CC BY
102
УДК 331.1
Бахтин Максим Борисович
Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Россия, Москва1
Доцент кафедры управления человеческими ресурсами
E-Mail: mbbahtin@rambler.ru
Развитие партнерских отношений современной организации, как составляющая кадровой стратегии, в ситуации конкурентного внешнего окружения
Аннотация: Цель. Раскрытие особенностей формирования и развития ресурсного, ориентированного на внешнюю среду подхода к управлению персоналом современной организации. Определение основных направлений взаимодействия и взаимозависимости системы социального партнерства и современной кадровой политики на различных институциональных и структурных уровнях.
Метод или методология проведения работы. Социологические исследования автора, материалы других специалистов и статистические данные. В процессе исследования использовались методы экспертного опроса, сравнительного анализа количественных показателей.
Результаты. Результаты исследования позволили выявить специфику властных отношений, обеспечивающих оптимальную работу управленческой структуры организации, а также определить резервы для повышения ее эффективности. В результате установлено, что самые перспективные и динамично развивающиеся организации применяют ресурсный подход к управлению персоналом снимая организационные проблемы и получая безусловное конкурентное преимущество.
Область применения результатов. Результаты исследования могут быть использованы при подготовке управленческих кадров, управленческом консультировании на уже существующих предприятиях и построении организационных структур на вновь формируемых. Положения и выводы исследования могут найти применение при построении исследовательских программ, направленных на изучение форм и способов деятельности организационных структур не только в экономической, но и в политической, культурной сферах.
Ключевые слова: Внешняя среда организации; ресурсный подход к управлению персоналом; социальное партнерство; конкурентная среда, рынок труда, аутстаффинг.
Идентификационный номер статьи в журнале 30БУЫ214
1 105318, г.Москва, ул. Измайловский вал, д.2, Московский финансово -промышленный университет «Синергия», кафедра управления человеческими ресурсами, каб.405-а, Бахтину М.Б.
В результате равномерного перехода внешней среды из относительно спокойного состояния в изменчивое произошли глобальные изменения ее основных экономических показателей.
Данные изменения на практике привели в частности к повышению внимания менеджмента к максимальной активизации человеческого фактора управляемых ими организаций.
Так среди важнейших направлений совершенствования внутрифирменного управления выделяются:
1. развитие системы партнерства в организации в том числе и при принятии управленческих решений и одновременно разработка систем солидарной, коллективной ответственности за их результат, в том числе, расширение полномочий линейных руководителей и исполнителей в целом и как следствие изменение форм контроля, отчетности и стандартов деятельности;
2. формирование системы планирования карьеры среднесрочной и долгосрочной перспективы с прозрачными и одновременно жесткими стандартами касающимися сроков нахождения на должности, вплоть до системы «пожизненной занятости» для ключевых работников экспертного уровня;
3. разработка кадровой стратегии параллельно с общеорганизационной зачастую еще на этапе создания бизнеса, в том числе, оценка бюджетных возможностей организации и выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки;
4. исследование рынка труда, формирующее систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям (в том числе, анализ конкурентов) внешнего и внутреннего рынка труда, закладывающий основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда;
5. формирование и управление корпоративной культурой максимально комфортной для персонала и одновременно не вторгающейся в личное пространство каждого2.
При этом субъект властно-управленческих, адекватно отражающий систему регулярных социальных практик и взаимодействий, с очевидностью обладает преимуществом в создании любой отвечающей потребностям общества структуры. К минусам подобного рода структур следует отнести, то, что субъект власти, неверно оценивающий последующее развитие организационной структуры, будет развивать появившийся в его распоряжении уникальный ресурс, но пойдет по пути наименьшего сопротивления, продвигая свою «группу поддержки», а не завоевывая авторитет в чуждой по его мнению группе; что в итоге свидетельствует о консервации не только положительных, но и отрицательных первоначальных характеристик организационной структуры.
В дальнейшем положение усугубляется несформированными правилами конкурентной борьбы, заставляющими любую организацию исчерпывать все свои ресурсы, так как главная социальная задача любой экономической организации - инкорпорирование в общественный организм. Все вышеуказанные факторы приводят к появлению анормальных форм
2 Бахтин М.Б. Кадровые аспекты развития партнерских отношений современной организации в ситуации изменяющегося и конкурентного внешнего окружения. // Мир современной науки, №2(17) 2013. - Москва, 2013, с.48
организационного поведения и деформированию организационных структур. Кроме того, предполагается, что власть и ответственность должны равномерно распределяться в обществе, в частности, среди субъектов экономики. Для такого распределения необходим определенный критерий, основание, точка отсчета. Так в России ресурсные монополии пошли по простому пути, когда нетехнологичный продукт стал базой консолидации управленческой структуры и вертикали. Поэтому российский опыт представляет интерес для исследователя скорее с точки зрения подобной неадекватности.
Данные положения подтверждаются несостоятельностью в долгосрочной перспективе таких непопулярных действий менеджмента компаний как массовые сокращения, компенсирующееся повышением интенсивности труда и искусственном увеличении рабочего дня. Исследования показывают, что до 70 % таких компаний не добиваются роста производительности труда, но сталкиваются с проблемами снижения творческого настроя и лояльности персонала и повышением требований к работодателю.
Несмотря на многообразие трактовок, представители основных направлений организационной теории признают, что возможны два варианта реакции организации на изменения внешней среды: «организация может адаптироваться и изменяться в соответствии с внешними требованиями или организация может попытаться переделать свое окружение таким образом, чтобы оно соответствовало организационным возможностям»3.
Представители ресурсно-зависимостного подхода (Д.Пфеффер, Д.Сэлэнсик) обозначают условия, определяющие степень зависимости организации от внешней среды: важность для нее ресурсов и уровень их контроля, кроме этого возможность монополизировать эти ресурсы.
К сожалению в рамках данного подхода мы не получаем ответ на вопрос в какой степени и каким образом использовать в данном ключе важнейший ресурс организационного развития - человеческий. А точнее приоритетом является именно организационная структура, то есть фактически декларируется административный, «силовой» вариант решения организационных проблем.
В результате, например, обличенный максимальной властью российский менеджмент имеет минимальный уровень ответственности, так как фактически управляет обезличенными структурами и процессами оптимизации бизнеса без опоры на кадровое ядро организации, в идеале изначально формируемое именно менеджментом.
С данной посылкой связан и отмечаемый многими исследователями «кризис лидерства» в самом широком его понимании - как атрибута социальной, политической, экономической и
4
частной жизни4.
Модель поведения в этом случае сводится к распределению ключевых задач, их исполнителей и ресурсов, а не к контролю за отношениями.
Профессиональное образование несомненно является одним из основных факторов достижения такой структуры рабочей силы, которая в максимальной степени соответствовала бы решению организационных задач. При этом ключевым фактором формирования совокупной потребности в обучении в целом и в молодых специалистах на рынке труда в частности является объединение усилий всех экономически активных субъектов.
3 Schein Е.Н. Organizational Culture and Leadership. San-Francisco, ets.: Josse-Bass, 1985. p.358
4 Правоторова Т.В. Феномен лидерства. Психологический и социальный аспекты // Соц. и гуманит. науки. Отеч. и зарубеж. лит: РЖ. Сер. 11, Социология, 1996. №4. С.195
К сожалению, к началу текущего экономического кризиса данной системы взаимоотношений не было сформировано ни с одной стороны.
Представляется что в этой ситуации функцию развития и профессиональной подготовки персонала должны взять на себя работодатели. Однако 52 % опрошенных работодателей не готовы предоставлять возможности стажировки студентам старших курсов, при этом 30 % выпускников не откликнулись бы на подобное предложение. В результате одни теряют потенциальных работников, а другие еще не приобретенную квалификацию и возможность работать по специальности.
Ситуация осложняется социально-психологическими факторами, влияющими на молодого человека в процессе выбора будущей профессии. Очевидно, что при этом теряется такое явное преимущество на конкурентном рынке труда как начало профессиональной деятельности уже на 3-4 году обучения, когда еще возможно установить баланс между интересами работодателя и профессиональными амбициями будущего специалиста. Эта ситуация касается прежде всего таких направлений подготовки специалистов с высшим образованием, как экономика, менеджмент, юриспруденция.
Экономический кризис 2008 года существенно сократил спрос на рабочую силу по специальностям, наиболее востребованным в рыночной инфраструктуре5. Одновременно логика усиления административного вмешательства в экономику требует от государства четкого регулирования системы профессионального образования, по крайней мере, в отношении государственных образовательных учреждений.
Высшее учебное заведение со своей стороны должно активизировать работу в сфере трудоустройства выпускников. При этом предполагается постоянный мониторинг рынка труда на предмет востребованных и общественно значимых на настоящий момент специальностей и специальностей с низким рейтингом. По первой группе выпускники, как правило, трудоустраиваются самостоятельно. По второй группе, в которую к настоящему моменту возможно отнести менеджмент организации, юриспруденцию, финансы и кредит6 и другие профессиональные сферы наиболее пострадавшие от кризиса, образовательным учреждениям необходимо приложить максимум усилий в поддержке выпускников при трудоустройстве.
Безусловно, подобная работа, одновременно с участием в формировании качественного резюме (то есть опыта работы) молодого специалиста, в конечном итоге повышает рейтинг высшего учебного заведения на рынке труда и создает его позитивный имидж в глазах будущих абитуриентов. Данные факторы в результате и определяют конкурентоспособность как самого ВУЗа так и его выпускников.
Чтобы защитить молодых специалистов на рынке труда, ректор МГУ им. Ломоносова
В.А. Садовничий ещё весной 2011 года предлагал обязать работодателей выделять выпускникам квоты на рабочие места и гарантировать их сохранение в течение определённого срока. Социальную ответственность, к которой призывал ректор МГУ, бизнес, судя по всему, так и не проявил. Поэтому государство решило финансировать те предприятия, которые всё-таки возьмут к себе на работу выпускников. Речь идёт о стажировках, которые будут организовывать в рамках правительственной программы дополнительных мер занятости населения. Средства перечисляются в регионы, а там уже направляются на переобучение, развитие малого бизнеса, организацию временных работ и т. д.
5 См.: www.hh.ru Рынок труда молодых специалистов: что изменилось после кризиса?
6 См.: www.hh.ru Рынок труда молодых специалистов: что изменилось после кризиса?
Все представленные выше мероприятия очевидно имеют длительный срок реализации, кроме того эффективность их может оцениваться также в долгосрочной перспективе.
Как отмечается в большинстве исследований7 вопроса трудоустройства молодых специалистов данную категорию соискателей отличает высокий уровень теоретической подготовки, отсутствие практических навыков и производственного опыта и одновременно наличие определенных профессиональных амбиций особенно в части зарплатных ожиданий, которые, как правило, завышены как минимум на 25-30 % в отношении скорректированных с учетом кризисных явлений в экономике предложений работодателей. В результате возникает противоречие между оценкой работодателем молодого работника и самооценкой последнего. При этом как это не парадоксально звучит в свете «погони за высшим образованием» последнего десятилетия, молодым людям без такового зачастую легче найти работу, нежели дипломированным специалистам. Но первые в зрелом возрасте теряют свою конкурентоспособность на рынке труда.
Один из вариантов разрешения данных противоречий видится прежде всего в развитии системы непрерывного образования. А точнее первых ее ступеней: профессиональная ориентация учащихся средних школ, активизация и развитие системы колледжей и среднеспециальных образовательных учреждений.
Другими словами молодой человек должен получить профессию, обеспечивающую определенный материальный достаток, при этом получаемое в результате осознанного выбора вознаграждение будет адекватно оцениваться таким работником.
Исходя из данной предпосылки рынок постепенно сформирует спрос на услуги высших учебных заведений в подготовке специалистов в узких профессиональных сферах (менеджмент в строительной индустрии, гостиничном и ресторанном бизнесе и т.д.).
Данная концепция не нова и в странах Европы уже много десятилетий с успехом применяется. В России же зачастую студент получает профессиональный опыт в сфере абсолютно не пересекающейся с его будущей специальностью по диплому о высшем образовании.
В Роструде полагают, что во многих регионах проблема заключается не столько в недостатке специалистов определенных профессий и квалификаций, сколько в цене рабочей силы. Хотя соглашаются, что все чаще наблюдаются случаи, когда работодатели не могут найти экскаваторщиков или агрономов даже на вполне солидную зарплату (свыше 30 тысяч рублей). Не секрет, что крупномасштабные строительные проекты в жилищной и нефтегазовой сферах не обходятся без иностранных работников. И только потому, что невозможно найти российских высококвалифицированных специалистов. Предполагается, что новые подходы к профессиональному образованию помогут решить эту проблему.
В отношении заключения прямых договоров о предоставлении рабочих мест и мест прохождения стажировок между ВУЗами и работодателями в России отмечается следующее. Ни в вузах, ни на предприятиях, откликнувшихся на запрос, не ведется сколько-нибудь существенного учета и анализа информации, связанной с данными взаимоотношениями. С одной стороны, это означает, что вузам взаимодействие с работодателями интересно лишь в части номинального отчета о наличии такого взаимодействия (за исключением программ переподготовки и повышения квалификации). С другой стороны, работодателей устраивает ситуация, сложившаяся на рынке труда.
7 См.: www.superjob.ru Рынок труда молодых специалистов
Доля студентов, трудоустроенных по предварительным договорам, в общем количестве выпускников составляет, согласно данным анкет, 45-47%, что чуть ниже доли студентов, прошедших практику по договорам (46-49%)8. Однако эта величина существенно (в разы) превышает долю студентов, обучающихся по договорам о целевой (контрактной) подготовке студентов. Таким образом, большая часть выпускников, трудоустроенных по договорам с работодателями, узнала о наличии такой формы взаимодействия между вузами и бизнесом или во время преддипломной практики, или вовсе в момент трудоустройства. Либо, чего нельзя пока оценить, количество этих договоров никак не связано с количеством трудоустроенных студентов.
Данные, полученные в результате пилотного исследования РСР, позволяют сделать некоторые предварительные выводы и выявить ряд тенденций, таких как, во-первых, серьезное сокращение взаимодействия образовательных учреждений высшей школы и бизнес-структур в 2012 г., свертывание многих программ, которые еще в 2010 г. активно развивались; во-вторых, отсутствие оперативной и систематизированной информации у 27,5% вузов и 10,3% бизнес-структур, каналов ее передачи и налаженного механизма обратной связи; в-третьих, отсутствие у 1/3 вузов каких-либо краткосрочных прогнозов по своему функционированию в 2012 г9.
В ситуации общемирового экономического кризиса реализовывать государственные программы развития рынка труда будет сложно, но это жизненная необходимость. Оценивая перспективы российского рынка труда и принимая во внимание негативный опыт европейских стран, необходимо прогнозировать возможное развитие событий по европейскому сценарию.
Один из вариантов разрешения данных противоречий видится прежде всего в развитии системы непрерывного образования. А точнее первых ее ступеней: профессиональная ориентация учащихся средних школ, активизация и развитие системы колледжей и среднеспециальных образовательных учреждений на базе высокорентабельных крупнейших компаний. МК «Уралмаш», ОАО «Лукойл» и другие крупнейшие компании не ограничивают при этом круг обучающихся по различным программам только своими специалистами.
На микроуровне одним из вариантов решения обозначенных выше проблем является реализация ресурсного и партнерского подходов к управлению персоналом.
Ресурсный подход делает акцент на процесс «распределения ресурсов» (commerce of resources), в результате действия которого удается сохранять целостность организационной структуры и одновременно адаптироваться к различным, даже неблагоприятным, внешним обстоятельствам.
Структура подобных компаний предполагает большое число стартовых вакансий. Целевым сегментом на рынке труда являются студенты выпускных курсов либо непосредственно выпускники без опыта работы. Компании ориентируются на развитие собственных кадров, которое базируется на трех элементах: обучение, приобретение опыта в процессе работы и коучинг.
Наивысшей точкой карьерного роста становится партнерство. Существует выбор «клиентского» или функционального роста: привлечение к сотрудничеству все более крупные компании или сосредоточение на стратегических вопросах развития бизнеса, т.е. внутри компании фактически создается модель карьерного развития, существующая для каждого как данность и проблема волевого выбора во внешней среде.
8 По данным мониторинга Российского Союза Ректоров «Бизнес и образование -2009»
9 По данным мониторинга Российского Союза Ректоров «Бизнес и образование -2009»
В результате организация стратегически ориентированная на использование ресурсного подхода получает неоспоримое конкурентное преимущество основанное на следующих факторах: привлечение персонала на стартовые позиции, обучение под собственные запросы, время (или невозможность копирования бизнеса) и партнерские отношения (или система социальных связей на всех уровнях).
При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация). При этой стратегической особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации).
Затраты на реализацию данных моделей делают «нерентабельной» высокую текучесть персонала. И в результате чтобы закрепить кадры, организация идет на новые затраты в форме пакетов социального страхования, пенсионного обеспечения, различных методов премирования и т.д.
Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий. В итоге деятельность организации с позиций кадрового менеджмента ориентируется на потребителя, а также сосредотачивает внимание не на виртуальной, а на реальной экономике (создает и организует рабочие места и т.д. и развивает соответствующие компетенции основного персонала).
Безусловно действительный экономический рост данных компаний связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала, а также с отказом от непрофильных видов деятельности, снижении себестоимости и контроле бюджетных расходов.
Так аутстаффинг позволяет компании не тратить время, а сосредотачиваться на бизнесе. Кроме того применению данной технологии сопутствуют следующие выгоды: снижение нагрузки на кадровые службы и сокращение расходов по их содержанию, увеличение количества сотрудников без отмены упрощенной системы налогообложения, повышение инвестиционной привлекательности компании, оптимизация и сокращение налоговой нагрузки по социальным налогам.
Индустрия услуг предоставления временного персонала третьим лицам растет в среднем на 20-30% в год. В России эта услуга стала предоставляться относительно недавно. Поэтому объемы данных услуг в России несравнимы с иностранными показателями.
Изначально ситуация с предоставлением персонала в найм в России не была урегулирована законодательно, что существенно затрудняло формирование рынка заемного труда. В настоящий момент законодательная инициатива движется по пути разработки законопроекта о заемном труде, который в первую очередь защитит в полной мере права заемных работников и позволит сформировать легальный рынок заемного труда.
Конечным критерием эффективности использования на практике того или иного инструмента или технологии управления при сравнении различных вариантов организационной структуры является, по-видимому, наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке
информации, оперативность принятия управленческих решений, надёжность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При этом численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
В подобной ситуации изначально привлечение персонала должно стать отдельным бизнес-процессом, построенным на принципах маркетинга. Актуальным становится не просто имиджевый аспект в исследовании организаций как работодателей, а проблема оптимального управления привлечением персонала посредством ее имиджа.
В работе над имиджем очень важно отстроить систему информирования персонала о событиях, происходящих в компании. Информационная изоляция негативно сказывается на всех без исключения работниках.
В зарубежной практике давно утвердился термин в отношении организаций, обладающих благоприятным имиджем работодателя, - «работодатель по выбору»10. По словам М. Джонсона, имидж организации становится критически важным в свете дефицита высококвалифицированных кадров на рынке труда11.
Успешный HR-брендинг имеет следующие положительные эффекты для компании:
1. привлечение на вакантные должности лучших профессионалов: появляется возможность привлечения большего числа кандидатов, а следовательно, и возможность выбора подходящего сотрудника, который будет иметь схожие с компанией ценности и мотиваторы которого организация будет в состоянии удовлетворить;
2. сохранение (удержание) квалифицированных кадров и повышение их производительности труда: используя технологии брендинга, ведется работа не только на внешнего потребителя, но прежде всего продвигается образ компании в сознании уже работающего персонала. Такая коммуникационная политика оценивается сотрудниками как повышение открытости компании, что, в свою очередь, повышает качество и эффективность НК-бренда. Кроме того, это канал коммуникации между руководством и сотрудниками, позволяющий при правильном использовании довольно оперативно и с интересными деталями информировать всех о новостях компании и получать обратную связь;
3. развитие компании на рынке: удовлетворение амбиций как НК-менеджера так и руководства компании или собственника, так как положительный имидж работодателя - это реальная возможность увеличения стоимости деловой репутации компании, которая имеет вполне четкую материальную выраженность.
В настоящее время менеджмент большинства российских компаний осознает необходимость реализации рассмотренных выше направлений работы, как первоочередных, причем со сроками реализации «вчера». Среди основных факторов, определяющих проблемы реализации респондентами признаются эффективность менеджмента и технический уровень предприятия. При этом ресурсный и партнерский подходы, как в общем то производные от коллективистской ориентации предприятия, являются долгосрочными проектами, требующими экономии расходов и отказа от краткосрочной прибыли, в противовес индивидуалистической ориентации («англо-саксонский» вариант), предполагающий многопрофильность, диверсифицированность, гибкость и как итог стабильное положение компании «сейчас» и как следствие «искушение» высшего менеджмента значительной
10 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: «Питер», 2004. - с. 334
11 Джон М. Битва за персонал. М: «Питер»,2004. - с. 107
краткосрочной прибылью. В результате, многие компании, изначально выбравшие первый вариант развития, незаметно для себя переключаются на второй вариант, а первоначальный выбор в данном случае играет отрицательную роль в развитии, так как делает невозможным для руководства увидеть проблему.
Поэтому и трудность вхождения в рынок для организаций и поиска работы для соискателей с течением времени нарастает, но прорвавшиеся на него находятся примерно под одинаковым прессингом проблем. При этом для большинства опрошенных руководителей наибольшей проблемой является низкая квалификация персонала, дефицит информации и знаний (38%) именно на этапе создания и развития бизнеса.
Но воздействие внешней среды оказывает на работу организаций решающее воздействие, в конечном итоге заставляя руководство постоянно перестраивать внутреннюю организационную структуру, являющуюся в данном случае наиболее удобной для попыток адаптации. Однако подобные действия переносят непредсказуемость внешней среды уже непосредственно в саму организацию, нарушая существующие производственные, межгрупповые и технологические связи, в результате чего организация становится полностью неадекватной требованиям как внешней так и сложившейся внутренней среды.
В целом, резюмируя, необходимо отметить, что усложнение экономического положения, кризис и резкое обострение проблем внутри организаций, по мнению большинства руководителей, приводят к необходимости коррекции традиционных технологий осуществления управления, направленных, прежде всего, на консолидацию усилий управленческой команды и персонала фирм. Однако их реализация предполагает иной масштаб ответственности со стороны персонала фирм, с одной стороны, с другой — развитие в управленцах навыков «социально-психологического» управления персоналом и консолидацию персонала и руководителей всех уровней через механизмы социального партнерства, вовлечением персонала в формирование и реализацию кадровой стратегии и корпоративной социальной ответственности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. М.: «Питер», 2004. - с. 334
2. Бахтин М.Б. Кадровые аспекты развития партнерских отношений современной организации в ситуации изменяющегося и конкурентного внешнего окружения. // Мир современной науки, №2(17) 2013. - Москва, 2013, с.48
3. Данные мониторинга Российского Союза Ректоров «Бизнес и образование-2009»
4. Джон М. Битва за персонал. М: «Питер»,2004. - с. 107
5. Правоторова Т.В. Феномен лидерства. Психологический и социальный аспекты // Соц. и гуманит. науки. Отеч. и зарубеж. лит: РЖ. Сер. 11, Социология, 1996. №4.
С.195.
6. Schein Е.Н. Organizational Culture and Leadership. San-Francisco, ets.: Josse-Bass, 1985. p.358.
7. www.hh.ru Рынок труда молодых специалистов: что изменилось после кризиса?
8. www.superjob.ru Рынок труда молодых специалистов
Рецензент: Нестерова Оксана Валерьевна, доцент кафедры управления человеческими ресурсами, Московский финансово-промышленный университет «Синергия», кандидат психологических наук.
Masim Bakhtin
Moscow Financial-Industrial University «Synergy»
Russia, Moscow E-Mail: mbbahtin@rambler.ru
Developing partnerships modern organization, as part of HR strategy, competitive situation in the external environment
Abstract: Purpose. The features of the formation and development of re-source-oriented approach to the environment of modern personnel man-agement of the organization. Determination of the main directions of interaction and interdependence of social partnership and a modern human resources policy at the various institutional and structural levels.
Methodology. Sociological studies of the author, materials spe-cialists and other statistical data. The study used methods of the expert survey, a comparative analysis of quantitative indicators.
Results. Results of the study revealed the specific power rela-tions, ensuring optimal performance management structure of the organ-ization, and to identify opportunities for increased efficiency. As a re-sult, found that the most promising and dynamic organization of re-source use approach to management personnel removing organizational problems and getting the absolute competitive advantage.
Practical implications. The results can be used in management training, management consulting on existing facilities and building of organizational structures on the newly formed. Terms and conclusions of the study can be used in the construction of research programs to study the forms and methods of organizational structures not only in economic but also political, cultural spheres.
Keywords: External environment of the organization; resource-based approach to personnel management; social partnership; the competitive environment; labor market; outstaffing.
Identification number of article 30EVN214
REFERENCE
1. 1. Armstrong M. Practice of management by human resources. M: "St.
Petersburg", 2004. - page 334
2. 2. Bakhtin M. B. Personnel aspects of development of partnership of the modern
organization in a situation of a changing and competitive external environment.//World of a modern science, No. 2 (17) 2013. - Moscow, 2013, page 48
3. 3. Data of monitoring of the Russian Union of Rectors «Business and education-
2009»
4. 4. John M. Fight for the personnel. M: "St. Petersburg", 2004. - page 107
5. 5. Pravotorova T.V. Leadership phenomenon. Psychological and social
aspects//Sots. and ryMaHHT. sciences. OTen. and 3apy6e*. lit: RZh. It is gray. 11, Sociology, 1996. No. 4. Page 195.
6. 6. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San-Francisco, ets.: Josse-
Bass, 1985. p.358.
7. 7. www.hh.ru Labour market of young specialists: what changed after crisis?
8. 8. www.superjob.ru Labour market of young specialists
