CC BY
16РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ОДНА ИЗ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕР
DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE AS ONE OF ANTI-CRISIS MEASURES
С.Н. ШИКИНА,
студентка Владимирского государственного университета (г. Владимир)
S.N. SHIKINA,
the student of the Vladimir State University (Vladimir) Аннотация
Данная работа посвящена организационной культуре предприятия. В работе освещаются элементы организационной культуры и ее функции, а также основные методики диагностики на примере строительной организации ООО «Кархарадон». На основе выявленных проблем предлагаются рекомендации по их устранению и повышению уровня организационной культуры. Значительное место уделено анализу кадрового потенциала организации. Работа написана на основе литературы современных отечественных и зарубежных авторов.
Abstract
The given work is devoted organizational culture of the enterprise. In work elements of organizational culture and its function, and as the basic techniques of diagnostics on an example of the building organization of Open Company «Кархарадон» are shined. On the basis of the revealed problems recommendations about their elimination and increase of level of organizational culture are offered. The important place is given the analysis of personnel potential of the organization. Work is written on the basis of the literature of modern domestic and foreign authors.
Ключевые слова
1. Организационная культура
2. Функции
3. Тип культуры
Key words
1. Organizational culture
2. Functions
3. Culture type
В «реальном», как принято говорить, бизнесе к проблеме организационной культуры и культуры бизнеса вообще до сих пор некоторые относятся достаточно формально, не относя их к числу первоочередных. Только когда они предстают в виде перезревших проблем, проявляющихся в низком уровне лояльности клиентов и персонала, неблагоприятном организационном климате, плачевном состоянии коммуникаций и отрицательном внутреннем пиаре, они начинают осознаваться как серьезные проблемы.
Внимание и системная работа над организационной культурой начинаются с определения базовых ценностей и стратегии успешного предприятия. С понимания того, что организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей, что культура - это основа правильного развития организации в целом, и в частности кадровой политики.
И все же, что такое организационная культура? Определений культуры имеется немало. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно остановиться на следующем определении.
Организационная культура - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий [1, с. 23].
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
1. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации.
2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром.
4. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло [2, с.124].
5. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
6. Познавательная позволяет работнику реализовать в рамках орг-культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям.
7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих.
8. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. [3, с. 9].
Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. [4, с. 154].
Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры.
Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:
а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?
Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Для оценки организационной культуры ООО «Кархарадон» прежде всего был проведен тест на определение уровня организационной культуры. В приложении приведен пример анкеты, которая может быть использована при изучении особенностей организационной культуры компаний разного типа.
В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.
В ходе тестирования сотрудников ООО «Кархарадон» выяснилось, что общий балл ответов составил 148. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. Далее был посчитан средний бал по признакам и получен следующий результат:
1. Работа - 5,8 - хорошее состояние.
2. Коммуникации - 4,3- заметное уныние.
3. Управление - 4,9 - заметное уныние.
4. Мотивация и мораль - 4,9 - заметное уныние.
В целом можно сделать вывод, что уровень организационной культуры не такой низкий. Упадочного состояния дел не наблюдается. Уровень работы находится в хорошем состоянии, а уровень управления и мотивации близки к этому состоянию. Хуже дело обстоит с коммуникацией, работники мало общаются между собой.
Далее был проведен тест OCAI (Organization culture's analyze instrument (англ.) - инструмент для анализа организационной культуры), разработанный К. Камероном и Р. Куинном [5, с. 78].
Сотрудникам предлагается анкета, содержащая шесть вопросов, имеющих четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. В анкете содержится две графы («теперь» и «предпочтительно»), каждая из которых должна быть заполнена. После заполнения анкеты баллы всех ответов A в колонке «теперь» суммируются, полученная сумма делится на 6 и получается средняя оценка по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С, D. Таким же образом следует обработать колонку «предпочтительно».
Опрос сотрудников организации ООО «Кархарадон» на определение типа организационной культуры проводился на основе анкеты. В исследовании участвовали сотрудники бухгалтерии, ПТО, МТО, ИТР (всего 10 человек). На основании их ответов были сделаны выводы, которые представлены ниже.
Анализируя общий уровень культуры организации, можно сделать вывод, что преобладает бюрократическая культура (см. рис. 5), в которой все четко определяют формальные правила и официальная политика.
50 т
А (тгггят^Л
4 I-1—
(бюрократия) 3
Б
22
(адхократия)
В
-Текущее
- Предпочтительно
С (рынок)
Рис. 5. Общий тип организационной культуры ООО «Кархарадон»
Главная цель - стабильность показателей, надежность поставок и низкие затраты. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы, четко отслеживающие детали и знающие дело. Сотрудники чувствуют себя скованно и находятся в напряжении. Именно поэтому они хотят, чтобы в их организации преобладала клановая культура, в которой место работы дружественное, организация похожа на большую семью, придается немалое значение моральному климату и высокой степени сплоченности коллектива. Члены организации хотят, чтобы их работой управляли не формальные правила, а преданность своей компании и сложившиеся традиции. Успех был основан на чувстве заботы о потребителях, которые воспринимаются как партнеры, и сотрудниках организации. Руководители заботятся о повышении квалификации наемных работников, которым доверяют и которых уважают.
Так как сотрудники сами хотят изменить культуру организации, то они охотно будут содействовать этим изменениям. Для изменения культуры необходимо осуществить следующие мероприятия:
1. Начать изменение организационной культуры необходимо с изменения стратегии самой организации. На данный момент времени главной целью организации является осуществление стабильности показателей, надежности поставок и низких затрат. Однако сотрудники уверены в том, что деятельность их организации должна быть направлена на потребителей.
2. Кадровая политика организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.
3. Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
4. Повышение квалификации персонала. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
5. Поощрение инициативы. Поощрение инициативы приведет к тому, что работники перестанут бояться предлагать свои варианты решения проблем или каких-либо изменений.
6. Проведение праздничных мероприятий. Так как, по данным проведенного исследования, видно, что сотрудники организации мало общаются между собой, боятся высшего руководства, то им необходимо чаще встречаться за стенами организации и стараться общаться не только на тему работы.
7. Создание объективной системы стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.
Однако прежде чем производить какие-либо изменения организационной культуры, необходимо провести предварительную оценку результата. Для оценки мероприятий по изменению оргкультуры ООО «Карха-радон» будем использовать следующую формулу:
Квл = I / 35, (1)
где I - метод изменения организационной культуры;
n - количество методов, подлежащих рассмотрению.
Сотрудникам организации необходимо было оценить их по 5-балльной шкале. Как они считают, насколько предлагаемый метод сможет помочь в изменении профиля организационной культуры. Для этого была опрошена та же группа из 10 человек.
На основе произведенных расчетов было выявлено, что общий коэффициент влияния предлагаемых мероприятий на изменение организационной культуры будет равен 0,92. Это говорит о том, что предложены реальные мероприятия, исполнение которых приведет организацию к успеху и процветанию. По мнению сотрудников, предложенные меро-
приятия смогут изменить профиль организационной культуры и повысят ее уровень. За счет выполнения предложенных мероприятий сотрудникам будут понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед организацией, в команде будет больше профессионалов в связи с обучением персонала, будет создана продуманная система стимулирования, созданы ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации.
Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Однако поскольку сотрудники организации уже готовы к изменениям и хотят, чтобы их организация изменила профиль и повысила свой уровень, то процесс изменения будет проходить быстрее.
Культура организации может и должна изменяться, однако направления этих изменений не поддаются контролю. Это указывает на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, прежде всего создать представление, какой должна быть новая культура. К сожалению, не многие руководители отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, они чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблемы после того, как они уже возникли. Необходимо ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить.
Библиографический список
1. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - СПБ.: Питер, 2001. - 352 с.
2. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. М.: Феникс, 2003 - 512 с.
3. Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 395 с.
4. Шольтс К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / Проблемы теории и практики управления. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 230 с.
5. К. Камерон, Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
Bibliographical list
1. Spivak V.A. Corporate culture: theory and practice. - SPb.: Piter, 2001. - 352 p.
2. Vachugov D.D. A management course. M.: Феникс, 2003 - 512 p.
3. Solomanidina T.O. Organizational culture in tables, tests, cases and schemes. - М: INFRA-M, 2007. - 395 p.
4. Sholts K. Organizatsionnaja culture: between illusion and a reality / of the Problem of the theory and management practice. - M.: ИНФРА-М, 1995. - 230 p.
5. K. Kameron, R. Kuinn. Diagnostics and change of organizational culture. - SPb.: Piter, 2001. - 320 p.
Контактная информация
600000, г. Владимир, ВлГУ Тел.: 8-920-625-58-53
Contact links
600000, Vladimir, VlGu Tel.: 8-920-625-58-53
