CC BY
148
УДК 339
Малкова Елена Михайловна
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры маркетинга и торгового дела Кубанского государственного университета emalk@yandex.ru
Коновалова Екатерина Владимировна
бакалавр по направлению экономика, лаборант кафедры прикладной экономики и управления персоналом Кубанского государственного университета ksu_1972@mail.ru Elena M. Malkova
candidate of the economical sciences, sn. lecturer of
Department of Marketing and trading business of Kuban State University
emalk@yandex.ru
Ekaterina V. Konovalova
Bachelor of Economics,
Laboratory assistant of Department of Applied Economics and personnel management of Kuban State University ksu_1972@mail.ru
РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
DEVELOPMENT OF INNOVATIVE APPROACHES TO THE MANAGEMENT OF BUSINESS PROCESSES ON DOMESTIC ENTERPRISES
Аннотация. В данной статье говорится о сущности и роли процессных инноваций в системе управления развитием предприятий, обобщен опыт внедрения инновационных методов в управлении бизнес-процессами на отечественных предприятиях. Создание системы управления бизнес-процессами - одна из сложнейших задач на рынке ИТ-консалтинга. По мере ускорения бизнес-процессов, необходимый бизнесу темп изменений резко возрастает. Современным компаниям необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы для поддержания устойчивого конкурентного преимущества - инструментарий BPM именно на этом и фокусируется.
Ключевые слова: управление бизнес-процессами, процессные инновации, гибкость компании, уровень процессной зрелости
Annotation. In this article to be told about the nature and role of process innovation in the management of enterprise development, summarized the experience of
the implementation of innovative methods in the management of business processes in domestic enterprises . Creating a system of business process management - one of the biggest challenges for IT-consulting market. As the acceleration of business processes, business needs for the pace of change increases dramatically. Modern companies necessary to continuously improve business processes to maintain a sustainable competitive advantage - BPM tools on this focus.
Keywords: Business Process Management (BPM), process innovation, agility of company, level of process maturity
Сегодня мир вступает в эпоху «интеллектуальной экономики» или «экономики знаний», где основными источниками благосостояния и ведущими факторами производства становятся инновации. Создание системы управления бизнес-процессами - одна из сложнейших задач на рынке ИТ-консалтинга, что требует от современных компаний повышенного внимания к эффективной перестройке внутрипроизводственного управления. Кризисные явления в экономике привели к заметному росту интереса отечественных предприятий к процессному управлению, осознание такой необходимости произошло на стратегическом уровне и стимулировалось появившимся в середине 1990-х гг. подходом к управлению бизнес-процессами - Business Process Management (BPM). Множество предприятий используют процессное управление для организации своей производственно-хозяйственной деятельности как портфолио бизнес-процессов и методов управления ими. Для поддержки внедрения в компаниях процессного управления ИТ-рынком предлагаются специализированные информационные системы, в которых именно бизнес-процесс является основным объектом для автоматизации.
В данной статье автором предпринята попытка обобщения опыта внедрения инновационных методов в управлении бизнес-процессами на отечественных предприятиях, особое внимание уделено сущности и роли процессных инноваций в системе управления развитием предприятий. В целом трудности в исследовании процессных инноваций обуславливает ряд существующих проблем. Во-первых, это связано с неоднозначностью трактовки понятия «процессная инновация». Во-вторых, отсутствуют научно обоснованные рекомендации по учету и диагностике процессных инноваций, не разработаны показатели оценки их эффективности, критерии влияния на совокупный эффект функционирования и развития предприятий. Научные теории направлены на объяснение происходящих процессов, описание основных механизмов менеджмента, описание проблем и их решений и т.д., в то время как практическое знание фокусируется на конкретной ситуации в конкретный момент времени и на личном опыте менеджеров. Однако именно совмещение теоретических знаний с практическим опытом может привести к наилучшему результату для исследователя. В связи с этим определить в практической деятельности, какой вид нововведений следует относить к процессным инновациям, достаточно сложно.
М.А Гершман рассматривает инновацию процесса для компаний-производителей как внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продук-та[3]. В.В. Репин и В.Г. Елиферов, российские специалисты в области процессного управления, определяют понятие бизнес-процесса следующим образом: «бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательности работ), которая по определенной технологии преобразует входы и выходы, предоставляющие ценность для потребителя» [5]. Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов образует их сеть, которая включает все основные функции, выполняемые в подразделениях предприятия. Как правило, к новым или усовершенствованным процессам относят внедрение ресурсосберегающих и малоотходных технологий, результаты по которым вносятся в виде абсолютных и относительных показателей в таблицы по учету и анализу инновационной активности предприятий за определенный период. Однако при более детальном рассмотрении сущности проводимых усовершенствований, процессные инновации представляют собой нововведения, вносимые в:
- процессы взаимодействия предприятия с внешней средой (новшества в организации сбытовой и закупочной деятельности, предполагающие новые технологии реализации продукции и упрощение схем закупок, инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с контрагентами предприятия);
- процессы управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии (логистические процессные инновации во внедрении современных методов внутрипроизводственного управления, бухгалтерского учета и анализа по типу проектного контроллинга);
- процессы общего менеджмента, определяющие уровень постоянных операционных издержек (слабо зависящих от объема выпуска и продаж);
- технологические процессы выпуска продукции (инновации, связанные с освоением новых технологических регламентов, освоение новых видов оборудования и специальной технологической оснастки) и др.
Как показывает зарубежная практика, всё больше успешных компаний делают ставку на процессную ориентацию, и большинство смотрят на процессную методологию и технологию как на способ повышения производительности и снижения затрат. Исходя из этого, сущность процессного подхода к управлению заключается в необходимости формирования сети бизнес-процессов как совокупности видов деятельности предприятия, предполагая последующее управление этими процессами по методике PDCA: Plan (планирование процесса); Do (выполнение процесса); Check (анализ показателей эффективности процесса); Act (корректировка процесса, включая мониторинг удовлетворенности клиентов и внутренний аудит процессов). Таким образом, сущность процессного подхода по методике PDCA доказывают ранее предположенный факт наличия синергетических связей между процессами и влияния результатов их изме-
нений или совершенствования на совокупный эффект. Иными словами, нововведения по процессам предполагают достижение синергетического эффекта предприятия. Вместе с тем в их составе по содержанию процессов можно различать следующие группы нововведений.
Первоочередные некапиталоемкие процессные инновации по экономии постоянных издержек. Не требуя значительных затрат, эти мероприятия существенно снижают условно-постоянные операционные расходы предприятия, с которыми оно может не справиться, не имея достаточных и регулярных продаж. К таким инновациям, в частности, относятся рационализация управления персоналом компании и т.п.
Инновации в организации работы с заказчиками и поставщиками, нацеленные на увеличение продаж. Эти инновации в области сбыта и закупок связаны с переключением на клиентов, имеющих лучшую платежную историю, более дееспособных, неэффективных поставщиков, а также с внедрением более конкурентоспособных условий поставки и оплаты.
Капиталоемкие процессные инновации по совершенствованию технологий производства и экономии переменных операционных издержек. Эти более капиталоемкие нововведения направлены на снижение удельного расхода дорожающих сырья, материалов, топлива, энергии, полуфабрикатов, что может достигаться: освоением более экономных ресурсосберегающих технологий; улучшением систем контроля качества и рационализацией технологий; внедрением ресурсозамещающих технологий.
Таким образом, процессные инновации (process innovation) - это новшества, затрагивающие весь спектр бизнес-процессов предприятия, приоритетом которых является совершенствование деятельности с целью выбора вектора ориентации на клиентов (потребителей), направленные на достижение синерге-тического эффекта предприятия за счет роста эффективности всех его функциональных единиц. Очевидно, что не нужно стремиться внедрять интеллектуальные технологии только потому, что «все их применяют», основным критерием выбора должна быть их эффективность. Система управления компанией должна соответствовать поставленным задачам, уровню конкуренции в отрасли, имеющимся ресурсам (в том числе и наличию управленцев соответствующей квалификации).
Данные исследований инновационной активности крупного бизнеса в России показывают, что международные компании, работающие в России, существенно активнее ведут инновационную деятельность, чем российские [2]. Доля компаний, вводивших новые продукты, в два раза выше среди международных компаний, чем среди российских компаний, работающих в России, а доля компаний, вводивших новые технологии и бизнес-процессы - примерно в полтора раза выше. Инициатором инноваций являются, как правило, владельцы компании, топ-менеджеры или специализированные подразделения, отвечающие за инновации. Можно сказать, что ситуация во многом схожа с ситуацией в зарубежных компаниях: так почти в половине компаний-участников опроса
BCG в качестве основной движущей силы инноваций выступал CEO компании либо ее президент. Главным стимулом для внедрения новых продуктов является стремление обогнать конкурентов, а новых бизнес-процессов - необходимость снижения издержек. Примечательно, что в 35% российских компаний-респондентов имеется топ-менеджер, отвечающий за инновации, тогда как специальные процессы по сбору инновационных идей внутри самой компании есть только в 17% из них, а система материального стимулирования сотрудников к инновационной деятельности - только в 7%.
В современных условиях большинство компаний пришли к выводу, что процессная организация деятельности является важнейшим фактором для сохранения конкурентоспособности и обеспечения экономического успеха. Процессное управление, как управленческая концепция, призвана координировать деятельность отдельных служб предприятия с целью получения определенного результата, что позволяет формализовать взаимозависимости между службами. Наличие такой формализации дает возможность использовать различные методы (моделирование, автоматизированная проверка, контроль за версиями, автоматизированное выполнение) для улучшения понимания бизнеса и повышения скорости развития бизнес-экосистем (с целью более быстрой реализации изменений, принятия более правильных решений).
Что на самом деле стоит за аббревиатурой BPM? Как внедрять и системно использовать эти решения, напрямую влияя на работу компании?
BPM (Business Process Management) - управленческая концепция, использующая бизнес-процессы в качестве активов, которые помогают достигать операционного совершенства и гибкости бизнеса, обеспечивают рост операционной эффективности и, как следствие, прибыли.
На наш взгляд, для повышения эффективности операционной деятельности большинство предприятий, прежде всего, должны использовать принцип обратной связи, позволяющий адаптироваться к внешней бизнес-среде путем выполнения определенной последовательности действий: измерение хода исполнения производственно-хозяйственной деятельности (обычно эти измерения представлены в форме различных метрик или индикаторов, например, процент возвращающихся клиентов); вычленение из внешней макросреды важных для предприятия событий (например, законов или новых потребностей рынка); определение стратегии развития бизнеса (стратегическое планирование); реализация принятых решений (путем внесения изменений в бизнес-систему предприятия); оптимизация и совершенствование бизнес-процессов.
В соответствии с классической рекомендацией Эдварда Деминга, автора многочисленных работ в области управления качеством, все усовершенствования должны проводиться циклично, непрерывно и с проверкой на каждом цикле. Различные усовершенствования могут затрагивать различные аспекты работы предприятия, существуют две объективные предпосылки для оптимизации деятельности предприятия как единого целого: обеспечение руководства надлежащей информацией и инструментами для принятия решения; гарантия
того, что бизнес-система предприятия способна к осуществлению необходимых изменений в необходимом темпе.
Гибкость компании (agility), ее способность быстро (желательно, мгновенно) реагировать на внешние изменения становится в современных условиях едва ли не главным фактором повышения конкурентоспособности. Для этого управление изменениями в бизнес-процессах должно происходить «на автомате». Но большинство отечественных предприятий по-прежнему управляют изменениями в ручном режиме («по мере необходимости»). Процессный подход целесообразно применять во всех областях деятельности предприятия, а не только к процессам планирования ресурсов, соответственно, бизнес-процессы должны быть сквозными, пронизывающими все сферы управления современным предприятием - от систем автоматизации документооборота и делопроизводства до систем планирования ресурсов [9]. Итак, процессные инновации направлены на повышение эффективности компании и обеспечивают повышение производительности и снижение производственных затрат. На рисунке 1 показаны стратегические императивы внедрения процессных инноваций с конечной целью повышения безопасности/гибкости и устойчивости бизнеса.
БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМА
Внешние события и
^ 7 I внешняя информация \ ИНДИКАТОРЫ
БИЗНЕС-СИСТЕМА ПРЕДПРИЯТИЯ
>-
и го т
ОС
го i 2
ОС
с;
Ой
го со
с >
Оптимизация способов получения прибыли
Повышение отдачи от информационных ресурсов
Повышение уровня обслуживания клиентов
>-<q
Оптимизация текущих вложений в ИТ-проекты
Повышение эффективности труда сотрудников
Оптимизация и совершенствование бизнес-процессов
ИЗМЕНЕНИЯ
и го т
ОС
го I -О
с; ш
I
с; о с и
Внедрение инноваций в бизнес и повышение его прибыльности
Оптимизация использования имеющихся ресурсов с целью повышения продуктивности
Рис. 1. Стратегические направления процессных инноваций
Наиболее современная концепция организации работы предприятия -процессное управление, при котором процессы и службы становятся явными
объектами управления, по сути это основа функционирования предприятий (всем давно стали известны такие методики, как TQM, BPR, Six Sigma и др.).
Кроме процессов и служб, бизнес-системы предприятий работают с событиями., правилами (ограничения и условия, например, выдача кредита на определенную сумму должна утверждаться генеральным директором банка), индикаторами работы (показатели, измеряющие степень достижения поставленных целей), ролями (соответствующие навыки или обязанности, требуемые для выполнения определенных действий), данными. документами и т.д.
Для успешной работы со всей сложной совокупностью взаимозависимых артефактов у любого процессно-управляемого предприятия существует своя собственная BPM-система - это портфолио всех бизнес-процессов предприятия, а также методов и инструментов для руководства разработкой, исполнением и развитием этого портфолио. Другими словами, BPM-система предприятия ответственна за синергетическое функционирование различных частей бизнес-системы предприятия. Проектов внедрения BMP-проектов российскими компаниями с каждым днем становится все больше. Так, наиболее ценные выводы, к которым Сбербанк пришел в ходе реализации BPM проекта: 1) эффективное внедрение BPM требует четкой модели управления; 2) процессы должны быть максимально стандартизированы - нет смысла автоматизировать «хаос». Результат вполне ожидаемый, налицо тенденция - это внедрение процессного управления на уровне всей компании и повышение интереса к совершенствованию и реинжинирингу бизнес-процессов. Еще Майкл Хаммер, гуру процессного управления, говорил, что автоматизация «кривых» процессов сродни асфальтированию коровьих троп.
По опросам 52% российских компаний собираются внедрять у себя BPM, а это значит, что интерес к этой теме остается, и преимущества BPM переоценить сложно. Главную ценность технологии BPM заказчики видят в ее широком применении не только в области обслуживания клиентов, но и при автоматизации внутренних процессов, в результате чего компания наращивает обороты и расширяет бизнес без увеличения количества сотрудников.
Один из способов оценки компаний с точки зрения уровня внедрения в них процессного управления - оценка процессной зрелости. Она проведена по шкале, предложенной аналитической компанией Gartner. Анализ ответов респондентов на этот тест показывает: большинство российских компаний сейчас понимают, что процессный подход является средством повышения эффективности (1-й уровень зрелости), при этом многие уже знают отдельные процессы и даже занимаются их периодической оптимизацией (2-й уровень зрелости). Впрочем, активность компаний в области внедрения процессного подхода сильно зависит от отрасли (рис. 2).
л У-
§ 50%
ш
1 47.6°/<]
О) -8-
§ 45%
40%
35%
с • А
• Ъ Ъ О в
® "Е..........................
О н
О О
50%
60% 62.9% Проникновение
70%
•А Торговля •С Госсектор • Е Нефтегаз о в Энергетика и ЖКХ
о в Телекоммуникации о р Банки и страховые компании
• Р Производство ТНП
• Н Транспорт и логистика
Источник: [6]
Рис.2. Уровень процессной зрелости российских компаний
Так, компании банковского, телекоммуникационного секторов и ритейла уже активно используют элементы процессного управления и специализированные ВРМ-системы для управления бизнес-процессами, что делает их лидерами по процессной зрелости. Компании с более высоким коэффициентом проникновения, как правило, демонстрируют и более высокий уровень эффективности, уверены исследователи [6].
Основными причинами низкого уровня процессной зрелости являются: отсутствие подразделений, отвечающих за оптимизацию бизнес-процессов; отсутствие полного цикла управления структурой бизнес-процессов и т.п. Кроме того, эксперты говорят о прямой зависимости уровня процессной зрелости компаний от поддержки внедрения процессного управления высшим руководством компании: «В компаниях, где руководство активно поддерживает внедрение, уровень в среднем в полтора раза выше, чем в компаниях, где руководство не уделяет должного внимания этой проблеме».
Обсуждение практики описания бизнес-процессов, а главное, их реорганизации (в том числе в ходе ИТ-проектов) приобретает сегодня особое звучание. В условиях нарастающего макроэкономического хаоса организации стремятся получить в свое распоряжение инструментарий, позволяющий добиться столь необходимых гибкости и адаптивности.
Уровень процессной зрелости российских компаний неуклонно растет. Один из важных показателей зрелости управленческой модели - ответ на вопрос о том, до какого именно уровня ведется описание бизнес-процессов в ком-
пании. Компаний, где описаны ключевые бизнес-процессы максимально глубоко, до уровня исполнителей - уже больше половины (51%), в 2011 году таких было 43%. Среди отраслей наименее глубоко бизнес-процессы описаны - в торговых компаниях и у операторов связи. Компаний же, в которых процессы вообще не описаны - сократилось с 11% до 2% (рис.3).
Описаны ключевые процессы Описаны единичные процессы Будут описаны в ближайшее время
Описание вообще не велось, планов по описанию нет 4%
1
Ш 13%
1 1 2%
Ш 12%
: ш 5%
1 11%
Ш 51% 49%
Источник: [12]
Рис.3. Ответы респондентов на вопрос: «На какой стадии находится описание бизнес-процессов в вашей компании?»
По-прежнему респонденты отмечают три самые популярные цели, ради которых описываются бизнес-процессы - регламентация и стандартизация, автоматизация и оптимизация процессов (рис. 4). Устойчиво снижается интерес к внедрению систем менеджмента качества и управлению рисками. Внушает оптимизм то, что увеличивается количество организаций, описывающих процессы с целью их автоматизации, хотя по-прежнему лидерство сохраняет стандартизация. Любая информационная система призвана обеспечить ИТ-поддержку какой-либо совокупности функций бизнес-процесса, и в этом смысле может считаться системой его автоматизации. Например, ЕЯР-система осуществляет ИТ-поддержку процесса выпуска изделий, а СЯМ-система в итоге управляет процессом продаж и процессом взаимодействия с клиентами. Однако имеется отдельный класс приложений, которые напрямую призваны автоматизировать разнообразные бизнес-процессы. К ним можно отнести workflow-системы, системы моделирования бизнес-процессов и пр. На российском рынке эти системы переживают фазу высокого интереса, однако пока существует сравнительно небольшой опыт их успешного внедрения, и речь идет скорее о поиске подхода к комплексной автоматизации бизнес-процессов.
Источник: [11]
Рис.4. Ответы респондентов на вопрос: «Для каких целей описываются
бизнес-процессы?»
Анализ критичности процессов для бизнеса компании позволил выявить серьезный интерес к управленческим процессам - стратегическое планирование, планирование и бюджетирование, контроллинг (рис.5). Производственные процессы, а также техническое обслуживание и ремонт оборудования также являются приоритетными направлениями, ни для кого не секрет, что поддержка устаревших производственных мощностей и планирование их замены - ключевая проблема многих российских предприятий. В аутсайдерах по критичности находится маркетинг, управление заказами на обслуживание и сервисные процессы. И это странно, ведь именно эти процессы отвечают за качество взаимодействия с клиентами и их удовлетворенность. По-видимому, это такая российская специфика. Таким образом, российский рынок BPM уже достаточно зрелый, и в то же время он продолжает расти. В 2012 г., по оценкам Forrester, он составлял $4,4 млрд., а к 2016 г. превысит $7,5 млрд. Таким образом, его рост составляет около 15% ежегодно. Среди факторов роста называются мобилизация бизнеса, перевод части ИТ-активов в облачные технологии - все это требует внесение корректив в бизнес-процессы.
30:0% 40.0% 50.0%
Источник: [8]
Рис.5. Анализ критичности процессов для бизнеса российских компаний
Среди важных трендов в BPM-сфере аналитики выделяют также необходимость интеграции BPM с учетными системами, системами документооборота, аналитическими продуктами и рядом других, которые, в конечном счете, помогают принять то или иное управленческое решение.
Существует следующий способ классификации ИТ-приложений, зависящий от скорости обновления программ, состоящий из трех уровней. На первом уровне находятся учетные системы, которые не содержат в себе ничего уникального, обладают низким уровнем изменчивости (требуют достаточно редких обновлений - не чаще одного раза в 10 лет). На втором уровне - системы-дифференциаторы, CRM, транспортная логистика, CAD/CAM и др. Назначение систем дифференциаторов - вытащить изменяемые блоки, составляющие ключевые особенности бизнеса, из статичных систем (например, динамическое формирование цен на авиабилеты). И на третьем уровне - инновационные решения для быстрой информатизации отдельных процессов, которые могут меняться очень часто, даже ежедневно (это связь с внешним миром, с социальными технологиями и т.д.). Технологии BPM в этой схеме охватывают второй и третий уровни, что позволяет связать эти уровни. Аналитики и участники рынка рекомендуют направлять основные ИТ-инвестиции именно в системы-дифференциаторы и инновационные продукты для более эффективного информирования отдельных бизнес-процессов.
Тема процессного управления (BPM) в последнее время активно развивается, и именно поэтому уже созданы и продолжают разрабатываться разнообразные ИТ, поддерживающие ее внедрение. Многие технологии, на которые возлагались надежды, так и не стали массовыми, а другие быстро получили популярность, найдя приверженцев по всему миру. На отечественном рынке
представлено достаточное количество, по меньшей мере, полсотни ИТ-решений в сфере BPM [10]. Все производители BPM развиваются в двух основных направлениях, отмечает Евгений Никитин, заместитель директора Центра управленческого и ИТ-консалтинга РДТЕХ. Во-первых, стремятся предложить улучшенные средства моделирования, расширенные возможности симуляции, интеграции и разработки веб-форм, а также возможности для непосредственного исполнения бизнес-процессов и сбора последующей аналитики о результативности их выполнения. Производители максимально интегрируют все перечисленные области, предлагая бизнес-пользователям законченное комплексное решение для контроля и управления всем жизненным циклом бизнес-процессов в компании. Впрочем, новое поколение BPM-инструментов - так называемое BPM 2.0 - предполагает, что управлением своими бизнес-процессами могут самостоятельно заниматься сотрудники всех бизнес-подразделений компании. Самым одиозным трендом в области BPM является Social BPM, и тут скорее больше идей и концепций, чем работающего инструментария. Появление идей сетевого сообщества и взаимодействия между исполнителями, переход от толкающей системы управления к вытягивающей, внесение конкуренции внутрь компании и внутрь бизнес-процесса, рейтинги исполнителей, облачная реализация и массовое использование на базе социальных сетей. Все эти инновационные подходы к управлению пока еще на стадии обсуждения и концептуальных проектов. Но какие-то элементы уже сейчас можно увидеть в различных программных продуктах и облачных сервисах, однако в единое целое все эти идеи пока собрать никому еще не удалось. BPM-проекты (по крайней мере, технологии и методики описания бизнес-процессов) уже становятся в России массовым инструментом совершенствования деятельности организаций.
Сегодня BPM продолжает развиваться как академическая дисциплина, обеспечивая исследовательскую базу и источники квалифицированных специалистов, чего так не хватало несколько лет назад. Компания «Логика BPM» проводит регулярные исследования российского рынка процессного управления среди участников мероприятий, посвященных вопросам BPM. Эта аудитория изначально заинтересована в управлении бизнес-процессами, поэтому статистически выборка для исследования не совсем корректна, зато данная аудитория опрашивается регулярно, что позволяет следить за динамикой российского рынка BPM. Так, в частности, на московском BPM-форуме «Миссия выполнима 2013» в опросе приняли участие представители 120 компаний и организаций. Основной эффект от внедрения процессного управления большинство респондентов видят в том, что бизнес-процессы становятся управляемыми, а значит со временем происходит и сокращение времени выполнения данных процессов, и в конечном итоге сокращение издержек на их выполнение. Но чаще всего проявляется эффект, связанный с улучшением качества взаимодействия подразделений (рис.6). Это становится очевидным, как только работники компании пробуют поработать над усовершенствованием сквозных бизнес-процессов (не случайно этот эффект отмечают 63% респондентов).
Можно заключить, что основной ВРМ-тренд сегодня - это смещение интереса с описания процессов к их контроллингу и за счет этого более активная деятельность по совершенствованию бизнес-процессов и всей деятельности компании. Именно это приносит быстрый и ощутимый бизнес-эффект, который требуется компаниям сейчас в первую очередь.
Источник: [12]
Рис.6. Ответы респондентов на вопрос: «В чем проявился эффект от внедрения процессного управления?»
Довольно часто компании не получают положительно эффекта от внедрения процессного управления, либо этот эффект слабее ожидаемого. Это может свидетельствовать о недостаточной проработке проектов или о недостаточном опыте исполнителей. Основные препятствия внедрению процессного управления, выявленные аналитиками, представлены на рисунке 7.
0% 20% 40%
Нет средств для финансирования ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Источник: [6]
Рис.7. Основные препятствия внедрению процессного управления
К сожалению, в последнее время базовые принципы BPM, позиционирующие его как концепцию менеджмента, все чаще игнорируются, что является причиной некоторых неудач в проектах BPM. Среди наиболее часто встречающихся причин эксперты называют отсутствие знаний (люди не понимают, что такое BPM), неуместное применение для тех задач, в которых BPM не нужен, недостаточная ориентация на клиента, завышенные ожидания ROI, отсутствие долгосрочной стратегии. По мнению большинства экспертов, первым условием успешности BPM проектов является внимание высшего руководства и наличие генеральной цели проекта. Процессы не должны слишком усложняться, важна также и скрупулезная проработка процесса, причем она требуется не для детального описания каждого малейшего действия, а как раз наоборот - для максимального упрощения, возможно, оставляя за рамками процесса какие-то действия, которые можно делать вне системы.
Технологии управления бизнес-процессами, без сомнения, становятся более зрелыми с каждым годом и развиваются в сторону поддержки высокой скорости изменений в автоматизированных бизнес-процессах, а также в сторону усиления аналитической функциональности в части контроля маршрутов выполнения процессов и принятия решений по корректировке логики исполнения процессов в режиме, близком к реальному времени. Но главное в применении технологий BPM - понимание высшим менеджментом необходимости управлять компанией через процессы, обеспечивая ей клиентоориентированность и быструю реакцию на рынках. Безусловно, BPM - это средство повышения операционной эффективности, а не средство стратегического планирования. Но это нисколько не понижает его ценность, поскольку и в операционной деятельно-
сти еще остается огромный потенциал для повышения эффективности и производительности за счет повышения гибкости, более тесной В2В интеграции, включения партнеров в свой бизнес.
Невозможно разработать единый «рецепт» формирования стратегии инновационного развития для предприятий различных отраслей и сфер бизнеса. Сущность процесса успешной инновационной деятельности составляет перманентное развитие инновационной составляющей бизнеса, которое обеспечивает взаимосвязь технологического нововведения, процесса его внедрения и распространения. Системный подход к разработке стратегических планов инновационных аспектов деятельности призван обеспечить и упорядочить процессы их исследования по всем направлениям деятельности предприятия, развивать разные виды инноваций (продуктовые, процессные, маркетинговые, технологические инновации), что позволит реализовать полный жизненный цикл инноваций и обеспечит выход отечественных предприятий на качественно новый уровень.
В данном аспекте целесообразно произвести планирование по ряду стратегических установок инновационной деятельности предприятия:
- определить уровни развития деятельности на каждой стадии жизненного цикла инновационного процесса;
- разработать стратегию сотрудничества и взаимодействия с поставщиками и потребителями для обеспечения непрерывного процесса реализации инноваций;
- сформировать команду профессионалов-новаторов для реализации каждого этапа внедрения очередного инновационного проекта;
- обеспечить непрерывность проведения маркетинговых исследований с целью изучения внешней макросреды, выявления различных метрик или индикаторов деятельности компании (например, процент возвращающихся клиентов, степень удовлетворенности клиентов качеством продукта и т.д.);
- сформулировать цели и задачи новых направлений инновационной деятельности в зависимости от полученных результатов исследований в отношении перспектив укрепления существующего положения предприятия или обеспечения непрерывного роста показателей его деятельности.
С течением времени, по мере внедрения информационных технологий и ускорения бизнес-процессов, необходимый бизнесу темп изменений резко возрастает. Для того, чтобы иметь возможность догнать или опередить конкурентов, необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы - инструментарий ВРМ именно на этом и фокусируется. Поэтому в ВРМ сегодня очень ярко прослеживается тренд на бизнес-ориентированность инструментария, которая подразумевает гибкость, возможность в любой момент оперативно внести изменения в бизнес-процессы. Сейчас наступает период, когда пора переходить от теории к практике - и от простого описания процессов к внедрению процессного управления на уровне всей компании, чтобы обеспечить их непрерывный контроль, анализ и оптимизацию, что, как следствие, должно способствовать повышению конкурентоспособности предприятий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Н.М. Розанова, А.А. Чепелъ, «Современные подходы к исследованию инновационной конкуренции и технологический менеджмент в России», TERRA ECONOMICUS, ТОМ 10, №1, 2012
URL: http://ecsocman.hse.ru/data/2012/05/04/1271948792/journal10.1 -6.pdf
2. Исследование экспертов Российской экономической школы, PWC в России, Центром технологий и инноваций PwC, «Инновационная активность крупного бизнеса в России. Механизмы, барьеры, перспективы», М., 2010.
3. М.А. Гершман «Инновационный менеджмент», М.: Маркет ДС,
2010.
4. Реестр инновационных компаний, подтвердивших инновационность по методике КЭРППиТ. Информационный портал «Инновационный С-Петербург», URL:http: //www.spbinno.ru/innovacionnaya_politika/investoram/reest rinnovacionnyh _predpriyatij/.
5. В.В. Репин, В.Г. Елиферов «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов», М.:Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. URL:http://¡business. ru/blogs/10089
7. URL: http://www. bptrends.com/publicationfiles/advisor20100112.pdf
8. URL: http://www.intalev.ru/agregator/uprcontol/id_57913/
9. URL: http://bpms.ru/library/reviews/15/index.html
10. URL:http://www.i-love-bpm.ru/metasonic-research2013
11.URL:http://www.cnews.ru/news/line/index.shtml?2014/02/07/559742
12. URL:http://www.i-love-bpm.ru/bpmresearch2013
LITERATURE
1. N.M. Rozanov, AA Csepel, "Modern approaches to the study of the innovation competition and technological management in Russia », TERRA ECONOMICUS, VOLUME 10 , № 1, 2012
URL: http://ecsocman.hse.ru/data/2012/05/04/1271948792/journal10.1 -6.pdf
2. Research experts from the Russian Economic School, PWC in Russia, Center for Technology and Innovation PwC, « Innovative activity of big business in Russia . Mechanisms, barriers and prospects ", Moscow, 2010 .
3. MA Gershman "Innovation Management : a tutorial ", M. : Market DS 2010
4. Register of innovative companies that have confirmed to less innovation.
URL:
http://www.spbinno.ru/innovacionnaya_politika/investoram/reestr_innovacionnyh _pr edpriyatij/.
5. VV Repin, VG Eliferov " process approach to management . Modeling of business processes ", M. Mann, Ivanov and Ferber, 2013 .
6. URL: http://ibusiness.ru/blogs/10089
7. URL: http://www. bptrends.com/publicationfiles/advisor20100112.pdf
8. URL: http://www.intalev.ru/agregator/uprcontol/id_57913/
9. URL: http://bpms.ru/library/reviews/15/index.html
10. URL: http://www.i-love-bpm.ru/metasonic-research2013
11.URL: http://www.cnews.ru/news/line/index.shtml?2014/02/07/559742
12. URL: http://www.i-love-bpm.ru/bpmresearch2013
