CC BY
195
УДК 658.8
Т. С. МЕЛЬНИК1*, О. В. ХРИСТОФОР2
^Департамент пассажирских перевозок дальнего сообщения, Государственная администрация железнодорожного транспорта Украины, ул. Тверская, 5, Киев-150, Украина, МСП 03680, тел. +38 (044) 309-66-89, эл. почта avgust26@ukr.net
2Каф. менеджмента, Государственный экономико-технологический университет транспорта, ул. Лукашевича, 19, Киев-49, Украина, МСП 03049, тел. +38 (044) 465 42 80, эл. почта oleg_hristofor@ukr.net
РАЗВИТИЕ ИНТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГА КАК ОСНОВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ СЕРВИСНОЙ УСЛУГИ
Цель. Превращение сферы услуг в наиболее весомый сектор экономики все настоятельнее требует повышенного внимания к вопросам эффективного управления. Сегодня это становится затруднительным без соответствующего научного, теоретического и методического обеспечения, которое призвано учесть принципиальные отличия между овеществленным товаром и неосязаемой услугой. Именно эти отличия породили маркетинг услуг, а стремление к его усовершенствованию выступили причиной возникновения внутреннего и интерактивного маркетинга как в теоретическом, так и в практическом аспекте. Поскольку от степени распространения внутри организации сервисной идеологии и развития интерактивного маркетинга зависит качество взаимодействия персонала с клиентами, возникла потребность в улучшении отдельных аспектов управления сервисными системами. В частности, нуждается в усовершенствовании методическая основа процесса восстановления услуги, требуют доработки и адаптации к конкретным сервисным системам подходы к наделению персонала полномочиями. Методика. Формирование эффективной системы управления сервисным процессом опирается на методический инструментарий всего сервисного треугольника. Однако результативность взаимодействия персонала сервисной организации с потребителями ее услуг наиболее зависит от степени подчиненности всех сотрудников единой цели - удовлетворение запросов потребителей за счет предоставления услуг высокого качества. Методика оценки персонала для выбора подхода к наделению его полномочиями дает возможность установить оптимальные границы вовлечения его в сервисный процесс и принять обоснованное решение относительно целесообразности восстановления услуги. Результаты. Необходимость совершенствования процесса предоставления сервисных услуг, обостренная сегодня ужесточившейся конкуренцией и неблагоприятной экономической ситуацией в стране, столкнулась с недостаточностью методического обеспечения. Установлена прямая связь между эффективностью функционирования сервисной системы и качеством взаимодействия сервисного персонала с потребителями услуг. В свою очередь доказано, что качество такого взаимодействия обуславливает лояльность и приверженность клиентов к услугам организации, но не исключает сбоев в обслуживании. Пассажирские транспортные компании наиболее подвержены сбоям и отклонениям, что приводит к необходимости достаточно часто принимать решения о целесообразности восстановления услуг. Это требует от фронтлайн персонала соответствия определенным характеристикам и наделения его полномочиями. В качестве эффективного метода управления сервисным процессом предложена расширенная и усовершенствованная методика оценки персонала, которая может выступать базой для принятия решения относительно степени вовлечения отдельных групп и категорий работников в сервисный процесс и делегирования им полномочий. Научная новизна. Обоснована необходимость для современной сервисной организации становления и развития интерактивного маркетинга в рамках сервисного треугольника. Отмечены особенности транспортной услуги, отличающие ее от других видов услуг и обуславливающие специфику управления процессом предоставления услуги. Уточнена и адаптирована к железнодорожному пассажирскому транспорту процедура восстановления услуги. Существенно усовершенствована методика принятия решения об уровне наделения персонала полномочиями и применения соответствующего подхода к управлению сервисным персоналом за счет включения дополнительных факторов (ситуационных переменных). Оценочная шкала расширена, введенным факторам дана соответствующая интерпретация. Практическая значимость. Внедрение интерактивного маркетинга, подкрепленного маркетинговой концепцией взаимодействия, даст возможность улучшить качественные характеристики персонала пассажирской транспортной компании, укрепить ее позитивный имидж, установить длительные отношения с клиентами, повысить их лояльность к компании и снизить риск перехода пассажи-
ров на другие виды транспорта. Предложенная методика оценки персонала для обоснования решения об уровне вовлечении его в сервисный процесс и наделении полномочиями будет способствовать повышению эффективности управления сервисным процессом.
Ключевые слова: маркетинг услуг; внешний (традиционный) маркетинг; внутренний (внутрикорпоративный) маркетинг4 интерактивный (двухсторонний) маркетинг; управление сервисным персоналом; восстановление услуги; наделение персонала полномочиями.
Введение
Маркетинг современных сервисных организаций выходит за привычные рамки традиционного внешнего маркетинга и проникает во все аспекты их деятельности [1, 2, 5, 7]. Согласно такой логике, маркетинговые функции выполняются не только маркетинговым, а также и другими структурными подразделениями организации, которые принимают участие в создании потребительской ценности и тем самым оказывают определенное влияние на восприятие клиентами качества предоставляемых услуг, их удовлетворенность и желание повторного потребления [2].
Такое понимание маркетинга для организаций сферы услуг находит отображение, в частности, в так называемом сервисном треугольнике, который включает внутренний (внутрикорпоративный), интерактивный (двухсторонний) и внешний (традиционный) маркетинг [5]. При этом внутренний маркетинг отображает взаимодействие между организацией и ее сотрудниками, интерактивный - между сотрудниками и потребителями услуг, а внешний соответственно между организацией и потребителями.
В отличие от внешнего маркетинга, который развивается уже ряд десятилетий, понятия внутреннего и двухстороннего маркетинга появились относительно недавно.
На внутреннем маркетинге мы не будем останавливаться детально, поскольку он не является предметом рассмотрения в данной статье.
Интерактивный (двухсторонний) маркетинг трактуется Ф. Котлером как «маркетинг организации сферы услуг, который предусматривает, что восприятие качества услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом» [5, с.456]. Получая услугу, потребитель вступает во взаимоотношения не с организацией, а с конкретным ее сотрудником. Поэтому, несмотря на понимание того, что создателем (продуцентом)
услуги является сервисная организация, в глазах большинства потребителей продавцом услуги выступает именно тот сотрудник (группа сотрудников), с которым он контактирует в процессе получения услуги. Отсюда становится очевидным, что на воспринимаемое качество услуги сильно влияет и длительность такого двухстороннего контакта, и количество вовлеченного в сервисный процесс персонала - со всеми его характеристиками. Это доказывает необходимость и важность становления и развития в сервисных организациях интерактивного маркетинга.
Цель
Внутренний и двухсторонний маркетинг начали выделять в сфере услуг не так давно -когда ученые в поисках отличий услуг от товаров заговорили об особенностях маркетинга услуг. Однако это теоретическое направление имеет совсем недолгую историю в отечественной и зарубежной литературе и довольно ограниченное число публикаций: так, корме широко известных на сегодня работ Ф. Котлера (в том числе в соавторстве с Г. Армстронгом, Д. Сондерсом, В. Вонгом), М. Битнера, Э. Лан-герда, П. Эйглера, Н. Вудкока, этот ряд мало пополнился. Среди более поздних публикаций можно выделить работы российских ученых Г. Аванесовой, И. Киреева, О. Балаевой, М. Предводителевой, однако и в них многие аспекты двухстороннего маркетинга рассматриваются достаточно ограниченно. Интерес украинских ученых к данному теоретическому и практическому направлению, к сожалению, до сих пор не проявился в должной степени.
Целью статьи является обоснование необходимости развития интерактивного (двухстороннего) маркетинга для формирования долгосрочных отношений сервисной организации с клиентами и на основе этого - усовершенствование процесса «восстановления услуги» с учетом рекомендованного для организации подхода к наделению персонала полномочиями.
Методика
Маркетинг организаций сферы услуг опирается на концепцию внешнего маркетинга, но, учитывая специфические особенности услуги и ее отличия от товара, требует применения внутреннего и двухстороннего маркетинга, оба из которых нацелены на стимулирование персонала к командной работе по предоставлению услуг, соответствующих запросам потребителей. Такая работа строится не только на эффективной системе мотивации персонала, но и на обоснованной системе наделения персонала соответствующими полномочиями.
В этой связи в статье предложена методика выбора подхода к управлению сервисным персоналом. Данная методика позволяет принимать обоснованные решения относительно уровня наделения сотрудников фронт-офиса полномочиями, что необходимо для построения эффективной сервисной системы и будет способствовать улучшению взаимодействия персонала организации с потребителями ее услуг, совершенствованию процедуры «восстановления услуги», снижению риска потери клиентов и сохранению доброго имени компании. Этим вопросам в отечественных сервисных организациях до сих пор не уделяется должного внимания, чем и объясняется их крайне низкая методическая обеспеченность.
Результаты
Появление внутреннего (внутрикорпоративного) и интерактивного (двухстороннего) маркетинга связано с повышением внимания и развитием маркетинга услуг. При этом основой внутреннего маркетинга стало применение философии маркетинга к персоналу организации, а интерактивного маркетинга - внедрение так называемой сервисной идеологии.
Внутренний маркетинг Ф. Котлер определяет как «маркетинг организации сферы услуг, который используется для обучения и эффективной мотивации контактного персонала, а также для подготовки всего обслуживающего персонала к работе в команде и обеспечению удовлетворенности потребителя» [5, с. 455].
По мнению К. Гронрооса, внутренний маркетинг позволяет решить три важнейших для сервисной организации задачи [7], а именно:
- формирование сервисной культуры, которая предусматривает развитие заинтересован-
ности сотрудников в деятельности организации, нацеленной на максимальное удовлетворение потребителей;
- поддержание сервисной культуры и сервисной ориентации сотрудников;
- подготовка сотрудников к предоставлению новых услуг, усовершенствованию имеющихся, использованию современных технологий, проведению эффективных маркетинговых мероприятий.
Внутренний маркетинг предусматривает информационную поддержку сотрудников, разъяснение стратегии организации и роли персонала в ее реализации, особенно маркетологов и других работников, выполняющих маркетинговые функции, проведение тренингов сотрудников, их обучение и т. п. Все это выступает предпосылкой формирования сервисной идеологии, лежащей в основе качества взаимодействия персонала с покупателями услуг в процессе их потребления - то есть в основе интерактивного маркетинга.
Развитию интерактивного маркетинга более всего способствует концепция маркетинга взаимоотношений, или маркетинга партнерских отношений [1, 3, 4] - это одно из наиболее актуальных направлений современного маркетинга не только сервисных организаций. Данная концепция, как известно, преследует цель создания и последующего упрочения долгосрочных взаимовыгодных связей организации со всеми представителями непосредственного окружения (факторами микросреды) и прежде всего - со своими потребителями. Очевидно, что не каждая сервисная компания стремится к установлению долговременных контактов со своими клиентами: ряд сервисных организаций ориентированы на одноразовые, бесповторные контакты. Однако транспортные пассажирские компании как раз преследуют цель привлечь пассажиров на максимально длительный период времени, в идеале - навсегда, и при этом активизировать спрос на транспортные услуги. В силу данного обстоятельства маркетинг взаимоотношений в определенной степени способствует снижению вероятности переключения потребителей на другую организацию, предоставляющую аналогичные услуги, и формированию группы устойчивых приверженцев.
Поскольку потребители оценивают не только итог, но и процесс предоставления услуги, двухсторонний маркетинг развивается на осно-
ве сервисной идеологии, которую должны разделять все категории сотрудников организации. Кроме прочего, этому способствуют: ориентация сотрудников немаркетинговых подразделений на удовлетворение запросов потребителей, разработка эффективной системы мотивации, стимулирования персонала к командной работе по предоставлению услуг высокого качества.
Однако какими бы качественными ни были услуги организации, при осуществлении практически любой сервисной деятельности невозможно избежать сбоев, что может негативно отразиться на благосклонности потребителей, финансовых показателях и имидже организации. Такие сбои возникают в результате ошибок контактного персонала, неполадок в работе оборудования, просчетов менеджеров, вмешательства внешних факторов (например, погодных условий на транспорте) и по ряду других причин. Особенно это касается сервисных организаций, специализирующихся на услугах с высокой степенью вовлеченности потребителя в сервисный процесс, каковыми и являются транспортные пассажирские компании.
Во избежание негативных последствий сбоев и потери клиентов, сервисные организации должны предусмотреть действия, направленные на устранение или исправление ошибок и сохранение доброго имени организации. Такой подход получил название «восстановления услуги». Процедура восстановления услуги достаточно детально описана в трудах К.Харта, Дж.Хескетта, УСассера [8]. В более поздних исследованиях авторами Р.Джонстоном и С.Мичелом предлагается итог восстановления услуги рассматривать в трех плоскостях: восстановление потребителя, восстановление процесса и восстановление сотрудника [9].
Целью восстановления потребителя является получение клиентами позитивного опыта взаимодействия с организацией. Ощущение удовлетворенности после восстановления услуги должно значительно усилить стремление потребителя повысить оценку качества сервиса, способствовать принятию решения о пользовании услугами данной организации в будущем и даже рекомендовать эту организацию другим потребителям. На железнодорожном транспорте восстановление пассажира может происходить при переоформлении проездных документов, пересадке в вагон не низшего (или даже более высокого) класса, замене некачественно-
го комплекта постельного белья и в других случаях, которые имеют место в результате допущенных сбоев.
В процессе восстановления услуги пользу можно извлечь из систематизации и анализа причин сбоев, а также разработки рекомендаций относительно их устранения или предупреждения. Следовательно, сбои и восстановления услуги могут рассматриваться в качестве своеобразного стимула к последующему усовершенствованию сервисного процесса [2].
С позиции заявленной проблематики нас больше интересует понятие восстановления сотрудника, которое означает осознание работниками их вклада в удовлетворение клиентов и повышение репутации организации, усиление взаимосвязи персонала с организацией, закрепление в его сознании ценной для организации модели поведения. При этом восстановление услуги предусматривает подготовку персонала к действиям в ситуациях неудовлетворенности клиентов, развитие соответствующих компетенций персонала, обеспечение работников необходимыми ресурсами.
В результате неосязаемости и гетерогенности услуг их восприятие достаточно индивидуальное, то есть, получив одинаковые услуги, один клиент может быть в восторге, а другой останется равнодушным, а третий - вообще неудовлетворенным. В связи с этим перед сервисной организацией встают вопросы: в каких именно ситуациях потребители ожидают восстановления услуги и в каких ситуациях восстановление услуги будет целесообразным для организации.
Что касается первого вопроса, то организация должна в определенной мере застраховаться от необоснованных и неожиданных претензий со стороны потребителей. Во многим этому способствует разработка системы гарантий и донесения ее до сознания потребителей. На пассажирском железнодорожном транспорте такая система не сформирована, однако она могла бы принести ряд преимуществ и выгод обеим сторонам сервисного процесса.
Относительно второго вопроса следует заметить, что решение о целесообразности восстановления услуги часто приходится принимать непосредственно контактному персоналу, поэтому необходимо определить пределы его полномочий - тем более, что наделение полномочиями выступает одним из самых известных
подходов к управлению персоналом сервисной компании и относится к сфере как внутрикорпоративного, так и интерактивного маркетинга.
Данный подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений при условии возложения на них ответственности за соответствующие действия. Этот подход базируется на следующих концептуальных положениях [6]:
- информация о результатах деятельности организации должна быть открытой и доводиться до фронтлайн-сотрудников;
- финансовые результаты должны в явном виде учитываться при формировании системы вознаграждения персонала;
- фронтлайн-персонал должен владеть профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить свой вклад в деятельность организации;
- персонал должен иметь соответствующие полномочия для самостоятельного принятия решений.
Согласно базовым теориям, выделяются четыре уровня наделения персонала полномочиями:
1 - поточная линия;
2 - привлечение к разработке предложений;
3 - привлечение к реализации рабочих задач;
4 - высокая степень вовлеченности.
При поточной линии сотрудники выполняют типичные несложные операции, что не требует от них особых знаний и навыков, они наделены минимумом полномочий, им не приходится действовать в нестандартных ситуациях и самостоятельно принимать решения, брать на себя ответственность. Привлечение к разработке предложений предусматривает наличие в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, однако содержание их рабочих задач при этом практически соответствует поточной линии. Привлечение к реализации рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, достаточно высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на смену ситуации, а также наличие внутри организации хорошо отлаженной обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, владеют необходимыми для
этого знаниями и навыками, а также материально поощряются при увеличении объема продаж, доходов и прибыли.
Решение относительно уровня наделения сотрудников полномочиями и применение соответствующего подхода управления сервисным персоналом зависит от ряда факторов (ситуационных переменных) - таких, как: стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, применяемые технологии, характеристики бизнес-окружения, коммуникационные и профессиональные качества и навыки фронтлайн-сотрудников, их потребности, лидерские установки менеджеров и др.
Систематизировав перечисленные и другие переменные, Д. Боуен и Э. Лоулер предложили методику их оценки, которую рекомендовали использовать при выборе и обосновании соответствующего подхода (в табл. 1 - п. п. 1-5). В соответствии с данной методикой ситуационные переменные оцениваются по 5-балльной шкале, и чем выше общая суммарная оценка, тем целесообразнее подход наделения полномочиями. Авторами предложена следующая оценочная шкала: общая сумма по 5 показателям в интервале от 21 до 25 баллов позволяет предлагать высокую степень вовлеченности сотрудников и наделения их полномочиями; итоговая оценка от 16 до 20 баллов свидетельствует о целесообразности привлечения сотрудников к реализации рабочих задач; оценка от 11 до 15 баллов оправдывает участие сотрудников лишь в разработке предложений; результат менее 10 баллов служит основанием для использования подхода поточной линии.
Приведенная оценочная шкала интерпретируется следующим образом.
Наделение контактного персонала полномочиями уместно, если принятая стратегия компании предусматривает акцентирование внимания на удовлетворении специфических интересов клиентов, ориентацию на кастомизацию в отличие от ориентации на достижение больших объемов предоставления услуг и минимизацию расходов. Относительно железнодорожного транспорта, его стратегическими установками выступают максимизация объемов перевозок и сокращение расходов, что более характерно для поточной линии.
Преобладание одноразовых, бесповторных обращений клиентов к услугам компании соот-
ветствует идеологии подхода поточной линии, а если компания стремится к налаживанию устойчивых и длительных взаимоотношений с
клиентами, как это имеет место на железнодорожном транспорте, то целесообразнее будет применение подхода наделения полномочиями.
Таблица 1
Ситуационные переменные и их характеристики, которыми определяется выбор подхода от поточной линии до наделения полномочиями. Источник: разработано автором на основе [6]
Ситуационная переменная Подход поточной линии Оценка, балл Подход наделения полномочиями
1. Задачи базовой бизнес-стратегии организации Низкие расходы, большой объем 1 2 3 4 5 Дифференциация, кастоми-зация
2. Постоянство отношений сервисной компании с потребителями услуг Разовое обслуживание, ориентация, на краткосрочные отношения 1 2 3 4 5 Ориентация на установление длительных отношений, многократное обслуживание
3. Уровень стандартизации и сложность технологии Высокий уровень стандартизации, технология простая, рутинная 1 2 3 4 5 Невозможность стандартизации ряда операций, сложная технология
4. Бизнес-окружение Стабильное, предсказуемое 1 2 3 4 5 Динамичное, непредсказуемое
5. Тип сотрудников организации (стиль лидерства) Менеджеры - сторонники теории «Х» Д. Макгрего-ра; рядовые сотрудники имеют незначительные потребности в росте и невысокие социальные потребности, слабые навыки межличностного общения 1 2 3 4 5 Менеджеры - сторонники теории Д. Макгрегора; рядовые сотрудники имеют значительные потребности в карьерном росте и высокие социальные потребности, развитые навыки межличностного общения
6. Склонность сервисной системы к сбоям Сбои практически не происходят, а незначительные отклонения потребителями не замечаются 1 2 3 4 5 Сбои случаются достаточно часто и сильно влияют на уровень удовлетворенности потребителей
7. Потребность в восстановлении услуги Восстановление ненужно потребителям и нецелесообразное для организации 1 2 3 4 5 Восстановление обязательно, часто - немедленно
8. Характер конкурентного поведения компании (степень противодействия конкурентам) Пассивное конкурентное поведение, мирное сосуществование с конкурентами 1 2 3 4 5 Постоянный поиск и создание конкурентных преимуществ, их активное применение в борьбе за потребителя
Высокая степень стандартизации технологических операций указывает на целесообразность использования подхода поточной линии, однако если технология обслуживания не поддается высокой стандартизации, то это доказывает уместность подхода наделения полномочиями. Особенности технологии обслуживания пассажиров железнодорожного транспорта предусматривают достаточно высокую степень стандартизации.
Наделение сотрудников полномочиями будет оправданным при высокотурбулентном бизнес-окружении, а использование подхода поточной линии - в условиях достаточно стабильного окружения. На рынке, где функционирует пассажирский железнодорожный транспорт, факторы внешнего окружения характеризуются разной скоростью изменений, но в целом его бизнес-окружение можно отнести к умеренно турбулентному.
Относительно стилей лидерства: если в компании преобладают сотрудники, которые избегают ответственности, отдают предпочтение получению указаний, хотят, чтобы ими управляли и контролировали их деятельность, угрожая наказанием, то в таких условиях закономерным будет использование подхода поточной линии; если же сотрудники могут самостоятельно контролировать свои действия, способны брать на себя ответственность, самостоятельно решать вопросы и сложные ситуации, то такая управленческая позиция является весомой предпосылкой для наделения сотрудников компании полномочиями. Очевидно, что на железнодорожном транспорте в сфере обслуживания пассажиров имеют место оба стиля лидерства, потому есть менеджеры, которые относятся к управленцам и теории «Х», и теории Дугласа Макгрегора.
Если применить методику Боуена-Лоулера к компании железнодорожных пассажирских перевозок, то получим общую оценку 14-16 баллов, что соответствует подходу привлечения персонала к разработке предложений, и лишь для отдельных работников, как максимум -привлечение к реализации рабочих задач. Очевидно, что это недостаточный уровень наделения сотрудников бэк-офиса и фронт-офиса компании полномочиями, особенно учитывая частоту случаев сбоев в обслуживании пассажиров и необходимость восстановления услуг, а также общую ориентацию компании на удовлетворение специфических потребностей пассажиров (их отдельных групп, сегментов).
Следовательно, полученный результат говорит о необходимости усовершенствования существующей методики с учетом специфики транспортной услуги и транспортного рынка. Для этого к имеющимся пяти ситуационным переменным мы добавили еще три (в табл. 1 -п. п. 6-8), дав им соответствующую интерпретацию. Тогда оценочная шкала сдвигается на соответствующее количество баллов и имеет такие зоны: от 33 до 40 баллов; от 25 до 32 баллов; от 17 до 24 баллов; 17 баллов и ниже. По такой расширенной оценке персонал пассажирской железнодорожной компании получает 2830 баллов, что свидетельствует о целесообразности более высокого уровня наделения его полномочиями (как минимум - привлечение к реализации рабочих задач). Такой подход к управлению более отвечает железнодорожной
компании, ориентированной на развитие, способной к эффективным коммуникациям со своими клиентами.
Научная новизна и практическая значимость
Через особенности маркетинга современных сервисных организаций показана необходимость развития интерактивного маркетинга, подкрепленного маркетинговой концепцией взаимоотношений. Отмечена подверженность сервисных организаций сбоям в работе, в связи с чем возникает необходимость в восстановлении услуг. Обращено внимание, что эта особенность наиболее сильно проявляется в транспортных компаниях, осуществляющих перевозки пассажиров, а процесс восстановления услуги и наделения персонала компании полномочиями в этой сфере характеризуется повышенной сложностью в силу специфики транспортной услуги.
Существующая методика оценки персонала сервисной организации для принятия решения относительно наделения его полномочиями расширена и дополнена актуальными ситуационными переменными, а также адаптирована к особенностям железнодорожной транспортной компании по перевозке пассажиров.
Привлечение внимания руководящего звена бек-персонала сервисных организаций к вопросу внедрения интерактивного маркетинга в практику деятельности компаний, в том числе относящихся к сфере транспортного обслуживания населения, будет способствовать не только формированию сервисных систем, но и повышению эффективности функционирования самих организаций за счет значительного улучшения качественных характеристик фронтлайн-персонала, а следовательно, и повышения качества взаимодействия персонала с клиентами во время их обслуживания.
Выводы
Представленная методика позволяет получить оценку персонала компании в целом. На деле персонал любой организации сферы услуг, а железнодорожной пассажирской компании -особенно, делится на группы, для каждой из которых будет целесообразным свой уровень наделения полномочиями. Тем не менее предложенная методика, расширенная с учетом
особенностей транспортной услуги, потребителями которой являются пассажиры, дает возможность более эффективно управлять персоналом в соответствии с избранной системой наделения полномочиями. Правильный выбор подхода к построению системы управления бэк-офисным и фронт-офисным персоналом необходим для усовершенствования процесса предоставления услуги, улучшения ее качества, а, следовательно, и для повышения удовлетворенности клиентов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аванесова, Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент [Текст] : учебное пособие / Г. А. Аванесова. - Москва : Аспект Пресс, 2006. - 320 с.
2. Бадаева, О. Н. Управление организациями сферы услуг [Текст] : учебное пособие / О. Н. Балаева, М. Д. Предводителева. - Москва : ГУВШЭ, 2010. - 155 с.
3. Гембл, П. Маркетинг взаимоотношений с потребителями [Текст] / П. Гембл, М. Стоун, Н. Вудкок. - Москва: «Гранд», 2001. - 512 с.
4. Kиpeeв, И. В. Coдepжaниe отдельных составляющих мapкeтингoвoгo кoмплeксa комшний, paбoтaющиx в сфере услуг [Текст] I И. В. Kиpe-ев II Mapraram в России и зa рубежом. - 2002. - № 3. - С. 3-12.
5. ^тлер, Ф. Основы мapкeтингa [Текст] I Ф. Ko^ лер, Г. Армстронг. - Moсквa : ИД «Вильямс», 2003. - 1200 с.
6. Bowen, D. E. The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When I D. E. Bowen, E. E. Lawler II Sloan Management Review. - 1992. -Spring. - P. 31-39.
7. Gronroos, C. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach I C. Gronroos. - Chichester, England: John Wiley & Sons, 2000. - 404 p.
8. Hart, C. W. L. The Profitable Art of Service Recovery I C. W. L. Hart, J. L. Heskett, W. E. Sasser II Harvard Business Review. - 1990. - July-Aug. -P. 148-15б.
9. Johnston, R. Three Outcomes of Service Recovery: Customer Recovery, Process Recovery and Employee Recovery I R. Johnston, S. Michel II International Journal of Operations & Production Management. - 2008. - Vol. 28. - Iss. 1. - P. 19-28.
Т. С. МЕЛЬНИК1*, О. В. ХРИСТОФОР2
^Департамент пасажирських перевезень далекого сполучення, Державна адмшстращя зал1зничного транспорту Украни, вул. Тверська, 5, Кшв-150, Укра!на, МСП 03680, тел. +38 (044) 309-66-89, ел. пошта avgust26@ukr.net
2Каф. менеджменту, Державний економшэ-технолопчний ушверситет транспорту, вул. Лукашевича, 19, Ки!в-49, Укра1на, 03049, тел. +38 (044) 465-42-80, ел. пошта oleg_hristofor@ukr.net
РОЗВИТОК 1НТЕРАКТИВНОГО МАРКЕТИНГУ ЯК ОСНОВА УДОСКОНАЛЕННЯ ПРОЦЕСУ НАДАННЯ СЕРВ1СНО1 ПОСЛУГИ
Мета. Перетворення сфери послуг у найвагомший сектор економши все б1льш настшливо потребуе шд-вищено! уваги до питань ефективного управлшня. Сьогодш це стае ускладненим без ввдповщного науково-го, теоретичного 1 методичного забезпечення, яке покликане врахувати принципов! в1дмшност1 м1ж уречев-леним товаром 1 неввдчутною послугою. Саме щ в1дмшност1 породили маркетинг послуг, а прагнення до його удосконалення виступили причиною виникнення внутршнього та штерактивного маркетингу як в теоретичному, так 1 в практичному аспекп. Осшльки в1д ступеня поширення всередиш оргашзацп сервюно! щеологп та розвитку штерактивного маркетингу залежить як1сть взаемоди персоналу з ментами, виникла потреба в покращенш окремих аспекпв управл1ння серв1сними системами. Зокрема, потребують доробки та адаптацИ до конкретних серв1сних систем п1дходи до надшення персоналу повноваженнями. Методика. Формування ефективно! серв1сно! системи управл1ння серв1сним процесом спираеться на методичний ш-струментар1й всього серв1сного трикутника. Однак результативн1сть взаемодИ персоналу серв1сно! оргашза-цИ з1 споживачами И послуг найб1льш залежить в1д ступеня шдпорядкованосп ус1х сп1вроб1тник1в един1й мет1 - задоволення запит1в споживач1в за рахунок надання послуг високо! якост1. Методика оцшки персоналу для вибору тдходу до над1лення його повноваженнями дае можлив1сть встановити оптимальн1 меж1 втя-
© Т. С. Мельник, О. В. Христофор, 2015
гнення його у сервюний процес та прийняти обгрунтоване рiшення стосовно доцiльностi ввдновлення послу-ги. Результати. Необхiднiсть удосконалення процесу надання сервiсних послуг, загострена сьогоднi поси-леною конкуренцieю i несприятливою економiчною ситуацieю в крш'ш, зiткнулась з недостатнiстю методичного забезпечення. Встановлений прямий зв'язок м1ж ефективнiстю функцiонування сервюно1 системи та яшстю взаемоди сервiсного персоналу 3i споживачами послуг. У свою чергу доведено, що як1сть тако! взаемоди зумовлюе лояльнiсть i прихильшсть клiентiв до послуг оргашзацл, проте не виключае збо!в в обслуго-вуваннi. Пасажирсьш транспортнi компани найбшьш схильнi до збо!в та вщхилень, що призводить до необ-хвдносп доволi часто приймати рiшення стосовно доцшьносп вiдновлення послуг. Це потребуе ввд фронт-лайн персоналу ввдповщносп певним характеристикам i надiлення його повноваженнями. Як ефективний метод управлшня сервiсним процесом запропонована розширена та удосконалена методика оцiнки персоналу, яка може виступати базою для прийняття ршення щодо ступеня втягнення окремих груп i категорiй пращвнишв у сервiсний процес та делегування !м повноважень. Наукова новизна. Обгрунтовано необхвд-нiсть для сучасно1 сервюно1 оргашзацп становления i розвитку штерактивного маркетингу в межах сервю-ного трикутника. Вiдмiченi особливостi транспортно1 послуги, як1 вiдрiзняють ll вiд шших видiв послуг та зумовлюють специфшу управлiння процесом надання послуги. Уточнено та адаптовано до залiзничного па-сажирського транспорту процедуру ввдновлення послуги. Суттево удосконалено методику прийняття рь шення стосовно рiвня надiлення персоналу повноваженнями i застосування вiдповiдного тдходу до управ-лiння сервiсним персоналом за рахунок включення додаткових факторiв (ситуацiйних змiнних). Оцiночну шкалу розширено, введеним факторам надано вiдповiдну шгерпретащю. Практична значимiсть. Запрова-дження штерактивного маркетингу, шдкршленого маркетинговою концепцiею взаемоди, дасть можливiсть покращити якiснi характеристики персоналу пасажирсько1 транспортно1 компани, укршити ll позитивний iмiдж, встановити тривалi вiдносини з клiентами, шдвищити !х лояльнiсть до компани i знизити ризик переходу пасажирiв на iншi види транспорту. Запропонована методика оцшки персоналу для обгрунтування рь шення щодо рiвня втягнення його у сервюний процес i надшення повноваженнями буде сприяти п1двищен-ню ефективностi управлiння сервiсним процесом.
Ключовi слова: маркетинг послуг; зовшшнш (традицшний) маркетинг; внутрiшнiй (внутрiшньокорпора-тивний) маркетинг; штерактивний (двобiчний) маркетинг; управлiння сервюним персоналом; вiдновлення послуги; надiлення персоналу повноваженнями.
T. S. MELNYK1*, O. V. KHRISTOFOR2
1*Department of passenger transportations of distant report, State administration of railway transport of Ukraine, Tverskaya st., 5, Kiev-150, Ukraine, MSP 03680, tel. +38 (044) 309 66 89, e-mail avgust26@ukr.net 2Dep. "Management ", State economic and technological university of transport, Lukashevicha st., 19, Kiev-49, Ukraine, 03049, tel. +38 (044) 465 42 80, e-mail oleg_hristofor@ukr.net
IMPROVEMENT OF THEORETICAL AND METHODICAL GOVERNMENT COMPETITIVENESS OF ENTERPRISE AND ESTIMATION OF HIS COMPETITION STATUS BASES
Purpose. The sphere of services grows into the most ponderable sector of economy; therefore all more insistent requires enhanceable attention to the questions of effective management. Today it becomes difficult without the proper scientific, theoretical and methodical providing. Such providing must take into account of principle differences between the materialized commodity and intangible services. Exactly these differences generated marketing of services. Aspiring to his improvement became reason of origin of internal and interactive marketing both in a theory and in practice. On the degree of distribution into organization of service ideology and development of the interactive marketing quality of cooperation of personnel depends with clients. Therefore, there is a requirement in the improvement of separate aspects of management the service systems. In particular, methodical basis of process of renewal of services needs improvement, require revisions and adaptations to the concrete service systems going near providing with of personnel plenary powers. Method. Forming of effective control system by a service process leans against the methodical tool of all service triangle. However much effectiveness of cooperation of personnel of service organization with the users of its services most depends on the degree of subordination of all employees a single purpose is satisfaction of queries of users due to the grant of services of high quality. The method of estimation of personnel for the choice of going near providing with his plenary powers enables to set the
optimum scopes of involving of him in a service process and accept the grounded decision in relation to expedience of renewal of services. Results. The necessity of perfection of process of grant of service services today intensified from a becoming tougher competition and unfavorable economic situations in a country. At the same time, it ran into insufficiency of the methodical providing. Direct connection is set between efficiency of functioning of the service system and quality of cooperation of service personnel with the users of services. It is in same queue well proven that quality of such cooperation is instrumental in loyalty and adherence of clients to services of organization, but does not eliminate failures in service. Passenger transport companies are especially strongly subject to the failures and rejections. It results in a necessity sufficiently frequent to accept decision about expedience of renewal of services. It requires that frontline personnel corresponded certain descriptions and provided with plenary powers. As an effective method of service process, control the extended and improved method of estimation of personnel offered. It can come forward a base for a decision-making about the degree of involving of separate groups and categories of workers in a service process and delegations by him plenary powers. Scientific novelty. A necessity grounded for modern service organization of becoming and development of the interactive marketing within the framework of service triangle. The features of a transport service, which distinguish it from other types of services and stipulate the specific of process of grant of service control, are marked. Specified and adapted to the railway passenger transport procedure of renewal of service. A decision-making method substantially improved about the level of providing with of personnel plenary powers and application of the proper going near management service personnel due to including of additional factors (situational variables). An evaluation scale extended, the proper interpretation given to the entered factors. Practical meaningfulness. Introduction of the interactive marketing, supported marketing conception of co-operation, will enable to improve high-quality descriptions of personnel of a passenger transport company, fix its positive image, set the protracted customer relations, to promote their loyalty to the company and reduce the risk of transition of passengers on other types of transport. Offered method of estimation of personnel for the ground of decision about a level engaging of him in a service process and providing with plenary powers will be instrumental in the increase of efficiency of service process control.
Keywords: marketing of services; external (traditional) marketing; internal (into a corporation) marketing; interactive (two-sided) marketing; management; renewal of service; providing with of personnel plenary powers; a service personnel.
Поступила в редколлегию 15.10.2015.
Статья рекомендована в печать д-ром экон. наук, проф. Барашем Ю. С. та д-ром экон. наук, проф. А. В. Бакалинским
