CC BY
159
УДК 65.01
МЮ. Егорова РАЗРАБОТКА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ТЕСТА
ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО МАТРИЦЕ АНСОФФА
Аннотация. В работе рассмотрены вопросы выбора стратегии развития предприятий с помощью такой методики стратегического менеджмента, как матрица Ансоффа. К ней разработан дополнительный метод обоснования выбора наиболее эффективной стратегии, облегчающий применение данной матрицы на практике. Ключевые слова: стратегия развития, развитие продукта, развитие рынка, диверсификация, матрица Ансоффа, метод тестирования.
Margarita Egorova THE DEVELOPING AN ADDITION TEST
FOR THE SELECTION OF THE COMPANY GROWTH STRATEGY ACCORDING TO THE ANSOFF MATRIX
Annotation. The main questions of the company development strategy selection by the Ansoff matrix were reviewed. In addition to the Ansoff matrix the method of the choice the most effective strategy was developed. This method could do the using of this matrix simpler in the everyday practice.
Keywords: development strategy, commodity development, market development, diversification, Ansoff matrix, testing method.
Метод тестирования является весьма популярным и эффективным инструментом исследования в менеджменте. Этот метод доступен и удобен в применении, а также дает возможность провести испытание в краткий временной период. Результаты теста не обладают научной обоснованностью и носят по большей части практический характер, что для субъектов тестирования - менеджеров и руководителей предприятий - обладает наибольшей ценностью.
Ключевыми задачами разработанного автором теста являются. 1. Упрощение восприятия и применения методики матрицы Ансоффа, существующей изначально в форме сплошного текста. 2. Наделение субъектов тестирования дополнительным аналитическим инструментарием, способствующим более детальной и объективной оценке потенциала компании. Поскольку в тесте сведен воедино широкий спектр различных критериев оценки внутренней и внешней среды предприятия, субъект тестирования получает возможность выделить, проанализировать, так или иначе систематизировать и оценить необходимые сведения одномоментно. З.Тест помогает комплексная фокусировка тестируемого на различных параметрах внутренней и внешней среды предприятия, облегчает их сравнительный анализ, а также способствует углубленному осознанию ситуации и более взвешенному принятию решения.
В современных рыночных условиях выбор стратегии развития предприятия является ключевым моментом в его деятельности. Однако до сих пор не создан универсальный набор методик, который бы гарантировал компании получение всей необходимой информации для разработки эффективной стратегии. Рассмотренная в данной статье методика стратегического менеджмента - матрица Ансоффа [1] - также не является исчерпывающей, однако она хорошо зарекомендовала себя на практике среди руководителей, уже имеющих свой бизнес. Матрица представляет собой упрощенную модель рынка и соответствующих стратегий, которые строятся в координатах «товары» и «рынки»: «старые» товары, которые компания уже продает и «новые», с которыми она еще не работала, «старые» рынки, на которых компания работает на данный момент и «новые», на которых она еще не была (см. табл. 1).
© Егорова М.Ю., 2015
Таблица 1
Матрица Ансоффа
Существующие продукты Новые продукты
Существующие рынки 1.Стратегия проникновения З.Стратегия разработки продукта
Новые рынки 2.Стратегия развития рынка 4.Стратегия диверсификации
Автор этой модели - Игорь Ансофф считает, что при выборе стратегии развития предпринимателям необходимо в первую очередь собрать, систематизировать и сравнить информацию об уже существующих и потенциальных товарах компании и рынках их сбыта. Кроме того, следует проанализировать в этой связке ресурсную базу предприятия и конкурентные преимущества. Для компании важно определиться с ее текущим положением в отрасли и далее найти свое положение в матрице. Каждому из четырех квадратов модели соответствует своя стратегия поведения, которая считается наиболее перспективной в сложившейся ситуации.
Основные стратегии матрицы Ансоффа [1] обобщенно могут быть представлены следующим образом.
1. Стратегия проникновения на рынок (старый продукт - старый рынок). Рост доходов компании, работающей в данной парадигме, достигается благодаря стимулированию потребности существующих клиентов использовать опробованный товар чаще или в еще большем объеме, чем прежде. Расширение целевой аудитории данной продукции за счет привлечения новых потребителей также представляется результативным инструментом. Одним из ведущих инструментов увеличения продаж в данной стратегии является повышение конкурентоспособности товара. Для этой стратегии характерна также переориентация областей применения текущего товара у существующих клиентов.
2. Стратегия расширения рынка (старый продукт - новый рынок). Данная стратегия предполагает перенесение успешного опыта продаж существующего товара с одного рынка на другой. Достичь поставленной цели можно либо за счет изменения географии продаж или системы каналов сбыта, либо за счет формирования новой целевой аудитории. В долгосрочном периоде эта стратегия считается самой перспективной для развития. Со временем она может перейти в первую стратегию проникновения на рынок.
3. Стратегия развития продукта (новый продукт - старый рынок). Третий путь роста связан с предложением потребителям, знакомым с продуктом, его улучшенной модификацией или более совершенного заменителя товара. Кроме того, для компании, чей бренд потребителям уже известен и используется, речь может идти о введении новых продуктов в существующую товарную линию под одной маркой. Данная стратегия развития компании требует участия в ее работе компетентных технологов.
4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Этот путь предполагает кардинальную смену направления деятельности компании: работу с абсолютно новым для нее товаром и одновременное создание под него нового рынка. Доводы в пользу выбора данной стратегии весьма разнообразны (например, желание распределить риски между увядающими направлениями бизнеса и новыми, имеющими больший потенциал) и имеют разную степень обоснованности. Однако иррационального в выборе диверсификации, пожалуй, больше всего. В сравнении с другими стратегиями этот путь содержит в себе максимальный набор рисков.
Приводятся следующие примерные оценки затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы (см. табл. 2) [3].
Таблица 2
Соотношение затрат к вероятности успеха
Стратегия Затраты Вероятность успеха
Проникновение 50 %
Расширение рынка Рост в 4 раза 20 %
Развитие продукта Рост 8 раз 33 %
Диверсификация Рост в 12-16 раз 5 %
При этом затраты на научно-исследовательские и конструкторские работы (НИОКР) по созданию или усовершенствованию продукта, а также маркетинг в процентном соотношении, по нашему мнению, может находиться в следующих пределах: для старых продуктов: на старых рынках 20 %, на новых рынках - 40 %; для новых продуктов: на старых рынках 60 %, на новых рынках - 100 %.
Экспертные оценки точности прогноза продаж по схеме Ансоффа представлены в таблице 3
[3].
Таблица 3
Оценка точности прогноза продаж по Ансоффу
Старые рынки Новые рынки
Старые продукты 85-100 % 35-50 %
Новые продукты 55-70 % 5-20 %
Из оценки величины затрат и прогноза успешности продаж новых продуктов на новых рынках (4-я клетка) очевидно, что здесь возможно «сорвать куш», но более вероятна ситуация больших и неоправданных затрат. Именно поэтому к этой стратегии рекомендуется обращаться после исчерпания возможностей компании в работе с остальными тремя стратегиями.
Разработанный нами тест по матрице Ансоффа в руках руководства компаний может стать действенным инструментом анализа успешности своего бизнеса по ряду ключевых параметров применительно к каждой из четырех стратегий. Для этого необходимо ответить на вопросы анкеты (см. табл. 4), состоящей из четырех опросников. Ответив последовательно на все вопросы, необходимо суммировать соответствующие положительные ответы и сравнить полученные результаты. В наиболее удачной для вас стратегии число положительных ответов будет наивысшим.
Таблица 4
Тест по матрице Ансоффа
Благоприятные условия реализации стратегии проникновения на существующий рынок Условия выполняются? ОТВЕТ: да/нет
Темпы роста рынка и его объемы для компании выше среднего
Рынок не насыщен, существуют возможности дальнейшего охвата целевой аудитории
Невысокие показатели дистрибуции товара компании на рынке
Невысокая узнаваемость бренда продавца
Существует экономия от масштаба продаж
Продолжение таблицы 4
Благоприятные условия реализации стратегии проникновения на существующий рынок Условия выполняются? ОТВЕТ: да/нет
Товар компании обладает конкурентным преимуществом, способствующим захвату доли рынка у других игроков
Есть возможности привлечения инвестиций
Количество положительных ответов
2. Благоприятные условия реализации стратегии развития нового рынка Условия выполняются? ОТВЕТ: да/нет
Опыт компании в продаже товара на существующем рынке успешен
Количество конкурентов на новом рынке ниже среднего
Выход на новый рынок доступен
На новом рынке существует неудовлетворенный спрос на эту или похожую продукцию
Высокие темпы роста нового рынка
Товар уникален, имеет значимое конкурентное преимущество или обладает эффективными технологиями завоевания рынка
Компания обладает достаточными инвестициями для развития на новом рынке
Количество положительных ответов
3. Благоприятные условия реализации стратегии развития нового товара Условия выполняются? ОТВЕТ: да/нет
Темпы роста рынка и его объемы для компании выше среднего
Существующий товар имеет недостатки или находится на стадии зрелости своего жизненного цикла
Сильная внутриотраслевая конкуренция
Высока вероятность появления новых конкурентов
Результативность бизнеса на данном рынке повышается через постоянное обновление продуктов
Обновление товаров у конкурентов на высоком уровне
Окончание таблицы 4
Благоприятные условия реализации стратегии проникновения на существующий рынок Условия выполняются? ОТВЕТ: да/нет
У компании хватит компетенций для создания и внедрения новых продуктов
Количество положительных ответов
4. Стратегия диверсификации Условия выполняются? ОТВЕТ: да/нет
Наблюдаются снижение объемов существующего рынка компании и падение прибыли
Первые три стратегии компании не подходят
Компания достаточно компетентна для работы с новыми продуктами
Кардинально новый путь развития должен принести компании гораздо больше выгод, чем остальные направления ее бизнеса
У компании есть средства для нововведений
Диверсификация не требует больших инвестиций
Вы готовы к рискам
Количество положительных ответов
Независимо от полученных результатов тестирования, при анализе и выборе стратегий следует также учитывать приоритеты в предпочтительности их реализации, расставленные И. Ансоффом. Один из главных принципов принятия решения в этом случае основан на выборе стратегического пути, предполагающего наименьшее сопротивление, а также являющегося наиболее предсказуемым и требующим наименьших затрат. В данном контексте речь будет идти, в первую очередь, о предпочтении стратегии проникновения на существующий рынок. Следующей по потенциалу результативности идет стратегия развития нового рынка. По сравнению с первыми двумя более ресурсозатратной является стратегия развития новой продукции. И только после попыток реализации названных вариантов рекомендуется рассматривать стратегию диверсификации.
Библиографический список
1. Ансофф, И. Стратегическое планирование / И. Ансофф ; сокр. пер. с англ. - М. : Экономика, 1989. -519 с.
2. Альтшулер, И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа : инструменты, проблемы, ситуации / И. Альтшулер. - М. : Вершина, 2006. - 232 с. - ISBN 5-9626-0247-1.
