CC BY
18
ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЙ
Воронкова О.Н.,
к.э.н., доцент кафедры мировой экономики и международного бизнеса РГЭУ (РИНХ)
E-mail: vipoksanka@yandex.ru
РАЗВИТИЕ ЭКСПОРТА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
В статье автор последовательно развивает факторно-процессный подход к формированию экспортных стратегий российских компаний в современных условиях. Приводится авторская классификация компаний-экспортеров на основе введения критериев ретроспективного участия во ВЭД и адаптивности к современным глобальным трендам, что в корреляции с оценкой направлений влияния таких факторов, как девальвация национальной валюты, обострение геополитических и геоэкономических рисков, позволяет сделать выводы об адаптивности базовых и конкурентных стратегий оперирования на внешних рынках для различных категорий экспортеров.
Ключевые слова: экспортная экспансия, стратегическое планирование, адаптивность стратегий, бизнес-процессы компании, геоцентрический и гелиоцентрический подходы
Voronkova O.N.
THE EXPORT DEVELOPMENT OF RUSSIAN ENTERPRISES IN MODERN CONDITIONS: THE STRA TEGIC ASPECTS
In article the author consistently develops factor-process approach to the development of export strategies of Russian companies in the current conditions. It
presents the author's classification of exporting companies through the introduction of criteria's for retrospective participation in foreign trade and adaptability to modern global trends, in correlation with the assessment of areas of influence of factors such as the devaluation of the national currency, the aggravation of geopolitical and geo-economic risks, allows to draw conclusions about the adaptability of the base and competitive strategies for operating in foreign markets for the different categories of exporters.
Keywords: export expansion, strategic planning, adaptability strategy, business processes, geocentric and heliocentric approaches
Формирование стратегических параметров экспансии российских компаний на внешние рынки становится в современных условиях чрезвычайно актуальным и должно исходить, по мнению автора, из факторно-процессного подхода в комплексе мотивирующих факторов, задающих векторы стратегического планирования, с одной стороны, и оптимальной организации комплекса бизнес-процессов компаний как инструментар-ной базы эффективного оперирования на внешних рынках, с другой.
Среди стратегических направлений антикризисного современного развития предпринимательских структуру можно выделить следующие, наиболее общие и приемлемые для российских хозяйствующих субъектов:
- внутренние: повышение производительности труда и оптимизацию затрат на базе:
• внедрение на рабочих местах прикладных технологий оптимизации бизнес-процессов (бережливое производство и др.);
• целевой работы с отдельными источниками затрат, по которым выявлен хороший потенциал оптимизации (по результатам бенчмаркинга и др.);
• разработки инновационных технологических решений, существенно повышающих производительность труда;
- внешние: поддержание и рост продаж за счет:
• географической экспансии (экспансии на новые рынки);
• освоения перспективной продукции или услуг, востребованных на рынке (дифференциация ассортиментного портфеля);
• использования новых возможностей на динамично меняющемся рынке (диверсификация бизнеса);
• активного мотивирования персонала на достижение поставленных целей [1].
В пользу второго направления как преимущественно внешнеориентиро-ванного свидетельствует девальвация рубля, превращающаяся в важнейший фактор экспансии и создавшая весомые стимулы для экспорта несырьевых товаров. Так, в течение 2015 года в физическом выражении девальвационный эффект вырос на 4,9%, в то время как общий объем экспорта увеличился на 1,9% [2].
Использование девальвационного эффекта формирует необходимость уточнения классификационных подходов идентификации участников ВЭД в целях поиска адаптивных стратегий выведения и позиционирования их на внешних рынках для каждой подгруппы.
В частности, можно идентифицировать предприятия-экспортеры с позиций их ретроспективного участия во ВЭД на:
- действующих экспортеров, активно реализующих экспортные операции на постоянной основе, для которых адаптивны стратегии поддержания стабильности или роста, или диверсификации географии и ассортиментной политики. Как правило, «российские несырьевые компании «геоцентричны»: экспорт и активность компании за рубежом
рассматриваются как имиджево приятный, но второстепенный аспект развития бизнеса. Объем зарубежных продаж не превышает 10%, в основном в ближнем зарубежье. Но и часть сырьевых компаний ограничивает свои амбиции 50%-ным уровнем экспорта, стараясь удержать свою долю на более защищенном внутреннем рынке и меньше зависеть от конъюнктуры мирового рынка» [3];
- потенциальных экспортеров -желающих выходить на внешние рынки, но не обладающих организационно-методическими и финансовыми ресурсами, стратегия роста которых должна задействовать механизмы государственной поддержки и/или поддержки общественных организаций и институтов (например, ТПП, Российский центр экспорта, ЭКСАР и т.п.) [4, с. 135]. Для реализации стратегии экспансии этим компаниям можно рекомендовать организацию мониторинга рынка на базе методики Система раннего предупреждения и оценки потенциала (СРПОП, англ. Early Warning and Opportunity System - EWOS) [5]. Это система, целью которой является сбор информации о конкурентной среде, включая макроэкономическую и мегаэкономическую среду, обработка и анализ этой информации с привлечением метода сценариев и с временным горизонтом свыше 3 лет, а также постепенное внедрение ее в процесс принятия решений компании;
- латентных экспортеров - имеющих экспортный потенциал по ряду параметров, но не мотивированных на экспансию на внешних рынках из-за сложности организационно-методического обеспечения и «закостенелости» системы управления, ориентированных на ситуационный и конъюнктурный подход в рамках стратегии стабильности либо выживания. В данном случае драйвером их экспансии может стать именно де-вальвационный эффект и высокие риски ведения бизнеса в России.
Также для группировки экспортеров можно предложить критерий адаптивности современным трендам глобального развития, который позволяет классифицировать компании-
экспортеры как:
- флагманы - компании, активно реализующие экспансию на внешние рынки и использующие, как правило, стратегии роста, отличающиеся крупным размером и диверсифицированным ассортиментным и/или бизнес-портфелем. Для них, как правило, характерен «гелиоцентрический» подход экспансии, который отталкивается от мирового рынка, рассматривая внутренний рынок лишь как его неосновную часть и предполагает значительные инвестиционные потоки за рубеж, размещение производственных мощностей за рубежом, а также участие в слияниях и поглощениях. Как отмечают практики, в ситуации последних лет компании развитых стран часто оказываются недооцененными, и идея их покупки выглядит привлекательно. В целом же на покупку чаще ориентируются российские отраслевые лидеры. Однако пока даже компаниям-флагманам свойственна реактивная (вынужденная, возникающая под воздействием факторов «выталкивания» с рискового российского рынка) стратегия, а внешние рынки это: «а) вывод капитала в менее рисковую зону; б) изучение правил игры; в) построение базы для экспансии в будущем» [3];
- инноваторы - позиционирующие себя как передовые компании, предлагающие рынку новые товары, производственные и управленческие технологии, что формирует преобладание проактив-ных мотивов экспансии при нестабильных параметрах экспорта. Так, успешные примеры компаний-экспортеров можно увидеть в сфере IT и технологий, среди которых Jet Brains, Auriga, Data Art, EPAM Systems, First Line Software, Luxoft, MERA, Reksoft (правда, их штаб-квартиры находятся за рубежом);
- митаторы - последовательно реализуют уже «обкатанные» технологии и стратегии поведения на внешних рынках (как правило, стабильности), реактивны - важнейшим фактором выступает цена (варьирование стратегией ценового прорыва с ориентацией на конкурентов) при поддержании соответствующего международным стандартам качества при позиционировании на рынках развитых стран. Так, успешный пример - российская компания «Монокристалл», крупнейший мировой производитель синтетического сапфира для высокотехнологичных применений в электронной и оптоэлектронной промышленности, увеличивает производство 2-дюймовых сапфировых пластин с 4 до 5 миллионов единиц в месяц, чтобы удовлетворить потребности Apple в сапфире для часов Apple Watch. Это позволит «Монокристаллу» занять 30% мирового рынка. Российская продукция оказалась всего на 1 доллар дешевле японской альтернативы от Kyocera, но в масштабах Apple - компании с капитализацией 716 млрд долл. - это решило все [6];
- контракторы - предпочитают са-теллитные формы выхода на внешние рынки, как правило, совместно с флагманами. Чаще всего представляют небольшие компании, производящие сопутствующую продукцию или услуги.
Одновременно сегодня из примерно 85 тысяч субъектов внешнеторговой деятельности количество экспортеров составляет лишь 45%, а преобладание в экспорте позиций минерально-сырьевого характера свидетельствует в пользу крупного бизнеса как экспортера [4, с. 133]. В то же время задача наращивания несырьевого экспорта, поставленная на макроуровне, получает актуализацию и на микроуровне: чем на более высоком уровне производственных процессов происходит подключение российских компаний к глобальным цепочкам создания добавленной стоимости (ГЦДС),
тем более высокий доход перераспределяется в их пользу. Так, в рамках производственных ГЦДС «по объему создаваемой добавленной стоимости со значительным отрывом лидирует Китай (1827 млрд долл. США), вслед за которым идут Бразилия (400-450 млрд долл. США), Индия (350-400 млрд долл. США), Мексика (250-300 млрд долл. США), а седьмую позицию заняла Россия с объемом добавленной стоимости в 150 млрд долл. США» [7, с. 11].
Соответственно, потенциальный уровень включения в ГЦДС также становится мотивирующим и одновременно результирующим фактором экспансии. И здесь наиболее адаптивной представляется нишевая стратегия, особенно для компаний малого и среднего бизнеса из-за концентрации на более конкурентоспособных направлениях и более эффективного использования ограниченных ресурсов. В то же время для превращения в одного из заметных игроков всего отраслевого рынка необходимо представить более широкую продуктовую линейку и адаптировать ее к данному рынку, адаптировать ассортиментный ряд под мультирыночные продажи, минимизируя, таким образом, затраты на его адаптацию к каждому страновому рынку.
Еще одним фактором, учитываемым при формировании стратегии экспансии на внешних рынках, становится географический аспект - ориентация на рынки стран ближнего и/или дальнего зарубежья, а также, маневрирование между Востоком и Западом. Актуальность геоаспекта усиливается обострением геополитических и геоэкономических рисков современной мировой экономики в отношении Российской Федерации. В частности, усиление конфликтного поля по направлениям «зависимость уб суверенитет», «интеграция уб обособление», «динамизм уб рецессия» в масштабах мировой экономики в
целом и отдельных стран [8] приводит к усилению централизованной системы планирования и управления в Российской Федерации. Особенно ярко об этом свидетельствует активная поддержка госкорпораций, жесткая денежно-кредитная политика, смягченная в отношении банковской системы, ужесточение таможенно-тарифного регулирования с использованием как ответных специальных экономических мер (санкции), так и экспортных пошлин для сельскохозяйственного сырья и квот для металлургической продукции в целях сохранения баланса на внутреннем рынке. Одновременно, если внимательно посмотреть на географию российского экспорта, выясняется, что основной объем продуктов с высокой добавленной стоимостью российские компании поставляют в страны СНГ, а не в дальнее зарубежье, а это говорит о слабой конкурентоспособности нашей продукции на глобальном уровне (рис. 1).
Соединяя вышеперечисленные факторы, получаем таксономическую матрицу выработки стратегических параметров поведения на рынках экспансии с учетом влияния внешней среды компании (рис. 2).
Относительно второй составляющей выбранного в данном исследовании автором подхода - процессной - можно констатировать необходимость налаживания в каждой компании следующих бизнес-процессов (рис. 3). Причем с учетом выбора стратегии экспорта для всех выделенных выше типов компаний акцент смещается на процессы развития (в части разработки новых продуктов, отвечающих требованиям зарубежных потребителей, диверсификация бизнеса за пределы страны базирования (экспорт бизнес-моделей для флагманов) и т.п.) как основополагающие в адаптации к условиям иностранных и глобального рынков.
Рисунок 1 - Диаграмма распределения экспортной товарной структуры в разрезе географических направлений поставок в 2015 г. [6]
Рисунок 2 - Матрица оценки внешней среды оперирования компании на рынке в координатах «объем экспорта - роль в ГЦДС - географическая экспансия» [5]
Основные процессы
Создают ценность для потребителей: продажи, производство,логистика, сервис
Обеспечивающие процессы
Процессы управления
Обслуживают основные процессы компани бухгалтерское и юридическое обеспечение ^_делопроизводство и др.
ии: , ИТ,
Планирование, контроль, анализ, стратегическое управление и др.
Процессы развития
Разработка новых продуктов, создание новых подразделений, организационное развитие
Рисунок 3 - Схема и содержание бизнес-процессов в компании [9]
Таким образом, выбор стратегии экспорта в современных условиях для российских компаний означает неизбежный выход на качественно новый уровень управления из-за необходимости конкурировать с признанными глобальными лидерами и соответствовать общепринятым мировым стандартам. Грамотно реализованная экспортная стратегия позволит значительно увеличить объемы продаж, повысить имидж и стоимость компании и - самое важное -нивелировать риски, связанные с динамикой спроса по регионам и странам, за счет географической диверсификации бизнеса, что в условиях падающего спроса внутри страны кажется как никогда актуальным. А стратегический аспект экспортной экспансии может быть учрежден на обоснованном автором факторно-процессном подходе, формирующем, с одной стороны, комплексность мониторинга внешней среды с организацией бизнес-процессов на внутрифирменном уровне, с другой -выступая как инструмент антикризисного стратегического планирования на уровне предприятий. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Сироткин Д. Растем эффективно: опыт российских компаний, ИКФ «АЛЬТ» [Электронный ресурс]. - Ре-
жим доступа: http://alt-invest.ru/index. php/ru/biblioteka (дата обращения: 15.02.2016)
2. Репик А. Несырьевой экспорт оживился. Но малый и средний бизнес в нем почти не участвует [Электронный ресурс] //Экономика и жизнь. - 2015. -3 ноября. - Режим доступа: http://deloros.ru/nesyrevoj-eksport-ozhiyilsya. -no-malyj -i-srednij -biznes-y-nem-pochti-ne-uchastvuet.html (дата обращения 21.11.2015)
3. Сироткин Д. Как развивать бизнес за рубежом: опыт российских компаний, ИКФ «АЛЬТ» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://alt-invest.ru/index.php/ru/biblioteka (дата обращения: 15.02.2016)
4. Воронкова О.Н. Развитие экспортной ориентации субъектов малого и среднего бизнеса РФ: организационно-методические аспекты // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления : сб. ст. по материалам ХЦУ1 Междунар. науч.-практ. конф. - № 1 (45). Часть П. -М.: Интернаука, 2016. - С. 133-139.
5. Извлечение максимальной стратегической прибыли с помощью мониторинга рынка. Тематический обзор GIA [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://altrc.ru/library/52/ izylechenie-maksimalnoy-pribyli-s-
pomoshchyu-monitoringa-rynka (дата обращения: 16.02.2016).
6. Семакова Е., Осипов Р. 97% рынка, которые вы упускаете [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://altrc.ru/library/51/97-rynka-kotorye-vy-upuskaete (дата обращения: 15.02.2016).
7. Моисеичев Е., Мешкова Т. Россия в глобальных цепочках создания добавленной стоимости: в поисках эффективной стратегии // МОСТЫ. -Вып. 3. - Июнь 2015. - С. 11-14.
8. Воронкова О.Н. Конфликтное поле мирохозяйственного взаимодействия как предпосылка внедрения новых принципов управления в Российской Федерации // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях : сб. материалов II Междунар. науч.-практич. конф. (г. Санкт-Петербург), 1 января 2015 г. -СПб., 2015. - С. 193-195.
9. Кочнев А. Практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению компанией [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://iteam.ru/literature/processes/process_ approach_book (дата обращения: 21.11.2015).
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Sirotkin D. Rastem jeffektivno: opyt rossijskih kompanij, IKF «AL'T» [Jelektronnyj resurs]. - Rezhim dostupa: http://alt-invest.ru/index.php/ru/biblioteka (data obrashhenija: 15.02.2016).
2. Repik A. Nesyr'evoj jeksport ozhivilsja. No malyj i srednij biznes v nem pochti ne uchastvuet [Jelektronnyj resurs] // Jekonomika i zhizn'. - 2015. - 3 nojabr-ja. - Rezhim dostupa: http://deloros.ru/ nesyrevoj-eksport-ozhivilsya.-no-malyj-i-srednij -biznes-v-nem-pochti-ne-uchastvuet.html (data obrashhenija: 21.11.2015).
3. Sirotkin D. Kak razvivat' biznes za rubezhom: opyt rossijskih kompanij,
IKF «AL'T» [Jelektronnyj resurs]. -Rezhim dostupa: http://alt-invest.ru/index. php/ru/biblioteka (data obrashhenija: 15.02.2016).
4. Voronkova O.N. Razvitie jek-sportnoj orientacii subektov malogo i sred-nego biznesa RF: organizacionno-metodicheskie aspekty // Nauchnaja diskussija: voprosy jekonomiki i upravleni-ja : sb. st. po materialam XLVI mezhdunar. nauch.-prakt. konf. - № 1 (45). - Chast' II.
- M.: Internauka, 2016. - S. 133-139.
5. Izvlechenie maksimal'noj strate-gicheskoj pribyli s pomoshh'ju monitoringa rynka. Tematicheskij obzor GIA [Jelektronnyj resurs]. - Rezhim dostupa: http://altrc.ru/library/52/izvlechenie-maksimalnoy-pribyli-s-pomoshchyu-monitoringa-rynka (data obrashhenija: 16.02.2016).
6. Semakova E., Osipov R. 97% rynka, kotorye vy upuskaete [Jelektronnyj resurs]. -Rezhim dostupa: http://altrc.ru/library/51/97-rynka-kotorye-vy-upuskaete (data obrashhenija: 15.02.2016).
7. Moiseichev E., Meshkova T. Ros-sija v global'nyh cepochkah sozdanija do-bavlennoj stoimosti: v poiskah jeffektivnoj strategii // MOSTY. - Vyp. 3 - Ijun' 2015.
- S. 11-14.
8. Voronkova O.N. Konfliktnoe pole mirohozjajstvennogo vzaimodejstvija kak predposylka vnedrenija novyh principov upravlenija v Rossijskoj Federacii // Ak-tual'nye voprosy jekonomiki, menedzhmenta i finansov v sovremennyh uslovijah : sb. materialov II Mezhdunarod-noj nauchno-prakticheskoj konferencii (g. Sankt-Peterburg), 1 janvarja 2015 g. -SPb., 2015. - S. 193-195.
9. Kochnev A. Prakticheskoe rukovodstvo po vnedreniju processnogo podhoda k upravleniju kompaniej [Jelektronnyj resurs]. - Rezhim dostupa: http://iteam.ru/literature/processes/process _approach_book (data obrashhenija: 21.11.2015).
