Разработка управленческих решений на основе механизма операционного левериджа (экономическое обоснование материальных и трудовых затрат) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ МЕХАНИЗМА ОПЕРАЦИОННОГО ЛЕВЕРИДЖА

(экономическое обоснование материальных и трудовых затрат)

Г.Н. СТЕПАНОВА,

кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента Московского государственного университета печати

В настоящее время в силу объективных трудностей сложность постановки управленческого учета приводит к тому, что на большинстве полиграфических предприятий он сводится к оценке фактических затрат посредством формирования себестоимости в разрезе калькуляционных статей.

Практически в отрасли сложилась практика управления затратами на основе усреднения стоимости заказа, что создает проблемы точного учета производственных затрат при выполнении конкретных заказов; не позволяет создать грамотную ценовую политику и выстроить на этой основе взаимовыгодные отношения с заказчиком.

По мнению руководителей полиграфических предприятий, данный подход к учету затрат снижает эффективность деятельности предприятия и его инвестиционную привлекательность, так как сложившаяся система не позволяет в полной мере учесть степень технологической сложности заказа, наличие ручных операций, неравномерность загрузки оборудования и др.

В теории контроллинга и директ-костинга управление предприятием осуществляется на основе управления «центрами затрат», под которыми понимается часть производственного пространства, выделенная по функциональному признаку, где определенным образом организованы производственные ресурсы. В качестве «центра затрат» могут выступать структурные единицы и подразделения — отдельное рабочее место, бригада, участок или цех, в которых формируется технологическая себестоимость заказа, т. е. происходит первоначальное

потребление производственных ресурсов.

В каждом «центре затрат» формируются прямые (переменные) затраты, уровень которых должен соответствовать установленным нормам — нормам расхода материалов и нормам расходов на оплату труда.

Менеджмент предприятия получает возможность учета расходования каждого материала путем сопоставления объема выполненных заказов с учетом нормы их расхода с количеством материала, отпущенного со склада. Задача снижения материалоемкости продукции является актуальной и позволяет снизить уровень переменных затрат.

Наиболее важным вопросом является регулирование величины трудовых затрат. Это объясняется тем, что затраты на основные материалы определяются взаимоотношениями с поставщиками и внутрифирменными логистическими схемами, которые устанавливаются каждым полиграфическим предприятием в рамках тех объективных ограничений, которые присутствуют на рынке расходных материалов.

Несравненно более важное значение для величины себестоимости (а также для повышения производительности труда и мотивации работников) имеет величина расходов на оплату труда, которая устанавливается на основе норм времени и выработки с учетом маркетинговых и экономических показателей работы предприятия (доли рынка, выручки, цены, себестоимости).

Таким образом, на каждом полиграфическом предприятии необходимо разработать нормы затрат

труда и материалов (на основе «Межотраслевых норм времени и выработки на процессы полиграфического производства» и «Норм расходования основных полиграфических материалов») с учетом специфики выпускаемой продукции, имеющегося парка полиграфического оборудования и особенностей его эксплуатации.

Учет затрат по местам их возникновения позволит полиграфическому предприятию решить следующие задачи.

1. Производственный менеджмент получает возможность определить выполнение заказа с учетом технических и экономических возможностей предприятия — выбрать оптимальный технологический маршрут еще на стадии приемки заказа. Это позволяет решить такой важный вопрос, как организация эффективных взаимоотношений с издающими структурами — сформулировать правила работы с заказчиками, требования к издательским материалам, стандарты на передачу файлов от заказчика, что значительно сокращает трудоемкость допечатной стадии полиграфического производства и обеспечивает требуемое качество полиграфических работ.

Российский рынок полиграфических работ представляет собой в основном массовый рынок стандартных полиграфических работ, где в «борьбе» за заказчика используется низкоценовая конкуренция. Полиграфические предприятия вынуждены использовать печатное оборудование на несоответствующих (как правило, малых) тиражах, что приводит к минимальному времени производительной работы оборудования и значительным простоям на операциях технологической подготовки производства.

Система учета затрат, отражающая действительный уровень издержек при выполнении различных полиграфических работ, позволяет использовать следующие методы определения затрат, что должно быть положено в основу формирования ценовой политики и управления целевой прибылью:

— расчет стоимости 1 машино-часа работы оборудования на различных заказах;

— определение 1 ч работы предприятия по видам работ;

— вычисление маржинального дохода по видам продукции.

На основании данных расчетов предприятие может быть не пассивным преемником заказов рынка, а строить свою продуктово-рыночную стратегию на основе собственных целевых установок по повышению прибыльности бизнеса.

Действенным методом изменения рыночной ситуации является также моделирование нового

рынка, в том числе регионального, через коммуникационную политику (выставочную деятельность, рекламу и PR-акции); создание технологических цепочек (издательство — полиграфическое предприятие — сбытовая сеть) и предпринимательских сетей.

2. На основе учета затрат на каждом рабочем месте диспетчерская служба может отслеживать сроки прохождения заказа в производстве, определять нормативное и фактическое время изготовления полиграфической продукции, очередность передачи заказов в производство. Оптимальное календарное планирование позволит соблюдать сроки выполнения заказов, сократить длительность производственного цикла и улучшить использование оборудования на «проблемных» рабочих местах.

3. Точное представление о затратах, связанных с выполнением конкретного заказа, дает возможность правильно оценивать эффективность производства. Для каждого предприятия, а также для каждой единицы оборудования необходимо рассчитать свои области значений производительности. Оценку производительности необходимо проводить в условно-натуральных показателях с учетом отдельных временных интервалов и специфики выпускаемой продукции:

— производительность оборудования зависит от параметров заказа: формата, красочности, тиража, группы сложности работ, планового процента загрузки оборудования;

— необходимо обосновать коридоры значений производительности оборудования при различных технологических условиях; выявить ширину коридора производительности, его зависимость от номенклатуры продукции, степени ее однородности по формату, красочности, применяемым материалам;

В целом, необходимо учитывать специфические особенности каждого предприятия, которые проявляются в техническом оснащении, скоростных режимах работы оборудования и технологической дисциплине, используемых материалах, квалификации рабочих, организации производства, труда и управления.

4. Учет затрат на рабочих местах позволяет определять плановую и фактическую себестоимость заказа, учитывая затраты по местам их возникновения, видам затрат, их носителям. Это позволит не только точно определить переменные затраты и отнести прямые затраты на заказ, но и достаточно достоверно распределить косвенные затраты, что существенно повлияет на правильность позаказ-ного отнесения затрат, позволит уйти от усреднения затрат, даст возможность точно определить

стоимость выполнения полиграфических работ и установить аргументированную для заказчика цену типографских работ.

Рассмотрим финансовые механизмы управления затратами, позволяющие принимать управленческие решения по формированию целевого рынка (целесообразности работы с данными заказчиками), разрабатывать ассортиментную политику, устанавливать ценовые диапазоны по видам работ, формировать систему стимулирования и мотивации труда.

Теория директ-костинга (контроллинга) исходит из условия деления затрат на две категории — постоянные и переменные в зависимости от их поведения при изменении объема производства.

Условно-переменные затраты зависят от объема производства, изменяются пропорционально росту (снижению) объема производства. При этом величина переменных затрат на единицу продукции остается условно-постоянной, так как эти удельные расходы (материальные и трудовые) нормируются. Однако в долгосрочном периоде при значительном росте объемов производства поведение переменных затрат может измениться. За счет более экономного использования сырья и материалов, роста производительности труда основных рабочих, укрупнения партий закупаемого сырья и отгружаемой продукции постепенно снижается уровень переменных затрат на единицу продукции.

Условно-постоянные затраты остаются неизменными при различных объемах производства; с увеличением объема производства постоянные затраты на единицу продукции уменьшаются. Это правило действует лишь при изменении объемов производства в краткосрочном периоде, когда предприятие работает в определенных пределах объема производства. В долговременном периоде при существенном росте объемов производства постоянные расходы изменяются ступенчато (скачками), что связано с увеличением парка используемого оборудования (амортизационных отчислений), повышением расходов на содержание увеличивающегося аппарата управления.

Предприятие в своей учетной политике может выбрать систему формирования себестоимости и учета затрат. Для принятия финансовых и управленческих решений целесообразно в управленческом (внутрипроизводственном) учете иметь данные о неполной себестоимости продукции.

Когда речь идет о неполной себестоимости, то вместе с ней анализируется маржинальная прибыль, которая определяется по формуле

МП = В - З = П + З , (1)

р пер пост' х '

где МП - маржинальная прибыль;

Вр — выручка от реализации продукции; З — переменные затраты;

пер

З — постоянные затраты;

пост

П — прибыль от реализации продукции. Наличие в управленческом учете сведений о неполной себестоимости и маржинальной прибыли позволяет решать следующие управленческие задачи.

1. Принятие управленческих решений по ценовой политике.

В отдельных случаях предприятие может выполнить заказ (полиграфические работы) по специальной цене, которая ориентируется на переменные затраты. Решение по реализации продукции по ценам ниже полной себестоимости может приниматься только в краткосрочном периоде при условии, что постоянные затраты будут покрыты другими заказами.

2. Формирование ассортиментной политики в условиях ограниченных ресурсов.

Если предприятие имеет ограниченные производственные ресурсы (производственные мощности, время работы оборудования, оборотные и средства и т. д.), то в целях оптимизации прибыли необходимо производить ту продукцию, для которой маржинальная прибыль на единицу ограничивающего ресурса наибольшая (или компенсировать снижение маржинальной прибыли повышением цены).

3. Принятие решений о приобретении услуг по кооперации.

При принятии решения о том, выгодна ли кооперация, следует учитывать, что постоянные затраты, которые были ранее распределены на данный заказ, останутся на предприятии и должны быть покрыты другими заказами. На принятие окончательного решения может оказать влияние возможность использования высвобождающихся мощностей при размещении заказа (или отдельных технологических операций) на стороне. Если освобождающиеся при этом производственные мощности могут быть использованы с прибылью для других целей и это приведет к покрытию постоянных расходов, можно согласиться на кооперацию, в противном случае кооперация невыгодна.

4. Принятие управленческих решений о закрытии убыточных производств (или отказе от убыточных заказов).

Принимая решение о закрытии убыточного производства, следует оценить, приведет ли это закрытие к сокращению постоянных затрат в полном объеме. Если нет, то необходимо оценить, какую прибыль предприятие получит с

закрытием убыточного производства и будет ли она больше, чем при его наличии. Если в результате закрытия убыточного производства произойдет уменьшение прибыли, так как постоянные затраты, приходящиеся на это производство, частично сохраняются и должны покрываться за счет других источников, то закрывать производство (или отказываться от заказа) нецелесообразно, необходимо искать способы сокращения издержек и обеспечения безубыточной работы. 5. Обеспечение безубыточности деятельности предприятия.

Безубыточным считается такой объем реализации продукции, при котором выручка покрывает переменные и постоянные затраты. Так как прибыль в этом случае равна нулю, этот объем производства называют также «порогом рентабельности».

Теория безубыточности позволяет решить следующие задачи:

— определение объема продаж, обеспечивающего достижение безубыточности;

— определение объема продаж, обеспечивающего достижение заданной прибыли;

— вычисление величины прибыли, которую можно получить при заданном уровне продаж;

— выявление влияния цены, переменных и постоянных затрат на объем производства и величину прибыли.

Для определения точки безубыточности в натуральном и стоимостном выражении используется исходная формула определения прибыли предприятия:

Выручка — Затраты = Прибыль, (2) В - (З + З ) = П, (3)

р 4 пер пост7 ' 4 /

где Вр — выручка от реализации продукции, руб.;

Зпер - сумма переменных затрат на планируемый выпуск продукции, руб.;

З — сумма постоянных затрат, руб.;

пост

П — прибыль от реализации продукции, руб. При условии безубыточности, когда прибыль равна нулю, данную формулу можно представить в следующем виде:

Ц х К = З х К + З , (4)

1 пер. уд пост х '

где Ц — цена единицы продукции, руб.;

К — объем производства продукции в натуральном выражении, ед.;

Зпер. уд — переменные затраты на единицу продукции, руб.;

З — сумма постоянных затрат, руб.

пост

Исходя из данной формулы, можно найти критический объем реализации в натуральном и стоимостном выражении, критическую цену реализации,

критический уровень переменных и постоянных затрат, обеспечить получение целевой прибыли:

1) критический объем производства (точка безубыточности) в натуральном выражении рассчитывается по формуле

К = З / (Ц — З ) = З / МП , (5)

без пост ' 4 1 пер. уд7 пост ' уд' 4 7

где Кбез — объем безубыточности в натуральном выражении, ед;

З — сумма постоянных затрат, руб.;

пост

Ц — цена единицы продукции, руб.;

Зпер. уд — переменные затраты на единицу продукции, руб.;

МПуд — маржинальная прибыль на единицу продукции, руб.;

2) критический объем производства («порог рентабельности») в стоимостном выражении определяется по формуле

Вб = З

без п

/ К

г ' м

(6)

где Вбез — выручка от реализации объема продукции, обеспечивающего безубыточность, руб.;

З — сумма постоянных затрат, руб.;

пост

Кмп — коэффициент маржинальной прибыли.

В расчетах используется коэффициент маржинальной прибыли, который определяется по формуле

К = МП / В , (7)

мп р

где Кмп — коэффициент маржинальной прибыли;

МП — маржинальная прибыль на объем реализованной продукции, руб;

Вр — выручка от реализации продукции, руб.

«Порог рентабельности» показывает окупаемость переменных и постоянных затрат. Если выручка от реализации опускается ниже «порога рентабельности», то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств;

3) запас финансовой прочности («предел безопасности»), с которым тесно связано понятие «безубыточность», определяет возможные границы маневра предприятия как в ценовой политике, так и в снижении объема производства в натуральном выражении при неблагоприятных рыночных условиях. Этот показатель отражает, насколько может быть уменьшен объем выпуска продукции, чтобы деятельность предприятия не была убыточной:

Зфп {Вфакт Вбез) / Вфакт} Х 100 (8)

где Зфп — запас финансовой прочности;

Вфакт — фактическая выручка от реализации продукции, руб.;

Вбез — выручка от реализации объема производства, обеспечивающего безубыточность, руб.

Чем выше запас финансовой прочности, тем меньше риск перехода в область убытков. Если предприятие имеет «достаточный» запас финансо-

вой прочности, то его стратегия может заключаться в инвестировании средств в производство, в освоение новых рынков и новых видов продукции, в другие виды деятельности и др. Если предприятие имеет небольшой запас финансовой прочности, то его стратегия будет заключаться в строгом контроле за затратами и оптимизации своей деятельности, так как в этом случае предприятие идет на определенный риск (объем продаж слишком близок к уровню безубыточности);

4) критическая цена реализации определяется при заданном уровне объема реализации, величине постоянных затрат и переменных издержек на единицу продукции.

Цб = З /К + З

'без пост '

пер. уд'

(9)

где Цбез — критическая цена реализации продукции, руб.;

З — сумма постоянных затрат, руб.;

пост

К — объем производства в натуральном выражении, ед.;

Зпер уд — переменные затраты на единицу продукции, руб.

5) критический уровень постоянных расходов, при котором в сумме с переменными затратами полная себестоимость равна выручке, рассчитывается по формуле

З

= К (Ц - З ),

пер. уд

(10)

где Зп

пост. без пер. уд

критический уровень постоянных

пост. без г ^г

расходов;

К — объем производства в натуральном выражении, ед.;

Ц — цена единицы продукции, руб.; Зпер уд — переменные затраты на единицу продукции, руб.

Анализ соотношения «объем — затраты — прибыль» позволяет также определить следующие показатели:

• точку наличного равновесия, т. е. объем, необходимый для покрытия всех денежных расходов за период:

К = (З — З ) / МП , (11)

равн х пост неден7 ' уд' х 7

где Кравн — точка наличного равновесия (объем производства) в натуральном выражении, ед.; З — сумма постоянных затрат, руб.;

пост

Знеден — неденежные расходы предприятия (например, амортизационные отчисления), руб.;

МПуд — маржинальная прибыль на единицу продукции (Ц — Зпер уд), руб;

В = (З — З ) / К , (12)

равн х пост неден7 ' мп' х 7

где Вравн — точка наличного равновесия (объем производства) в стоимостном выражении, руб;

Кмп — коэффициент маржинальной прибыли;

• объем продаж, обеспечивающий получение целевой прибыли.

Высший менеджмент может определить величину необходимой (целевой) прибыли, требуемой для развития производства, диверсификации, инновационной деятельности и др.

В этом случае объем производства можно определить по формулам:

К = (З + П ) / МП , (13)

ц. п х пост ц7 ' уд' х 7

где Кц п — планируемый объем производства, обеспечивающий получение целевой прибыли, в натуральном выражении, ед.;

З — сумма постоянных затрат, руб.;

пост

Пц — целевая прибыль, руб.;

МПуд — маржинальная прибыль на единицу продукции, руб.;

В = (З + П ) / К , (14)

ц. п пост ц мп

где Вц. п — планируемый объем производства, обеспечивающий получение целевой прибыли, в стоимостном выражении, руб.;

Кмп — коэффициент маржинальной прибыли

В табл. 1 показано управление целевой прибылью. Это — завершенный расчет с конкретными рекомендациями. Предложены компенсационные меры при изменении таких параметров, как цена, переменные и постоянные затраты. По формуле (13) вычислен конкретный объем производства, который позволяет сохранить величину заданной (целевой) прибыли:

а) при увеличении цены на 10 % для решения задачи получения прибыли в 11 750 тыс. руб. необходимо обеспечить объем производства, равный 106 579 ед. {(8 500 +11 750) / (0,605 — 0,415)};

б) при увеличении удельных переменных затрат на 10 % целевая прибыль в 11 750 тыс. руб. — обеспечивается объемом производства в 217 742 ед. {(8 500 + 11 750) / (0,550 — 0,457)};

в) при увеличении постоянных затрат на 10 % заданная величина прибыли — 11 750 тыс. руб. — может быть получена при объеме реализации 156 296 ед. {(9 350 + 11 750) / (0,550 — 0,415)}.

Анализ соотношения «объем — затраты — прибыль» позволяет дать количественную оценку изменению прибыли в зависимости от объема реализации на основании механизма операционного левериджа.

В общем виде леверидж (рычаг) трактуется как фактор, изменение которого приводит к существенному изменению ряда результативных показателей.

Операционный (производственный) леверидж показывает потенциальную возможность изменения прибыли при изменении объема производства. Действие этого механизма основано на том, что наличие постоянных расходов в составе операционных затрат приводит к тому, что при любом

Таблица 1

Номер Показатель Базовый вариант 1-й вариант 2-й вариант 3-й ва риант

Цена повысилась на 10 % Изменение объема без потери прибыли Переменные затраты на единицу продукции увеличились на 10 % Изменение объема без потери прибыли Постоянные затраты повысились на 10 % Изменение объема без потери прибыли

1 Цена, тыс. руб. 0,55 0,605 0,605 0,55 0,55 0,55 0,55

2 Объем реализации, ед. 150 000 150 000 106 579 150 000 217 742 150 000 156 296

3 Затраты переменные на единицу продукции, тыс. руб. 0,415 0,415 0,415 0,457 0,457 0,415 0,415

4 Затраты переменные на объем, тыс. руб. 62 250 62 250 44 230 68 550 99 508 62 250 64 863

5 Затраты постоянные, тыс. руб. 8 500 8 500 8 500 8 500 8 500 9 350 9 350

6 Выручка, тыс. руб. 82 500 90 750 64 480 82 500 119 758 82 500 85 963

7 Прибыль маржинальная, тыс. руб. 20 250 28 500 20 250 13 950 20 250 20 250 21 100

8 Прибыль от реализации, тыс. руб. 11 750 20 000 11 750 5 450 11 750 10 900 11 750

9 Коэффициент маржинальной прибыли 0,245 0,314 0,314 0,169 0,169 0,245 0,245

10 Эффект операционного рычага 1,72 1,43 1,72 2,56 1,72 1,86 1,80

11 Критический объем продаж, ед. 62 963 44 737 44 737 91 398 91 398 69 259 69 259

12 Критический объем продаж, тыс. руб. 34 694 27 070 27 070 50 296 50 296 38 163 38 163

13 Запас финансовой прочности, тыс. руб. 47 806 63 680 37 410 32 204 69 462 44 337 47 800

14 Запас финансовой прочности, % от выручки 57,9 70,2 58,0 39,0 58,0 53,7 55,6

Выручка = Объем реализации (ед.) х Цена (тыс. руб.).

Совокупные переменные затраты = Объем реализации (ед.) х Затраты переменные на единицу продукции (тыс. руб.).

Прибыль маржинальная = Выручка — Совокупные переменные затраты.

Прибыль от реализации = Прибыль маржинальная — Затраты постоянные.

Коэффициент маржинальной прибыли = Прибыль маржинальная / Выручка.

Эффект операционного рычага = Прибыль маржинальная / Прибыль от реализации.

Объем безубыточности = Затраты постоянные / (Цена — Затраты переменные на единицу продукции).

Объем безубыточности, тыс. руб. = Затраты постоянные / Коэффициент маржинальной прибыли.

Запас финансовой прочности, тыс. руб. = Выручка — Объем безубыточности.

Запас финансовой прочности, % = {(Выручка — Объем безубыточности) / Выручка} х 100 %.

изменении объема производства прибыль всегда изменяется еще более быстрыми темпами.

Эффект операционного левериджа рассчитывается по следующей формуле:

Э = ДМП / ДП, (15)

ол ' ' х '

где ДМП — темп прироста маржинальной прибыли, %;

ДП — темп прироста прибыли, %.

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1 %.

Рассмотрим конкретный пример.

Выручка от реализации продукции составляет 15 000 тыс. руб.

Переменные затраты — 10 500 тыс. руб.

Постоянные затраты — 4 000 тыс. руб

Прибыль составляет 500 тыс. руб.

Предположим, что выручка от реализации воз-

растает на 10 % и составляет 16 500 тыс. руб. (15 000 +

I 500 = 16 500). Переменные (пропорциональные) затраты возрастают также на 10 % и составляют

II 550 тыс. руб. (10 500 + 1 050 = 15 550). Постоянные затраты не изменяются. Суммарные затраты в этом случае равны 15 550 тыс. руб. (11 550 + 4 000 = 15 550). Прибыль достигает 950 тыс. руб. (16 500 — 15 550 = 950). Таким образом, выручка от реализации увеличилась на 10 %, а прибыль увеличилась на 90 % (950 / 500).

Рассчитаем силу воздействия операционного рычага. Маржинальная прибыль составляет 4500 тыс. руб. (15 000 - 10 500 = 4 500). Эффект операционного левериджа равен 9 (4 500 / 500 = 9). Это значит, что при увеличении объема производства, например на 3 %, прибыль возрастет на 3 % х 9 = 27 %. При снижении объема производства, например на 4 %, прибыль снизится на 4 % х 9 = 36 %. При

увеличении объема производства на 10 % прибыль увеличится на 10 % х 9 = 90 %, что было рассчитано выше более трудоемким способом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

— необходимо стремиться к увеличению объема производства, если данный вид работ (заказ) имеет высокий эффект операционного рычага;

— при формировании ассортиментной политики следует стремиться к портфелю продукции, включающему такие полиграфические работы (виды продукции), которые имеют наибольшие значения удельной маржинальной прибыли, коэффициента маржинальной прибыли или эффекта операционного рычага, т. е. наиболее высокий потенциал роста прибыли. Соблюдение данных принципов позволит полиграфическому предпри-

ятию обеспечить получение наиболее высокого предпринимательского дохода при имеющихся альтернативах использования производственных возможностей.

Литература

1. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — К.: Ника-Центр, 2002.

2. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учеб. / Под ред. Е. С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2000.

3. Финансовое управление фирмой / Под ред. В. И. Терехина. — М.: Экономика, 1998.

4. Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента. — М., 1998.