Развитие рынка консалтинговых услуг в России Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Для крупных, территориально распределенных компаний, имеющих повсеместную представленность, большое покрытие и присутствие практически во всех населенных пунктах (Сбербанк, Росгосстрах, Почта России и т.д.) модернизация осуществляется при помощи очагово-каскадного репли-цирования, т.е. путем комбинирования двух способов реплицирования и большого количества проектных и старт-ап групп.

Одной из основных ошибок компаний, осуществляющих массированную экспансию является желание воспроизвести масштабирование со 100 % эффективностью, т.е. каждая последющая бизнес-единица будет точной или уменьшенной копией Головного офиса и будет приносить пропорциональный результат. При формировании стратегии развития все действительно выглядит довольно просто: достаточно лишь формализовать все процессы и процедуры, прописать подробные инструкции и обеспечить их пошаговое выполнение. Тем не менее, практика показывает, что эффективность деятельности филиала зависит в первую очередь от качества человеческих ресурсов. Таким образом, главной задачей становится реплицирование не столько технологий, сколько человеческого капитала. Успешный бизнес делают успешные люди.

Список литературы:

1. Краткая медицинская энциклопедия / Под ред. Б.В. Петровского. -издание второе. - М.: Издательство «Советская Энциклопедия», 1989.

2. Иванова Ю.Н. Стратегическое планирование трансрегиональных корпораций: учебное пособие. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2010.

РАЗВИТИЕ РЫНКА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

В РОССИИ

© Курбатова О.В.*

Московский университет МВД России, г. Москва

В статье анализируются причины возникновения и развития консалтинга в России. Показана тенденция изменения спроса на консалтинговые услуги в результате экономического кризиса 2008 г. Выделены направления развития российского консалтинга.

В России рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфичным образом. До развертывания рыночных реформ консалтинга в современном

* Доцент кафедры Административного права, кандидат экономических наук, доцент.

понимании не существовало. С началом процессов рыночной трансформации хозяйственные руководители, столкнувшись со множеством новых проблем, сразу стали источником огромного потенциального спроса на управленческое консультирование. Однако для его превращения в реальный (платежеспособный) спрос потребовались годы.

Жесткая конкуренция на национальных и мировых рынках требует постоянного обновления организационных структур, систем и методов управления. При этом велик риск ошибочного решения, значительны последствия неправильно проведенных преобразований. Старые организационные приемы и управленческие концепции уже не позволяют добиться желаемых результатов. Опыт десятилетий научил руководителей, что основное средство достижения успеха и минимизации рисков при принятии значимых решений - это компетентность и профессионализм консультантов, специально изучающих опыт лучших компаний и владеющих самыми современными средствами и приемами организационного проектирования, подготовки и принятия стратегических и оперативных решений.

Кроме того, состояние консалтингового рынка в России характеризовалось большим притоком иностранных консультантов, что было вызвано потребностями мирового рынка в изучении возможностей российского рынка, а также в связи с превышением консультационных предложений над спросом в странах со стабильной экономикой. Доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм, в частности, было связано с тем, что они не встретили местной конкуренции со стороны национальных российских компаний.

В связи с тем, что консалтинговая индустрия в России сформировалась на базе прямых инвестиций зарубежных консультационных фирм, это обеспечило изначальное распространение передовых методов организации и стандартов обслуживания клиентов, вынуждающих ориентироваться на этот высокий уровень местные компании. С другой стороны, появившись первыми на рынке, иностранные компании получили доступ к наиболее перспективным и выгодным российским клиентам, что несколько притормозило начальный рост отечественных консалтинговых структур. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов, воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 90-х гг. на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей.

Финансово-экономический кризис в августе 1998г. оказался серьезным испытанием для молодой российской консалтинговой отрасли, приведшим к резкому сокращению платежеспособного спроса и числа клиентов кон-

сультационных фирм. В связи с этим в консультационном и аудиторском бизнесе произошла смена приоритетов: изменение отраслевых предпочтений в сторону промышленности; диверсифицирование деятельности; ослабление остроты конкуренции с зарубежными консультационными и аудиторскими фирмами, сворачивающими свою деятельность в России; перемещение деятельности московских компаний в регионы; закрытие или перепрофилирование многих консалтинговых фирм; понижение гонораров консультантов.

Несмотря на колоссальное сужение консалтингового рынка в России, основные игроки в целом сохранили свои позиции, так как многие из них обладали значительно большими возможностями для маневра за счет менее затронутого кризисом аудиторского бизнеса, а также имевшимся рядом продуктов оперативной антикризисной направленности.

Посткризисная динамика российской консалтинговой индустрии свидетельствовала о начале нового этапа в ее развитии. Впервые наблюдался динамичный рост отрасли на собственной внутренней основе без иностранной помощи. В это время на рынок пришел новый заказчик - предприятия, выжившие или открывшиеся в кризис и бурно развивающиеся, столкнувшиеся с необходимостью получения дополнительных знаний и навыков (разработка стратегии развития, организация и постановка бизнес-процессов, внедрение управленческого учета, функции финансового управления и т.д.). Выходом из этой ситуации помимо самообучения стало обращение к консалтинговым компаниям, имеющим опыт успешной реализации аналогичных проектов. Качественно изменился характер спроса: установка «сделайте мне хорошо» сменилась пониманием, что именно и для чего надо сделать.

На российском консалтинговом рынке появились новые сильные игроки, произошла переориентация клиентских интересов. Так, правительственные чиновники стали привлекать к осуществлению различных мероприятий российские консалтинговые фирмы, тогда как в середине 90-х гг. ХХ в. любой серьезный проект заведомо отдавался западной компании. Например, АКГ «РБС» выиграла крупный тендер на работы по повышению квалификации руководителей Федеральной энергетической комиссии, а также ее региональных отделений; осуществляла разработку и консультационное сопровождение реформы МПС и создание ОАО «Российские железные дороги» (консультанты МсКлшеу анализировали мировой опыт и определяли стратегию реформы железных дорог) [1]. Данный случай показывает, что, во-первых, западные консультанты могут быть использованы в крупномасштабных проектах, во-вторых, российские специалисты лучше понимают специфические проблемы отечественного бизнеса.

Управленческое консультирование за сравнительно короткий исторический период (1996-1998 гг.) вошло в число быстрорастущих отраслей экономики. Анализ результатов различных опросов и исследований, проведенных Российской Ассоциацией консультантов, рейтинговым агентст-

вом «Эксперт РА» и другими организациями, позволяет сделать вывод, что повышенный спрос на некоторые консультационные услуги в различные периоды соответствуют ходу экономических реформ в России и, как следствие, определенным возникающим потребностям в них у руководителей.

Так, в 1991-1992 гг. на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрактов, таможенные правила); на втором - внедрение информационно-компьютерных систем; на третьем - маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений).

В 1992-1993 гг. в спросе на рассматриваемый вид услуг господствовали проблемы, связанные с приватизацией (изменение формы собственности, оценка имущества, составление соответствующих документов, проведение конкурсов и аукционов).

В 1994-1995 гг. помимо маркетинга и информационно-компьютерных систем приоритетными стали следующие области консалтинга: 1) решение инвестиционно-финансовых проблем (помощь в обосновании инвестиционных проектов, составление бизнес-планов, помощь в получении кредитов, минимизация налогообложения, составление проспектов эмиссии); 2) организация работы предприятия в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка); 3) консультирование по бухгалтерскому учету; 4) оценка имущества; 5) вопросы банкротства; 6) вопросы управления акционерным обществом; 7) развитие регионов и территорий; 8) таможенное законодательство.

В 1999-2000 гг. в России, помимо инвестиционного консалтинга, наибольшим спросом пользовались такие виды услуг, как налоговый консалтинг, услуги в области финансового управления, оценочная деятельность, юридический консалтинг в области хозяйственного права, ИТ-консалтинг (разработка программного обеспечения, системная интеграция), услуги в области стратегического планирования и организационного развития, консалтинг в области управления персоналом и его подбора.

С 2000 г. по 2007 г. российских менеджеров интересовали вопросы развития бизнеса (например, при его расширении или изменении, развитии новых направлений), проведение маркетинговых исследований, корректировка и разработка стратегии развития, изменение позиции компании на рынке, подготовка бизнес-планов в целях привлечения инвестиций и расширения бизнеса, создание систем управленческого учета.

В результате экономического кризиса 2008 г. в развитии консалтинга наметились следующие тенденции [2].

1. Изменение структуры спроса на консалтинговые услуги.

Главными заказчиками ИТ-консалтинга в 2008 г. выступали предприятия ТЭКа, банки и органы государственного управления. На эти сегменты

приходилось около 57 % выручки консультантов. Кризис отсек не только часть клиентуры (большинство банков и госорганы), но и изменил характер выполняемых работ. В настоящее время востребован новый уровень ИТ-услуг с концептуальными и финансово-экономическими обоснованиями проектов, популярны проекты по оценке состояния ИТ-инфраструктуры компании и разработке стратегии ее развития.

Все большим спросом пользуются услуги по улучшению результатов хозяйственной деятельности, управлению рисками, внедрению и постановке систем финансового планирования и бюджетирования, системы контроля издержек, внутреннего контроля, а также аутсорсинг функций учета. По итогам 2010 г. компании заработали в этом сегменте консультационных услуг более 6,5 млрд руб. (на 23% больше, чем в 2009 г.) [3].

Возрос интерес к юридическому консалтингу. Спрос растет на такие услуги, как реструктуризация просроченных кредитных и заемных обязательств; сопровождение выпусков новых долговых инструментов, выпускаемых с целью реструктуризации долгов; представительство в судах и сопровождение банкротств; защита от рейдерства. С 2010 г. наблюдается всплеск спроса на услуги в области таможенного и антимонопольного законодательства.

Актуальна тема оптимизации затрат. Здесь речь идет как о технологическом реинжиниринге, связанным с сокращением необоснованных затрат, так и управленческом реинжиниринге, который подразумевает предельное упрощение системы управления при сохранении или повышении ее эффективности.

2. Дополнительные возможности для развития консалтинга обеспечила реализация нацпроектов [4]. Так, например, компания «БДО Юникон» консультировала Санкт-Петербургский политехнический университет по инновационной программе в рамках национального проекта «Образование» с целью развития системы опережающей подготовки инженерных и научных кадров в приоритетных областях науки и техники.

3.Устойчивый тренд на понижение стоимости консалтинговых услуг.

4. Расширение полномочий консультантов в принятии решений и обеспечении их реализации в оперативном режиме с целью разделения ответственности между заказчиком и консультантом.

5. Сохранение недоверия регионов к консультационным услугам из-за низкой культуры их потребления, несмотря на преимущества обращения к региональным консалтинговым компаниям.

Несмотря на кризис, в 2010 г. суммарная выручка 150 ведущих консалтинговых компаний России увеличилась по итогам 2009 г. на 13 % и составила 88 млрд. руб. [5] (в 2008 г. - 77 млрд. руб., в 2000 г. - 3,3 млрд. руб).

Таким образом, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется, что объясняется как изменениями в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

Список литературы:

1. Федотова И. Выйти замуж за иностранца // Компания. - 2003. - № 35. -С. 41.

2. Основные тенденции и статистика представлены на основе анализа материалов рейтингового агентства «Эксперт Ра»: Ханферян В. Пик консультантов // Эксперт. - 06.04.2009. - № 13; Миронова И., Перечнева И. Лекарство от лени // Эксперт Урал. - 18.05.2009. - № 18-19; Миронова И., Перечнева И. Цена советов // Эксперт Урал. - 20.04.2009. - № 15; Миронова И., Перечнева И. Продажа эффекта // Эксперт Урал. - 19.10.09. - № 40; Перечнева И., Тетерева И. Эффект без промедления // Эксперт Урал. - 17.05.10. -№ 19; Терентьева И., Эргардт М. Время эффективных // Эксперт Сибирь. -24.05.2010. - № 20-21; Петрова М. Глобальные перемены // Эксперт Сибирь. - 25.04.2011. - № 15-16.

3. Ханферян В. Советники высшего класса // Эксперт. - 11.04.2011. -№ 14.

4. Ханферян В. Движущие силы // Business Guide. Приложение к газете «Коммерсантъ». - 22.10.2008. - № 192.

5. Ханферян В. Советники высшего класса // Эксперт. - 11.04.2011. -№ 14.

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ БИЗНЕСА ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ: УРОВЕНЬ КОМПАНИИ

© Лукьянчиков М.М.*

Орловский государственный университет, г. Орел

Статья описывает основные аспекты комплексного подхода к реализации социальной ответственности бизнеса на уровне конкретной компании, прописанные в виде системы «цели, задачи, принципы, основные направления, технологии и инструменты, оценка эффективности, отчетность», а также рассматривает структуру управления подобными проектами на предприятии.

Понятие социальной ответственности (Corporate Social Responsibility -CSR) вошло в культуру корпоративного управления около 50 лет назад, изначально трактовалось как ответственность частного сектора по вопросам социального обеспечения собственного персонала, соблюдения базовых требований к безопасности труда и защите окружающей среды, а также в отношениях с акционерами [2].

* Аспирант.