CC BY
42
потребителей создает основу для заключения разносторонних договоров или установления партнерских отношений.
Важнейшим преимуществом кластера в жилищно-коммунальной сфере территориального образования является создание побуждающих мотивов для формирования инфраструктуры нового бизнеса. Возможности кластера для развития малого и среднего бизнеса реализуются за счет использования имеющегося в нем потенциала специалистов, финансовых структур и инвесторов, предоставляющих более льготные условия финансирования, а также за счет более низких барьеров входа и рисков.
Социальная составляющая жилищно-коммунального кластера создает потенциал согласования интересов производителей, частного бизнеса и
населения, выступающего в роли заказчика и контролера качества жилищно-коммунального обслуживания.
Создание и развитие кластера - длительный процесс, который должен базироваться на организационных усилиях. На уровне органов власти создание кластера должно инициироваться через организованные агентства, а также посредством управления структурой и членством в организациях по осуществлению надзора за бизнесом.
Таким образом, кластеры в жилищно-коммунальной сфере могут рассматриваться как новый дополнительный способ повышения эффективности системы управления ЖКХ, организации жилищно-коммунальной политики и жизнеобеспечения территорий.
РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ВУЗА
Э.О. Цатурян, к.э.н., Проректор МГОУ
Важным этапом управления предпринимательской деятельностью вуза является формирование его стратегии, поскольку возможные ошибки и просчеты на данном этапе чреваты для образовательного учреждения существенными денежными потерями и могут свести на нет все усилия руководства в сфере приносящей доходы деятельности.
Если рассмотреть определение стратегии, то можно заключить, что в самом общем виде стратегия представляет собой совокупность целей предприятия и средств их достижения, определяющих направления действий на долговременную перспективу, путь дальнейшего поведения в среде.
Более конкретное определение стратегии образовательного учреждения дают Ф. Котлер и А. Фокс. Они понимают под маркетинговой стратегией вуза «решения о сохранении, модификации или ликвидации текущих образовательных программ и рынков учебного заведения; о будущих новых программах и рыночных возможностях по их воплощению; о воздействии вуза на конкурентов; о создании маркетингового комплекса (выбор цен, форм и методов рекламы, сбыта и сервиса)».
В числе необходимых свойств стратегии организации специалисты называют:
Целенаправленность - стратегия представляет собой систему действий, ведущих к достижению поставленной цели.
Обоснованность - стратегия основана на выводах анализа внешней и внутренней среды организации.
Системность - стратегия представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных действий.
Синергия - стратегия должна включать в себя такие действия, которые в совокупности дают мультипликативный эффект.
Планомерность - стратегия представляет собой не просто набор правил (как действовать), она также определяет, в каком порядке, когда и где действовать.
Адаптивность и гибкость - стратегия должна служить инструментом гибкого приспособления организации к среде при условии выполнения миссии и достижения генеральных целей.
Осуществимость - стратегия должна быть основана на реальных возможностях организации, определяемых условиями внешней среды и потенциалом самой организации.
Экономность - стратегия должна представлять собой систему действий, позволяющих достигать цели оптимальным образом, то есть, используя только те ресурсы и в таком объеме, в каком это действительно необходимо.
Стратегический план образовательного учреждения определяет генеральную линию поведения вуза на рынке образовательных услуг, в том числе:
1 устанавливает основные направления деятельности вуза (преимущественную направленность по профилю образования, предлагаемые уровни обучения);
2 очерчивает целевые сегменты, на удовлетворение образовательных потребностей которых направлена деятельность вуза;
3 определяет основные принципы и подходы, касающиеся отношений вуза с конкурирующими образовательными учреждениями (наступательное или оборонительное конкурентное поведение);
4 определяет основные элементы позиционирования вуза, дифференцирующие образ вуза в глазах контактных аудиторий от конкурирующих образовательных учреждений;
5 устанавливает направление развития номенклатуры и ассортимента образовательных услуг вуза (набор специальностей и специализаций, формы обучения);
6 задает принципы и подходы к ценообразованию на коммерческие образовательные услуги;
7 определяет принципы и подходы в области коммуникационной и сбытовой деятельности вуза;
8 устанавливает основные направления оказания сопутствующих услуг (культурно-бытовых, библиотечных, консультационных и прочих).
Стратегия предпринимательской деятельности может быть следующих типов: интенсификационная стратегия, интеграционная стратегия, стратегия диверсификации.
Интенсификационная стратегия предпринимательской деятельности вуза подразумевает как количественный рост, так и качественное развитие (совершенствование) вуза. Стратегия этого типа может быть реализована в следующих направлениях:
1. Глубокое проникновение вуза на рынок в рамках традиционных целевых сегментов. Данная стратегия направлена на привлечение большего количества абитуриентов без изменения характеристик образовательных услуг. Инструменты реализации стратегии могут быть следующие: изменение ценовой политики вуза (снижение цен, введение льгот для тех или иных категорий потребителей), усиление рекламной активности вуза, предложение новых форм оказания традиционных образовательных услуг (например, обучение студентов в офисе организации-потребителя услуг, дистанционное образование для традиционных категорий потребителей, открытие новых учебных корпусов в рамках традиционного географического рынка и т.д.). Основная цель данной стратегии - увеличение потребительской активности.
2. Расширение границ традиционного рынка вуза. Данная стратегия направлена на привлечение новых абитуриентов без изменений предлагаемых образовательных услуг. Эта стратегия может быть реализована следующими путями: открытие новых филиалов вуза, предоставление дистанционного образования новым категориям потребителей, заключение договоров с новыми организациями-потребителями.
3. Совершенствование образовательных услуг. Данная стратегия направлена на увеличение покупательской активности и привлечение новых потребителей путем совершенствования предлагаемых образовательных услуг. Эта стратегия может быть реализована посредством расширения количества (или изменения состава) специализаций в рамках традиционных специальностей, совершенствования технического и методического обеспечения учебного процесса, внедрения новых технологий обучения (активные методы обучения, дистанционное образование), предложения новых сопутствующих услуг и т.д.
Интеграционную стратегию вуза можно разделить на три типа:
1. Регрессивная интеграция. Данная стратегия предполагает налаживание сотрудничества вуза с образовательными учреждениями предыдущих ступеней обучения - школами, средними специальными учебными заведениями.
2. Прогрессивная интеграция. Данная стратегия направлена на интеграцию вуза с предприятиями, научными учреждениями, другими организациями, которые могут быть заинтересованы в сотрудничестве с вузом в решении вопросов подготовки высококвалифицированных специалистов.
3. Горизонтальная интеграция. Данная стратегия подразумевает интеграцию вуза с другими образовательными учреждениями, предлагающими высшее профессиональное образование, то есть со своими прямыми или косвенными конкурентами. Горизонтальная интеграция - это установление и поддержание между вузами партнерских отношений долговременного характера в сфере образовательной деятельности. Основные цели горизонтальной интеграции - совместное решение сложных задач в сфере оказания образовательных услуг, рационализация управления образовательной деятельностью, оптимизация использования ресурсов.
Интеграция может быть осуществлена в различных формах и носить характер более или менее тесной связи - от «мягких» ассоциаций (с четким разделением сфер влияния, обязанностей и сохранением каждым партнером самостоятельного юридического статуса) до полного слияния с образованием единой организации (одно юридическое лицо).
Стратегия диверсификации вуза может быть нацелена на сохранение
Таблица I - Стратегические решения вуза по элементам комплекса маркетинга
Элементы комплекса маркетинга Стратегические решения
Товарная политика Решения о широте ассортимента (количестве специальностей), решения о глубине ассортимента (количестве специализаций и форм обучения), решения о номенклатуре образовательных услуг (какие специальности, специализации, формы обучения). Решения о внедрении новых образовательных услуг, сохранении традиционных, элиминации устаревших. Решения о выборе марочного названия вуза, базовых характеристиках марки, мероприятиях по формированию репутации марки. Решения о совершенствовании образовательных услуг, базовых стандартах качества услуг, характеристиках образовательных программ, учебных планов, стандартах методического и технического обеспечения учебного процесса. Решения о направлениях научной работы, необходимой для развития образовательных услуг.
Ценовая политика Решения о подходе к ценообразованию: ориентация на клиента, ориентация на конкурентов, ценообразование от затрат. Решения о степени гибкости ценовой политики. Решения о ценовых скидках и льготах. Решения о ценовых надбавках (например, за индивидуализацию обучения).
Коммуникационная политика Решения о выборе предпочтительных форм неличного и личного воздействия на целевую аудиторию. Решения о степени рекламной активности. Решения о базовых рекламных аргументах. Решения о предпочтительных формах и канатах рекламы. Решения о методах выставочной деятельности, о формах и методах РК. Решения о базовых элементах фирменного стиля вуза.
Сбытовая политика Решения о местах и формах оказания образовательных услуг. Решение о возможности дистанционного образования. Решения о соотношении аудиторного и самостоятельного обучения. Решения о графике учебного процесса (время обучения, продолжительность обучения, занятость в течение учебного года семестра, недели, дня). Решения о необходимости создания филиалов и их местоположении.
жизнеспособности, обеспечение стабильных условий функционирования или на развитие вуза. Эта стратегия связана с изменением ассортимента предлагаемых услуг (более или менее существенным) или с изменением сфер и направлений деятельности вуза. Стратегия диверсификации может быть следующих типов:
1. Концентрическая диверсификация. Данная стратегия предполагает расширение ассортимента образовательных услуг, связанных с традиционным профилем вуза. Например, для экономического вуза это могут быть новые специальности в области экономики новых отраслей народного хозяйства, а также в сфере менеджмента и маркетинга. Также вуз может оказывать услуги, не относящиеся к сфере образования, но связанные с профилем деятельности вуза, например, консалтинговые услуги, издание литературы в собственном типографическом комплексе и др.
2. Горизонтальная диверсификация. Данная стратегия подразумевает расширение ассортимента образовательных услуг таким образом, чтобы удовлетворить другие образовательные потребности традиционных целевых сегментов. Например, если вуз готовит специалистов экономического профиля для какой-то организации, то по ее заказу вуз может начать подготовку инженеров или юристов, специализирующихся в необходимой предметной области. Очевидно, что реализация горизонтальной диверсификации имеет серьезные ограничения, связанные с необходимостью набора новых преподавателей или переподготовкой существующих кадров, существенным пополнением библиотечного фонда, подготовкой технического и методического обеспечения учебного процесса. Это осложняется отсутствием опыта работы вуза в новой сфере образования, а также возможным неприятием новой специальности другими потенциальными потребителями (помимо прямого заказчика), поскольку у вуза нет наработанной репутации в новой области.
3. Конгломератная диверсификация. Данная стратегия подразумевает изменение ассортимента образовательных услуг коренным образом (смену профиля) или расширение направлений деятельности образовательного учреждения, например, оказание консалтинговых услуг широкого профиля, издание различной литературы на вузовских полиграфических мощностях, оказание рекрутинговых услуг и т.д. Следует отметить, что в соответствии со ст. 47 Закона РФ «Об образовании» вуз может вести любую хозяйственную деятельность, которая не запрещена законодательством.
Формирование стратегии предпринимательской деятельности на принципах маркетинга предполагает принятие стратегических решений в следующих направлениях: товарная политика, ценовая политика, коммуникационная политика, сбытовая политика.
В табл. 1 представлены основные стратегические решения, которые должны быть приняты в каждом из указанных направлений комплекса маркетинга.
В связи с тем, что в рамках одной работы невозможно осветить все аспекты разработки стратегии вуза, считаем целесообразным осветить подробнее вопросы принятия стратегических решений в сфере товарной политики вуза. По существу речь идет о фундаментальной проблеме хозяйствующего субъекта в рыночной среде - формировании хозяйственного портфеля, под которым понимается совокупность отдельных направлений деятельности и продукции организации. С помощью анализа хозяйственного портфеля руководство организации выявляет и оценивает различные направления хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные и сужение или прекращение наиболее убыточных направлений деятельности.
Первоначальным этапом формирования хозяйственного портфеля вуза является проведение анализа внешней и внутренней среды. По результатам проведенного анализа возможна разработка рекомендаций по предлагаемым услугам (работам, товарам). Такие рекомендации необходимы в случае установления каких-либо несоответствий между товарным предложением вуза и реальными рыночными требованиями. В зависимости от характера выявленных /несоответствий подобные рекомендации могут разрабатываться по следующим направлениям: модификация рынка, модификация услуг, модификация методов распространения и стимулирования сбыта.
Сущность модификации рынка заключается в поиске новых потребителей и (или) новых сегментов рынка для существующей услуги. Для решения данной задачи целесообразно применять матрицу «Продукт-рынок», сущность которой описана ниже. Рекомендации в области модификация рынка могут сводиться к перепозиционированию услуги, т.е. к пропаганде новых свойств услуги и (или) новых областей применения.
Модификация услуги предполагает изменение таких ее характеристик как качество, свойства, сервисное сопровождение. По результатам анализа внешней и внутренней среды вуза могут быть разработаны также рекомендации по изменению глубины конкретных ассортиментных групп. Помимо всего прочего, могут быть модифицированы такие элементы комплекса маркетинга как методы распространения и стимулирования сбыта.
Непременным атрибутом анализа внешней среды вуза является изучение его потребителей. Особое внимание при изучении потребителей следует уделять таким показателям как возрастные категории, пол, уровень образования, мобильность, уровень доходов, профессиональная принадлежность, семейное положение и размер семьи, жизненный стиль потребителей (приверженность торговой марке, тип личности, отношение к самому вузу, мотивы получения образования) и др.
По результатам проведённого анализа следует перейти к сегментированию рынка. В реальной жизни практически невозможно создать товар (работу, услугу) для любого потребителя, поэтому покупателей группируют по некоторым признакам и называют это сегментацией.
Процесс сегментации включает, как правило, следующие этапы: формирование критериев сегментации, выбор метода и осуществление сегментации рынка, интерпретация полученных сегментов, выбор целевых рыночных сегментов, позиционирование, разработка плана маркетинга.
Наиболее распространёнными методами сегментирования являются группировка и многомерный статистический анализ.
Универсальных правил сегментации, пригодных для любых предприятий и условий, не существует. Каждая организация в зависимости от особенностей товара (работы, услуги), специфики конкретного рынка и иных обстоятельств должна использовать собственную систему признаков сегментации. Смысл же трудоёмкой и требующей определённых затрат политики сегментации рынка заключается в том, что организация концентрирует ресурсы на наиболее перспективных сегментах.
После разделения рынка на отдельные сегменты необходимо решить на сколько сегментов должен ориентироваться вуз.
В соответствии с результатами работы можно выделить три возможных стратегии охвата рынка: стратегию недифференцированного маркетинга, стратегию дифференцированного маркетинга и стратегию концентрированного маркетинга. Выбор любой из названных стратегий определяется ресурсами вуза, а также числом идентифицированных и потенциально привлекательных сегментов.
По итогам анализа внешней и внутренней сред вуз с учётом результатов сегментирования рынка и рекомендаций по услугам определяет перечень стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Последние, согласно И. Ан-соффу, представляют собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход. На следующем этапе необходимо оценить степень привлекательности зон и принять решения в отношении каждой их них. Такая задача решается на основе моделей формирования хозяйственного портфеля.
Таким образом, существуют различные подходы к формированию товарной политики вуза. В отечественной и зарубежной теории преобладает вариант решения рассматриваемой проблемы на базе моделей портфельного анализа. Ключевым моментом в маркетинге вуза является организация работ по повышению его собственной конкурентоспособности. При этом очевидно, что решение этой актуальной проблемы возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности высшего учебного заведения.
