CC BY
27
^Научно-технические ведомости СПбГПУ 4' 2011. Экономические науки
УДК 330.2(47 0.45)
А.Н. Постнов
РАЗВИТИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ СУДОСТРОИТЕЛЬНО-СУДОРЕМОНТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ)
Многие технологии современного менеджмента сегодня способны существенно повысить эффективность управления на уровне предприятия. И здесь одной из наиболее современных и перспективных концепций управления предприятием является контроллинг. Именно поэтому целесообразно рассмотреть основные инструменты контроллинга, такие как бюджетирование, управленческий учет и управление затратами, в целях его реализации на предприятиях судостроительно-судоремонтного комплекса.
Так, А.А. Гаврилова и О.Н. Руденко, рассматривая проблемы функционирования системы бюджетирования [1], считают, что доминирующим является финансовое управление предприятием на основе бюджетирования. В своей статье ученые ссылаются на одно из изданий учебника К. Друри и определяют бюджетирование как «совокупность процессов составления финансового плана и управления результатами деятельности».
В.Г. Садков и О.В. Васютина, в свою очередь, дают бюджетированию более широкое определение: прогнозирование будущих финансовых показателей, денежных потоков, потребности в финансовых средствах, базирующееся на модели функционирования предприятия, с целью формирования планов и бюджетов различного уровня [2].
Мы предлагаем использовать финансовую модель (методику) бюджетирования, которая определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых для предприятия.
С учетом специфики деятельности судостро-ительно-судоремонтных предприятий годовой бюджет, по нашему мнению, должен представлять собой совокупность следующих форм: «Бюджет продаж и валовой прибыли», «Бюджет
доходов и расходов», «Бюджет капитальных вложений», «Бюджет движения денежных средств», «Бюджет управленческих расходов», «Бюджет коммерческих расходов», «Бюджет общепроизводственных расходов», «Затраты вспомогательных цехов», «Бюджет труда и заработной платы», «Плановый баланс».
Годовой бюджет предприятия предлагается формировать на основе поставленных предприятием стратегических целей и обеспечивать их достижимостью. Достигнутые фактические показатели за квартал анализируются и сравниваются с годовым планом предприятия.
Рассматривая финансовую структуру, необходимо отметить, что она может иметь следующее деление центров финансовой ответственности:
1. Центр затрат (ЦЗ) - отвечает за понесенные затраты; это производство, закупки, администрация, коммерческий отдел и т. п.
2. Центр дохода (ЦД) - отвечает за формирование доходов бизнес-направления; на данных предприятиях это отдел продаж.
3. Центр маржинального дохода (ЦМД) - отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления - финансовый отдел.
4. Центр прибыли (ЦП) - отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты; в данном случае это само пред-приятие.
5. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и отвечающее показателям эффективности их эксплуатации; на предприятиях судостроения это служба главного инженера.
Использование таким образом системы бюджетирования на предприятии дает конкретные результаты, так как составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений. В процессе исполнения бюджета они имеют возможность корректиро-
4
Отраслевая экономика
Р
вать свои расходы на те или иные цели и несут ответственность за соблюдение заложенных в бюджете плановых показателей. При этом выявляются некоторые внутренние ресурсы, и их можно использовать с наибольшей выгодой.
Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.
Необходимо отметить, что инструменты контроллинга связаны между собой и внедрение системы бюджетирования потребует управления затратами и управленческого учета. Необходимость управления затратами на судостроительно-судоремонтных предприятиях возникает в связи со следующими причинами:
1. Воздействие множества случайных факторов. Фактические условия функционирования предприятия при этом могут сильно отличаться от плановых.
2. Возникновение кризисных ситуаций. Механизм отслеживания и своевременного предупреждения подобных негативных тенденций позволяет своевременно фиксировать ошибки в планировании и прогнозировании затрат, исправлять их, прежде чем они помешают достижению поставленных целей.
3. Необходимость в поддержании успеха. Контроль способен оценить не только негативные, но и позитивные тенденции. Контролируя издержки, руководитель предприятия может оперативно узнавать, какие направления деятельности его предприятия наиболее эффективны и перспективны, какие факторы способствуют достижению намеченных в плане целей, и в соответствии с этим корректировать свои действия, направляя их на использование благоприятных возможностей.
4. Сложность и децентрализованность современных предприятий. Разработчики обладают достаточно высоким уровнем квалификации, таким образом, руководителю нет необходимости вникать во все проблемы, делегируя их решение своим подчиненным. Но поскольку от-
ветственность за действия подчиненных несет руководитель, возникает необходимость в механизме контроля затрат.
Мы предлагаем использовать управление затратами не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности.
На крупных предприятиях управление затратами по центрам ответственности должно быть нацелено на удовлетворение потребностей внутрифирменного управления. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.
Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации планов и выявления возникших отклонений.
Таким образом, управление центрами ответственности можно считать эффективным методом управления затратами предприятия, в результате внедрения которого судострои-тельно-судоремонтные предприятия смогут увеличить эффективность показателей системы бюджетирования.
Еще одним инструментом контроллинга выступает управленческий учет. Это подсистема управления на предприятии, которая предназначена для сбора и агрегирования учетных данных и направлена на решение конкретной управленческой ситуации.
Постановка управленческого учета включает в себя и методологию, и автоматизацию. Эта работа состоит из следующих основных этапов: проведение диагностического обследования; разработка методологических документов по управленческому учету финансово-хозяйственных операций; разработка методологических документов по бюджетированию; автоматизация системы бюджетирования.
Предприятиям судостроения необходимо выбирать учет по бюджетным статьям. Данный метод удобен тем, что на его основе построение
Научно-технические ведомости СПбГПУ 4' 2011. Экономические науки
Горизонт и шаг планирования бюджетов предприятия
Наименование бюджета Горизонт планирования (П) Шаг планирования (П)/корректировки (К)
год квартал месяц квартал месяц неделя День
Бюджет продаж П П/К П/К
Бюджет доходов и расходов по основной деятельности П П/К П/К
Бюджет производства П П/К П/К П/К
Бюджет потребностей в материалах П П/К
Бюджет прямых производственных расходов П П/К
Бюджет управленческих расходов П П/К
Бюджет коммерческих расходов П П/К
Бюджет движения денежных средств П П/К П/К К
системы управленческого учета и бюджетирования происходит безболезненно для организации в целом. При этом отражение фактических операций финансово-хозяйственной деятельности и планирование по бюджетным статьям происходят по единой системе.
Отметим, что система управленческого учета не будет являться заменой системе бюджетирования, а будет ее дополнением.
Внедрение управленческого учета позволит решить задачу планирования затрат по цехам, в результате чего отследить план-фактные отклонения от утвержденного бюджета и оценить результат выполнения плана.
Можно использовать такой шаг планирования, как один месяц, и одновременно с ним установить шаг корректировки бюджета, который может быть меньше или равен ему.
Для каждого бюджета должен быть установлен горизонт и шаг его формирования/ корректировки по шкале год/квартал/месяц/декада/неделя/день (см., например, таблицу).
Помимо продолжительности производственного цикла следует также учитывать целесообразную частоту принятия управленческих решений по данному бюджету. Бюджет доходов и расходов необходимо формировать ежемесячно, бюджет поступлений - по декадам, фактический - ежедневно.
Таким образом, использование рассмотренных инструментов контроллинга позволит руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и тем самым избежать кризисной ситуации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гаврилов, А.А. Проблемы функционирования системы бюджетирования [Текст] / А.А. Гаврилов, О.Н. Руденко // Финансы и кредит. - 2006. - № 32 (236). - С. 62.
2. Садков, В.Г. Управление интегрированными инновационными структурами на основе повышения эффективности системы бюджетирования [Текст] / В.Г. Садков, О.В. Васютина // Финансы и кредит. -2006. - № 34 (238). - С. 71.
