия Методика анализа отраслей и конкурентов М.: Альпина Бизнес- Букс, 2005
деятельности, которые в последующем определят операционную стратегию компании, стратегию совокупного планирования, а также подходы операционно-календарного планирования и управления производством и концепцию определения последовательности выполнения заказов.
Лидерство по затратам
Дифференциация
Интеграционная стратегия
Сфокусированное лидерство Сфокусированная
по затратам дифференциация
Рис. 2. Конкурентные стратегии Майкла Портера
Технологическая стратегия предприятия, в некоторой литературе она встречается как инновационная стратегия компании, определяет уровень развития предприятия, его информатизацию, автоматизацию и уровень инновационности (рис. 3).4 Для всех подразделений компании технологическая стратегия является ориентиром при планировании внедрения и развития производства. Она описывает объективные приемлемые критерии, обеспечивает их прозрачность и дает ответы на вопросы, какие технологии должны быть внедрены, в какие технологии стоит вкладывать деньги в будущем, какие проекты развития должны иметь приоритет в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, планирование технологической стратегии позволяет своевременно настраивать технологическую базу на эффективные процессы производства и разработки продукта.
4 Schuh Günther, Klappert Sascha Technologiemanagement Handbuch Produktion und Management 2 Berlin: Springer, 2011.
Рис.3 Модель технологической стратегии
Технологическая стратегия компании определяет как операционную стратегию компании и стратегию совокупного планирования, так и возможность использования подходов оперативно-календарного планирования, способов моделирования и инструментов управления производством.
Основная трехуровневая система планирования и управления производством включает в себя верхний уровень долгосрочного планирования, средний уровень совокупного планирования и уровень оперативно-календарного планирования и управления производством.
Верхний уровень системы планирования и управления производством представляет собой планирование операционной стратегии и включает в себя выбор операционных приоритетов и определение квалификаторов и завоевателей заказов. Данные уровень рассчитан на долгосрочное планирование от одного года до пяти лет.
Оперативная стратегия представляет собой формирование общей производственной политики, направленной на обеспечение устойчивой
конкурентоспособности, и эффективного распределения производственных ресурсов компании. Она должна опираться на конкурентную и технологическую стратегии и охватывать всю производственную деятельность компании. Операционная стратегия представляет собой разработку производственного процесса и его изменения в ответ на внешние факторы влияния. Она состоит из выбора технологии производства, разработки способа размещения процесса, общей системы менеджмента качества и организации операционной функции компании.5
Операционная стратегия любой компании должна основываться на совокупности операционных приоритетов. В соответствии с работой Терри Хилла6 компания должна поставить во главе угла пять основных приоритетов: издержки, скорость выполнения заказа, качество продукции, надежность поставок и гибкость реагирования на спрос рынка.
Как уже было сказано, операционные приоритеты должны быть выбраны в соответствии с реализуемой конкурентной стратегией компании. Например, если компания реализует стратегию лидерства по затратам, то основными операционными приоритетами будут затраты и скорость выполнения заказов. При реализации стратегии дифференциации операционными приоритетами могут быть выбраны качество продукции, надежность поставок, гибкость производства либо комбинация этих приоритетов. Уровень технологической стратегии предприятия также определяет возможность достижения ключевых операционных приоритетов и реализации операционной стратегии. Например, высокий уровень инновационности компании требует выбора гибкости, как ключевого операционного приоритета и чаще всего конкурентной стратегии сфокусированной дифференциации.
5 Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент, Издательский дом "Вильяме", 2003.
6 Hill T.J., Manufacturing Strategy — Text and Cases (Burr Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994);
На основании выбранных приоритетов определяются квалификаторы и завоеватели заказов, которые обеспечивают конкурентоспособность выпускаемой продукции на рынке.
Второй уровень системы представляет собой среднесрочное планирование производства (тактическое). В среднесрочном периоде (3 -18 месяцев) осуществляется совокупное планирование, на основании которого планируются ресурсы предприятия и определяются походы к управлению запасами.
Среднесрочное планирование включает в себя планирование использования производственной мощности. На данном этапе компания определяет потребность в собственном производстве, потребность во внешних ресурсах и стратегию закупки материалов, а также уровень производственных запасов.
В процессе совокупного планирования производства на основании инновационной стратегии и операционных приоритетов может быть выбрана одна из четырех стратегий: стратегия отслеживания спроса, стратегия гибкого использования рабочего времени, стратегия постоянного уровня
п
производства, стратегия аутсорсинга либо смешанная стратегия.
Стратегия отслеживания спроса и гибкого использования рабочего времени представляют собой тактику согласования уровня производства с уровнем спроса. Данные стратегии характеризуются отсутствием производственных запасов. Однако, их недостатками является повышенные затраты на содержание персонала и неэффективное использование технологического оборудования. Однако, в зависимости от уровня технологического развития предприятия, данные затраты могут быть снижены за счет использования универсального оборудования.
7 Хейзер Дж., Рендер Б. Операционный менеджмент СПб.: Питер, 2015
8 Хейзер Дж., Рендер Б. Операционный менеджмент СПб.: Питер, 2015
Стратегия постоянного уровня производства характеризуется противоположными достоинствами и недостатками.
В зависимости от выбранной стратегии совокупного планирования определяется подход к управлению запасами и стратегия закупки.
Нижний уровень системы представляет собой оперативно-календарное планирование и управление производством. Оперативно-календарное планирование является краткосрочным и охватывает период от смены до месяца.
Оперативно-календарное планирование и управление производством представляют собой управленческий процесс, в течение которого принимается большое количество решений в ограниченный период времени. Данный процесс призван обеспечить поставку продукта потребителям с необходимым качеством, с минимальными затратами и минимальным запасом времени. Деятельность оперативно-календарного планирования отличается высоким уровнем влияния на конкурентоспособность компании.
Оперативное планирование и управление производством обеспечивают формирование систем, процедур и решений, которые согласовывают различные аспекты спроса и предложений.9 Целью планирования и управления производством является обеспечение эффективного и устойчивого функционирования предприятия с целью производства продукции и оказания услуг, ценных для потребителя.10
Оперативно-календарное планирование и управление производством состоит из трех компонентов: методы, модели и последовательности выполнения заказами (рис. 4).
9 Lodding, H. Handbook of Manufacturing Control, Berlin: Springer, 2012.
10 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: М.: ИНФРА-М, 2001
Рис. 4 Компоненты оперативно-календарного планирования и управления производством.
Существует множество методов оперативно-календарного планирования: например, Kanban, Conwip, TBC, MRP, Polka, DRB, OPT и т.д. Выбор подхода зависит от уровня развития предприятия и его информатизации, а также от реализуемой конкурентной стратегии предприятия.
Например, системы контролирующие уровень запасов (Kanban, Conwip, TBC) могут применяться только при повторяющемся технологическом процессе, высоком уровне информатизации и высокой точности прогнозирования внешней среды. Более гибкими системами являются MRP и ОРТ. Однако эти две системы также подразумевают высокую информатизацию и автоматизацию процесса.
Вторым компонентом оперативно-календарного планирования и управления производством является последовательность выполнения заказов. Задачей определения последовательности является формирование очереди
заказов в рабочей системе. С этой целью для каждого заказа устанавливается приоритет в соответствии с заданными критериями.11
12
В соответствии с теорией расписания Конвей, Максвелла и Миллера формирование последовательности заказов является классической задачей управления производством. Существует огромное количество алгоритмов определения приоритетов выполнения заказов, которые не всегда
13
реализуемы или обладают практической ценностью .
На практике требуется решать сложную и экономически важную задачу предотвращения произвольного формирования очереди заказов с негативным влиянием на соблюдение сроков поставки готовой продукции. Выбор алгоритма определения приоритетов выполнения заказов должен соответствовать целевым операционным приоритетам компании.
Эффективность выбранного алгоритма оценивается достижением
-14
следующих целевых производственных показателей :
• Сроки выполнения заказов;
• Длительность производственного цикла;
• Уровень запасов;
• Коэффициент эффективного использования оборудования.
Влияние выбора последовательности выполнения заказов на достижение производственных целей, тем выше, чем больше уровень производственных запасов, и чем больше заказов в очереди.15 Поэтому по мере снижения объемов незавершенного производства значение определения последовательности выполнения заказов снижается. Но даже в такой
11 Lödding H., Verfahren der Fertigungssteuerung: Grundlagen, Beschreibung, Konfiguration, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2008
12 Conway, R. W.; Maxwell, W. L.; Miller, L. W.: Theory of Scheduling. Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1967
13 Lödding, H. Handbook of Manufacturing Control, Berlin: Springer, 2012.
14 Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент, Издательский дом "Вильяме", 2003.
15 Wiendahl H.-P Betriebsorganisation für Ingenieure, Carl Hanser Verlag München, Germany, 2010.
ситуации изменение приоритетов в очереди способно значительно повлиять на длительность выполнения отдельных заказов.
Оперативное планирование состоит из динамического и адаптивного процесса итеративного принятия решений по распределению ресурсов и выпуску ассортимента продукции в течение определенного периода времени. Эффективность процесса планирования и точность планов может быть повышена за счет применения различных моделей. Модели позволяют сосредоточиться на важных производственных аспектах, измерить результаты принимаемого решения и его влияние на достижение стратегических целей компании.
Для реализации процесса планирования могут применяться следующие модели16:
• Математические модели;
• Графические модели;
• Статистические модели;
• Имитационные модели;
• Алгоритмические модели.
Однако моделирование не является панацеей и имеет свои недостатки: модели работают только при определении жестких ограничений и предположений, зачастую модели являются слишком сложными и трудоемкими.
Управление процессом планирования должно поддерживаться специальными инструментами, которые включают направления развития ИТ-
17
систем и организационной структуры . Процесс планирования управляется человеком. Исключение человека из процесса планирования за счет
16 Framinan Jose M., Leisten Rainer, García Rubén Ruiz Manufacturing Scheduling Systems Berlin: Springer, 2014.
17 Framinan Jose M., Leisten Rainer, García Rubén Ruiz Manufacturing Scheduling Systems Berlin: Springer, 2014.
автоматизации процесса до сих пор не принес успеха. Поэтому при реализации этой деятельности необходимо учитывать человеческий фактор.
В тоже время модели планирования и процесс управление производством на сегодняшний день представляет собой сложную и трудоемкую задачу, которую зачастую не практично реализовывать без помощи программного обеспечения.
Таким образом, решение персонала представляют собой центральный элемент в процессе планирования и управления производством. Качество решения зависит от четырех аспектов: соответствия целей, количества
альтернатив, затрачиваемого времени и последствий принимаемого
18
решения.18
На качество принимаемых решений оказывают влияние различные факторы: производственные условия, выбранные методы планирования и управления производствам, организационные факторы.
Снизить отрицательное воздействие организационных факторов помогает:
• повышение ответственности;
• участие персонала всех уровней управления в планировании производства;
• постоянное повышение квалификации, получение знаний о мировом опыте и новых разработках в области управления производством.
Принятие решений по планированию и управлению производством необходимо систематизировать. Предложенная система планирования и
18 6. Schuh Günther, Potente Till, Thomas Christina and Zeller Paul, Improving Decision Making within Production Control Proceedings of the 2014 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Bali, Indonesia, January 7 - 9, 2014
управления производством позволяет разработать эффективный процесс планирования, который соответствует стратегическим целям предприятия.
Таким образом, целостный взгляд на картину планирования предприятия обеспечивает приобретение компанией устойчивых конкурентных преимуществ.
Библиографический список
1. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: М.: ИНФРА-М,
2001
2. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2013.
3. Портер М.Е. Конкурентная стратегия Методика анализа отраслей и конкурентов М.: Альпина Бизнес- Букс, 2005
4. Хейзер Дж., Рендер Б. Операционный менеджмент СПб.: Питер, 2015
5. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент, Издательский дом "Вильяме", 2003.
6. Conway, R. W.; Maxwell, W. L.; Miller, L. W.: Theory of Scheduling. Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1967
7. Framinan Jose M., Leisten Rainer, García Rubén Ruiz Manufacturing Scheduling Systems Berlin: Springer, 2014.
8. Hill T.J., Manufacturing Strategy — Text and Cases (Burr Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994);
9. Lödding, H. Handbook of Manufacturing Control, Berlin: Springer, 2012.
10. Lödding H., Verfahren der Fertigungssteuerung: Grundlagen, Beschreibung, Konfiguration, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2008
11. Schuh Günther, Potente Till, Thomas Christina and Zeller Paul, Improving Decision Making within Production Control Proceedings of the 2014 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Bali, Indonesia, January 7 - 9, 2014
12. Schuh Günther, Klappert Sascha Technologiemanagement Handbuch Produktion und Management 2 Berlin: Springer, 2011.
13. Wiendahl H.-P Betriebsorganisation für Ingenieure, Carl Hanser Verlag München, Germany, 2010.
