CC BY
134Организационно-партнерский компонент. Высокий уровень показывает умение работы с группой людей - это могут быть просители и жители целого подъезда, дома; хорошее владение организаторскими способностями, которые включают в себя целый комплекс личностных качеств - проявление самообладания, проявление твердости, спокойствия, которые помогают ему осуществлять профессиональную деятельность -общаться с людьми, решать их вопросы, мирить конфликтующих; глубокое умение сосредоточиться на проблемах, понимать, что происходит у тебя в участке или не территории, куда пришел на собрание, проявление твердой выдержки и хладнокровия, даже если ситуация имеет высокий градус эмоциональности; умение полицейского хорошо сохранять собственное внутреннее спокойствие, то есть действовать взвешенно и четко в самых сложных, критических, жизненных ситуациях; хорошее чувство времени, развитие у себя самоменеджмента, позволяющие полицейскому грамотно распределять свою работу, планирование мероприятий; умение отслеживает собственную речь и слова, собственным пояснением каких-либо новых статей гражданского кодекса, слушать вопросы граждан и следить за временем, чтобы не опоздать на следующее мероприятие.
Средний уровень показывает среднее умение работы с группой людей - это могут быть просители и жители целого подъезда, дома; среднее владение организаторскими способностями, которые включают в себя целый комплекс личностных качеств - проявление самообладания, проявление твердости, спокойствия, которые помогают ему осуществлять профессиональную деятельность - общаться с людьми, решать их вопросы, мирить конфликтующих; хорошее умение сосредоточиться на проблемах, понимать, что происходит у тебя в участке или не территории, куда пришел на собрание, проявление твердой выдержки и хладнокровия, даже если ситуация имеет высокий градус эмоциональности; среднее умение полицейского хорошо сохранять собственное внутреннее спокойствие, то есть действовать взвешенно и четко в самых сложных, критических, жизненных ситуациях; среднее чувство времени, развитие у себя самоменеджмента, позволяющие полицейскому грамотно распределять свою работу, планирование мероприятий; умение отслеживает собственную речь и слова, собственным пояснением каких-либо новых статей гражданского кодекса, слушать вопросы граждан и следить за временем, чтобы не опоздать на следующее мероприятие.
Слабый уровень показывает неумение работы с группой людей - это могут быть просители и жители целого подъезда, дома; слабое владение организаторскими способностями, которые включают в себя целый комплекс личностных качеств - проявление самообладания, проявление твердости, спокойствия, которые помогают ему осуществлять профессиональную деятельность - общаться с людьми, решать их вопросы, мирить конфликтующих; слабое умение сосредоточиться на проблемах, понимать, что происходит у тебя в участке или не территории, куда пришел на собрание, проявление твердой выдержки и хладнокровия, даже если ситуация имеет высокий градус эмоциональности; слабое умение полицейского хорошо сохранять собственное внутреннее спокойствие, то есть действовать взвешенно и четко в самых сложных, критических, жизненных ситуациях; среднее чувство времени, развитие у себя самоменеджмента, позволяющие полицейскому грамотно распределять свою работу, планирование мероприятий; неумение отслеживает собственную речь и слова, собственным пояснением каких-либо новых статей гражданского кодекса, слушать вопросы граждан и следить за временем, чтобы не опоздать на следующее мероприятие.
Выводы. Итак, именно способность сотрудников полиции устанавливать доверительные отношения с населением разных категорий значительно снижают материальные и психологические затраты в борьбе с преступниками. Чем выше уровень сформированной у полицейских способности сотрудников полиции устанавливать доверительные отношения, тем выше эффективность профилактических мероприятий, результаты в разрешении поставленных целей и задач по обеспечению общественного порядка на местах.
Литература:
1. Дамашкан Т.М. Создание и автоматизация сверхэффективного отдела продаж / Умение общаться. -М.: Бизнес. Экономика. Финансы. 2017. - 188 с.
2. Новая философская энциклопедия: В 4 томах. Ред. совет: Степин В.С., Гусейнов А.А., Семигин Г.Ю., Огурцов А.П. и др. - М.: Мысль, 2010. - 744 с.
Педагогика
УДК: 378.2
кандидат педагогических наук, доцент Яшкова Елена Вячеславовна
Нижегородский государственный педагогический университет имени К. Минина (г. Нижний Новгород); кандидат педагогических наук, доцент Синева Надежда Леонидовна
Нижегородский государственный педагогический университет имени К. Минина (г. Нижний Новгород); ассистент кафедры экономики и менеджмента Исламова Гузаль Илгизовна
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Первый Московский государственный медицинский университет имени И. М. Сеченова Министерства здравоохранения Российской Федерации (Сеченовский Университет) (г. Москва)
РАЗВИТИЕ КАРЬЕРНЫХ ТРАЕКТОРИЙ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
Аннотация. В статье рассматривается проблема развития трудовой карьеры менеджера по управлению человеческими ресурсами. Выявляется, что развитие карьеры является важным фактором привлечения, мотивации и удержания передовых менеджеров по персоналу в организации. Определяется необходимость в активном использовании инновационных методов, технологий и подходов при построении карьерных траекторий. Исследуются вопросы персональной компетентности как специфической характеристики менеджера по персоналу. В целях развития карьерных траекторий менеджера по персоналу авторами предлагается к внедрению подход, предполагающий оценку уровня сформированности компетентности. Ключевые слова: менеджер, персонал, инновации, технологии, компетенции, эффективность. Annotation. The article deals with the problem of developing the career of a human resources manager. It reveals that career development is an important factor in attracting, motivating and retaining advanced HR managers in an organization. The need for active use of innovative methods, technologies and approaches in the construction of career paths is determined. The issues of personal competence as a specific characteristic of the personnel manager
are investigated. In order to develop career trajectories of a personnel manager, the authors propose to implement an approach that implies an assessment of the level of competence development.
Keywords: manager, staff, innovation, technology, competence, efficiency.
Введение. Уровень компетенций менеджера по управлению человеческими ресурсами (далее HR-менеджера) напрямую влияет на эффективность труда и благосостояние организации. В совокупность функций, обеспечиваемых системой управления персоналом, входит функция планирования карьеры [11. Для повышения эффективности программы планирования карьеры необходимо активное использование инновационных методов, технологий, подходов, четко сформулирована философия использования человеческих ресурсов, а также система принципов, от которых зависит прогресс в карьере данных сотрудников. Достижение целей организации и успешное решение поставленных задач возможно только при использовании вышеназванных инструментов по эффективному управлении коллективом, применении системного подхода, современных достижений науки и техники в условиях формирования инновационной корпоративной культуры как факторов эффективного функционирования персонала [121. В соответствии с этим, внедрение инновационных подходов при построении карьеры HR-менеджера, является необходимым и актуальным.
Изложение основного материала статьи. Карьера - это уникальное понятие, обозначающая одновременно и процесс, и состояние. Исследования, проведенные компанией <^ретеег Stuart», показывают, что среди наиболее успешных HR-менеджеров большинство - это те, кто умеет привлекать лучшие таланты и вдохновлять специалистов на достижение исключительного уровня эффективности.
В инновационном потенциале подпроцесса управления карьерой HR-менеджеров важным является постоянное повышение профессиональной компетенции, так как новая информация поступает, в основном, из внешних источников: специальная литература, конференции, знакомство с опытом других организаций, учебный процесс в ВУЗах и пр., а также внутренних источников: совещания, семинары, блиц-опрос сотрудников [51.
Необходимость наличия системы продвижения управленческого персонала организации подчеркивалась еще в работах М. Вебера, одной из заслуг которого является всестороннее обоснование принципов иерархичности организационных структур, формирующих основу функционирования менеджеров как социально-профессиональной группы [81. По мнению М.Вебера, в основе карьерной динамики должны лежать критерии успешности предшествующей деятельности и накопленного опыта. При этом субъектом управления карьерой HR-менеджера М.Вебер рассматривал высшее руководство организации, в связи с чем назначение рассматривается им как единственно возможный способ продвижения, исключающий какую-либо состязательность, проявления которой могут быть найдены в системе выборов и конкурсов [81.
Понимание и корректное толкование карьеры как общественного феномена становится сегодня одним из принципиальных условий достижения индивидуального успеха HR-менеджера в его профессиональной деятельности [81. Однако на сегодняшний день, несмотря на наличие многочисленных определений и трактовок, термин «карьера» иногда употребляется в негативной окраске. На современном этапе данная тенденция и восприятие карьеры общественностью существенно изменились, тем не менее и сейчас HR-менеджер в процессе расстановки приоритетов карьерного роста и развития должен учитывать возможное внешнее сопротивление со стороны других индивидов или даже социальных групп, истолковавших его действия как сугубо индивидуалистские, не ставящие целью обеспечение чьих-либо интересов, за исключением собственных [41.
Представляется, что вопрос о целесообразности реализации эффективных мер развития карьеры менеджеров по персоналу является одним из наиболее сложно разрешимых с точки зрения собственников и руководителей предприятия [31.
Способность организации эффективно управлять карьерой менеджера во многом зависит от осведомленности субъектов управления о состоянии соответствующей социальной группы и от готовности принять на себя ответственность за удовлетворенность менеджеров их работой [51. Суть принятия такой ответственности раскрывается в следующем:
1. Если менеджеры демонстрируют те результаты своей деятельности, которых от них ожидают, от субъектов управления должна следовать надлежащая реакция: от личной беседы с указанием оценки результатов менеджера до поощрения и прочих мер стимулирования.
Указанные меры имеют принципиальное значение с точки зрения воздействия на самооценку менеджера.
2. Если менеджер не проявляет требуемых качеств или не достигает ожидаемых в соответствии с его карьерным планом результатов, не допускается неконструктивная критика, равно как и не допускается, чтобы данный факт остался без внимания и соответствующей оценки: необходим совместный с менеджером анализ причин отклонения с целью устранения сдерживающих факторов.
Развитие же самой карьеры должно быть направлено, помимо прочего, на формирование у HR-менеджеров способности эффективно управлять изменениями. Высказанный тезис обосновывается тем, что поддержка HR-менеджеров в процессе развития их профессиональных навыков и компетенций может способствовать формированию их лояльности и приверженности ценностям конкретной организации, что может рассматриваться как значимый фактор мотивации и закрепления HR-менеджера в организации [61. Важно также отметить, что непрерывность мероприятий по развитию карьеры является значимым фактором в обеспечении эффективности процесса их интеграции в комплекс управления персоналом всей организации.
Возвращаясь к тезису о том, что развитие карьеры является важным фактором привлечения, мотивации и удержания передовых HR-менеджеров в организации, необходимо отметить, что повсеместная адаптация положений концепции развития человеческого капитала выводит вопросы управления карьерой на передний план. В этой связи собственники и руководители бизнеса вынуждены вырабатывать и апробировать подходы к управлению карьерой HR-менеджеров, устойчивые во времени и эффективные с точки зрения затрат и результата. На практике это означает широкое внедрение информационных технологий, а также налаживание систем консультирования и поддержки HR-менеджеров, выстраивающих собственный карьерный путь. При этом достаточно целесообразным является налаживание системы профориентации, нацеленной на формирование первичного уровня профессиональных HR-менеджеров, ориентированных на достижение
целей профессионального и карьерного роста в рамках одной организации, профессиональной подготовки, тренинговыми мероприятиями и селф-менеджментом [2, 7, 131.
В контексте вышесказанного важно понимать, что поддержка карьерного роста HR-менеджеров может быть устойчивой, только если она рассматривается как необходимая самим HR-менеджером и руководителем или собственником бизнеса. Получая поддержку в развитии карьеры, HR-менеджеры имеют возможность выстроить оптимальный карьерный план, основанный на видении перспективных позиций и должностей, а также способов их занять с использованием возможностей для дальнейшего развития своих навыков и потенциала. Со своей стороны, осознавая заинтересованность работодателя в развитии их карьеры, HR-менеджеры проявляют более высокую степень включенности в процесс решения текущих и стратегических задач предприятия, повышается их мотивация.
В связи с этим, потребность в непрерывном образовании для HR-менеджера обусловлена не только очевидной необходимостью в постоянной актуализации профессиональных знаний и модернизации инструментария деятельности. Бесспорно, качества персональной конкурентоспособности создают потенциал для развития карьеры, но следует учитывать и те условия, которые могут ограничивать реализацию такого потенциала.
Рассмотрим карьерные траектории начинающего HR-менеджера. Если взглянуть на эту внутриорганизационную ситуацию с позиции выпускника вуза, то она оказывается непростой. С одной стороны, выпускник с высшим профессиональным образованием, по своей подготовке и амбициям ориентированный на возможности карьерного развития и соответствующую компенсацию своих компетенций, видит себя в среднем звене организации, но здесь минимальный объем предложений работодателей. Потому с учетом сокращения количества функциональных позиций в этом сегменте организационной структуры и большого числа претендентов здесь невелика вероятность для выпускника вуза относительно быстро получить профессиональное предложение. С другой стороны, работодатель заинтересован закрыть имеющийся у него дефицит низкоквалифицированных работников и недостаток в профессионалах, способных решать самые сложные задачи.
Оттого высока вероятность, что выпускнику по направлению «Менеджмент», профиля «Управление человеческими ресурсами» будут предложены две траектории - либо начать с низкой функциональной позиции, либо воспользоваться шансом войти сразу в верхнее звено организации.
Первая траектория - это должностная карьера как восхождение по иерархической лестнице «снизу-вверх», когда приоритетом выступает операционная деятельность организации, а если и возникает возможность реализации проекта, то поле деятельности ограничивается уровнем «малого приращения» -краткосрочные проекты с низким риском и создающие мелкие изменения в существующих продуктах и бизнес-процессах.
Вторая траектория - это внедолжностная карьера как старт «сразу наверх», когда начинающий профессионал получает доступ к работе в команде, реализующей стратегические решения в проектной деятельности на уровне «продвинутой разработки» или «основных проектов». «Продвинутая разработка» -это проекты с высокой степенью риска по созданию качественно новых продуктов и бизнес-процессов. «Основной проект» - это модернизация организационных систем, в результате чего возникают новые продукты и бизнес-процессы [91.
На первой траектории карьеры, когда выпускнику вуза предлагают работу в нижнем звене организации, велик риск функциональной дискриминации - чем дольше работник остается на позиции низкоквалифицированного труда, тем меньше у него шансов изменить свою карьеру в силу того, что на этой позиции он не приобретает те компетенции, которые обеспечили бы ему личную конкурентоспособность. Такой работник по-прежнему дефицитен, но легко заменим. Отсюда большое число тех, кто неудовлетворен своей работой, а также то, что на первом месте в ряду причин смены работы находится поиск возможности будущей карьеры. Важность образования в современной мире проиллюстрируем одной цифрой: согласно рейтингу делового журнала Forbes, в 2014 докризисном году из 200 самых богатых бизнесменов России лишь 6 не имели высшего образования, а это означает, что без высшего образования сегодня в управленческой деятельности можно добиться успеха, но с вероятностью около 3%.
Однако выйти на вторую траекторию карьеры, когда компании ищут таланты, намного сложнее. Дело в том, что очень невелико число работников, кто, благодаря своим компетенциям, делает продукцию компании уникальной.
Учет указанных факторов трансформации современных организаций и понимание карьерных траекторий начинающего HR-менеджера позволяют сделать обоснованный вывод о том, что помимо овладения технологиями, которые образуют содержание базовых профессиональных компетенций, для HR-менеджера проекта важно понимание возможностей и ограничений применения проектного подхода к решению задач в развитии организации-работодателя. Такая потребность обусловлена тем, что в современных условиях процесс подготовки и реализации изменений становится уже не ситуативным, т.е. возникающим в нестандартных ситуациях, а постоянной деятельностью для профессионалов управления. Наблюдается сокращение жизненного цикла продукта, технологии, организации, рынка, но не скорость перемен убивает компании, а их медлительность [101.
Отметим, что, несмотря на востребованность образовательных услуг по подготовке управляющих, в России наблюдается очень низкая эффективность управления из-за доминирования двух крайних состояний организации: либо полное отсутствие структурирования деятельности и управленческого контроля, либо, наоборот, предельная бюрократизация процессов до невозможности их эффективного исполнения. По этой причине различные методологии подготовки менеджеров, имеющие доказанную эффективность, используются на менее чем 2% отечественных предприятий [111. То есть 98% отечественных работодателей -это компании с нулевым или начальным уровнем организационной зрелости в управлении проектами. На этом уровне успех зависит от личного опыта HR-менеджера, заинтересованности со стороны руководства организации, организационной политики и других субъективных факторов. Это означает актуальную потребность в адаптации к специфике проектной деятельности в конкретной организации.
Поэтому отличительной и необходимой характеристикой любого HR-менеджера сегодня является его персональная компетентность - способность применять на практике профессиональные навыки и умения. В условиях необходимого усложнения функционала, изменяются требования к руководителю такого подразделения, и здесь, под компетентностью HR-менеджера, авторы понимают сложное, динамичное,
личностное образование, которое включает в себя комплекс знаний, умений, навыков и способностей, обеспечивающих успешность выполнения управленческой деятельности.
При этом первой проблемой является то, что персональная компетентность не совпадает с идеальной моделью квалификации - совокупностью стандартных (формальных) компетенций, которые сформулированы в профессиональных и образовательных стандартах. Другой проблемой является и то, что формальная оценка (аттестация) персонала в любой компании также отличается от персональной компетентности HR-менеджера. Третьей проблемой является то, что, в зависимости от изменения конъюнктуры рынка и темпов роста в отрасли, фирме, на разных этапах ее жизненного цикла, требуются HR-менеджеры с различной персональной компетентностью. Эти проблемы являются причиной неадекватного формирования и развития профессиональных компетенций такого сотрудника.
Для оптимизации персональных траекторий развития компетенций авторами предлагается подход, который предполагает оценку уровня сформированности компетентности HR-менеджера с учетом динамики роста рынка. Базовыми кадровыми стратегиями при этом являются: рекрутинг специалистов на рынке труда; рекрутинг выпускников вузов и колледжей; целевая подготовка специалистов; создание кадрового резерва [31. В развитие данного подхода предлагается дополнить состав применяемых стратегий аттестации (оценки) сотрудника - в данном случае HR-менеджера, а также реализовать следующие этапы методики развития компетенций:
Этап 1 - Ситуационный анализ рынка - стандартная процедура оценки внутренней и внешней среды компании, включающая:
а) Определение факторов положительного и отрицательного влияния среды на компанию с применением методов менеджмента качества «Пять почему?» и построения диаграммы Исикавы.
б) SWOT - анализ.
Этап 2 - Оценка текущих потребностей фирмы в компетенциях HR-менеджеров - анализ требуемых функций и компетенций HR-менеджеров в соответствии с состоянием конъюнктуры рынка и этапом жизненного цикла компании.
Этап 3 - Аттестация (оценка) персонала и уточнение текущих потребностей в компетенциях (с учетом результатов этапа 2).
Этап 4 - Построение матрицы «Компетентность сотрудника - Темпы роста отрасли» (по результатам этапов 1 - 3).
Этап 5 - Выбор кадровой стратегии с учетом соответствия оценок потребностей компании в компетенциях и аттестации HR-менеджеров, а также в зависимости от конъюнктуры рынка (по результатам этапа 4).
В процессе развития профессиональных компетенций HR-менеджера важными являются этапы построения матрицы «Компетентность сотрудника - Темпы роста отрасли» и выбора кадровой стратегий.
В зависимости от соотношения возможностей и угроз рынка, выявленных на первом этапе (SWOT -анализ) возможны два варианта, оба из которых основаны на применении стратегией аттестации (оценки) сотрудника, которая предполагает, что четыре базовые кадровые стратегии (в том числе и внутренние перемещения HR-менеджеров) формулируются и применяются только на основе предварительной аттестации сотрудника или претендента.
Первый вариант используется при реализации рыночных возможностей путем равновероятного применения стратегий рекрутинга, целевой переподготовки и создания кадрового резерва при предварительной аттестации HR-менеджеров (сотрудников или претендентов). Второй вариант используется для нейтрализации рыночных угроз путем преимущественного применения стратегии целевой подготовки (или переподготовки) HR-менеджеров - сотрудников компании. При использовании этого варианта достигается экономия на издержках подбора персонала со стороны; достигается большая концентрация на внутреннем кадровом потенциале. Очень важно в подобной ситуации своевременно заметить это и сменить HR-менеджера или предложить ему возможности повышения квалификации. Так же нужно понимать, что даже после обучающих курсов и мероприятий компетенции HR-менеджера остаются в недостаточно развитом состоянии. Для таких ситуаций предусмотрена традиция наставничества, когда неопытному и начинающему сотруднику поддерживает и помогает более опытный и знающий. Подобным наставником могут быть как сотрудники организации с опытом и стажем, так и специально приглашенные эксперты.
Выводы. В ходе теоретического исследования было выявлено, что при построении карьеры HR-менеджера необходимо учитывать набор его компетенций, т.е. то, что обеспечит в последствии производственные процессы с успешную работу с персоналом. Внедрение инновационных подходов по развитию карьерных траекторий HR-менеджеров способны обеспечить устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.
Литература:
1. Бичева И.Б. Формирование карьерной компетенции бакалавров экономики // Вестник Мининского университета. 2014 - №2 - URL: https://vestnik.mininuniver.ru/jour/article/view/477/453 (дата обращения 03.02.19).
2. Викулина М.А., Яшкова Е.В. Профессиональная подготовка менеджера образования в вузе (аксиологический аспект) / Новгород, 2005.
3. Калинин И.В. Управленческая команда: подбор ближайшего окружения руководителем: монография. Ульяновск, 2012. 212 с.
4. Лурье Е. Оценка потенциала. [Электронный ресурс^ URL: http://www.slideshare.net/EmployerBrandExperts/ss-48471737 (дата обращения: 28.02.2019).
5. Пахомова Е.В. Понятие «карьера»: анализ определений // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. 2013. Т. 6, № 2. С. 111-115.
6. Силин А.Н. Управление персоналом: учеб. по кадровому менеджменту для студентов вузов [Текст1 / А. Н. Силин, Н. Г. Хайруллина; Тюм. гос. нефтегазовый ун-т. М., 2004
7. Синева Н.Л., Яшкова Е.В. Опыт формирования управленческих компетенций слушателей бизнес-тренинга методами теории решения изобретательских задач // Проблемы современного педагогического образования. Сер.: Педагогика и психология. - Сб. статей: - Ялта: РИО ГПА, 2017. - Вып. 51. - Ч. III. -С. 508-515.
8. Синягин Ю.В. Ориентации в организационно-командном поведении и индивидуальные карьерные стратегии // Акмеология. 2011. № 1 (37). С. 16-25.
9. Служебная карьера: учебно-методическое пособие [Текст] / под ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998.
10. Устинова О.В., Пивоварова И.В. Карьера менеджеров как социально-профессиональной группы // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 2; URL: www.science-education.ru/122-21338.
11. Утешев Р.С., Барбакова Е.В., Устинова О.В. Карьера как объект управленческого воздействия // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 2.
12. Яшкова Е.В., Перова Т.В., Синева Н.Л. Корпоративная культура инновационной организации как фактор эффективного функционирования персонала в системе внутреннего маркетинга // Вестник Чувашского университета. 2014. № 3. С. 240-246.
13. Яшкова Е.В., Царева И.А. Селф-менеджмент как метод управления личной карьерой менеджера // Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т.7. № 5 (30). С. 113.
Психология
УДК 159.922
кандидат психологических наук, доцент кафедры общей и социальной психологии Барсуков Александр Валерьевич
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского» (г. Нижний Новгород); студентка Магистратуры 2 курса по направлению
«психология консультирования» 37.04.01 Семикова Любовь Александровна
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского» (г. Нижний Новгород);
доктор психологических наук, доцент, заведующий кафедрой общей и социальной психологии Маркелова Татьяна Викторовна
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского» (г. Нижний Новгород)
ПРОБЛЕМА САМОСОЗНАНИЯ ЛИЧНОСТИ ДЕТЕЙ-СИРОТ
Аннотация. Дети-сироты встречаются с депривацией с раннего возраста, что формирует специфические характеристики самосознания личности: дезадаптивные психологические черты, «Образ Я», избегающие, агрессивные, защитные стратегии поведения и нарушение привязанности. Дезадаптация приводит к угнетенному состоянию личности, отсутствию личностных смыслов, к снижению качества жизни. Данная статья содержит теоретические и эмпирические результаты исследований аспектов самосознания в соответствии с концепцией И.И. Чесноковой с ракурса теории привязанности Дж.Боулби.
Ключевые слова: самосознание, дезадаптация, депривация, привязанность, самооценка, тревожность.
Annotation. Orphans are encountered with deprivation of an early age, which forms the specific characteristics of a person's identity: maladaptive psychological traits, "self-identity", avoiding, aggressive, protective behavioral strategies and attachment disorder. Disadaptation leads to a depressed state of the individual, a lack of personal meanings, a decline in the quality of life. This article contains theoretical and empirical results of research on self-awareness in accordance with the concept of I.I. Chesnokova from the perspective of the theory of affection J. Bowlby.
Keywords: Self-awareness, maladjustment, deprivation, affection, self-esteem, anxiety.
Введение. Научная и практическая сферы находятся в поиске надежных методов работы с детьми, оставшиеся без попечения родителей. Выпускники интернатных учреждений по причине легкой внушаемости вовлекаются в криминальную деятельность, имеют слабые адаптивные навыки. Следовательно, данные обстоятельства снижают качество жизни общества и личности в целом. Целью статьи является изучение на основе полученных теоретических и эмпирических данных о самосознании детей-сирот, их психологических особенностей с целью эффективного сопровождения.
Изложение основного материала статьи. Теория привязанности Дж.Боулби базируется на том, что ребенок обладает врожденной необходимостью связи с человеком, который проявлял бы заботу, обеспечивал бы удовлетворение базовых потребностей: в тепле, пище, физической защите. Стратегия привязанности к матери создаёт «внутреннюю рабочую модель» близких отношений, через которую ребенок познает мир и узнает отношение к самому себе. При неадекватном контакте матери и ребенка на ранних периодах онтогенеза формируется устойчивый комплекс черт личности. Следовательно, при депривации в сензитивный период происходит нарушение привязанности и, как следствие, дезадаптация личности [6].
Исследование Л.Р. Аптикиевой и М.С. Бурсаковой направлено на изучение первоначальной среды адаптации и представлений о семье у детей, воспитывающихся в сиротском доме. По данным контент анализа 93% детей-сирот проживают в учреждении при живых родителях. Среди социальных сирот причиной попадания в приют в 83% является алкоголизм родителей и уклонение от обязанностей по воспитанию, 7% семей в местах лишения свободы, 33% подростков являлись свидетелями семейных скандалом, насилия, эмоционального пренебрежения. Отношения с матерью 78% респондентов получили высокие показатели по факторам «позитивный интерес» и «враждебность», характер отношения матери описывают как «агрессивное», «подозрительное», «эмоционально холодное», «непредсказуемое», что подтверждает дисгармонию диады мать-ребенок: депривация на разных уровнях, расстройство привязанности [2, с. 205, 206].
