CC BY
355
Рис. 3. Дополнительные меры поощрения, применяемые «Нестле фуд», %.
смотря на внешнюю логичность и взвешенность, она постепенно теряет свою значимость в силу ряда причин.
Связано это со следующими факторами: во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не востребовано. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского соб-ственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом,
как правило, моральные стимулы не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно - для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. Мотивирующих факторов может быть несколько: фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя; фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; фактор влияния.
Российские традиции менеджмента в области человеческих ресурсов обогащаются использованием зарубежного опыта, в частности, в управлении кадровым потенциалом могут быть использованы такие факторы, как: фактор статуса; фактор команды; фактор целеполагания и др.
Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Шкляева Н.А., кандидат исторических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента Сургутского государственного педагогического университета
Стратегическое управление персоналом - это направление в менеджменте, прямо вытекающее из концепции стратегического управления организацией. Разработка стратегии управления персоналом осуществляется по методу разработки стратегии организации. В этой связи важно провести анализ теоретических подходов к стратегическому управлению организацией, определить место и роль стратегии управления персоналом в общей концепции кадровой политики. В данной статье проведен теоретический анализ существующих подходов, а также описана последовательность практических шагов, проводимых исследователями в процессе разработки стратегии управления персоналом.
Ключевые слова: стратегическое управление персоналом, кадровая политика, железнодорожный транспорт.
DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES STRATEGY
Shklyaeva N., Candidate of Historical Sciences, Associate Professor, Head of the Department of Management
Surgut State Pedagogical University
The strategic staff management is a direction of management that implies from the concept of strategic organization management. The groundwork of staff management’s strategy implements by the method of organization managements strategy. That is why it is important to make the analysis of the theoretical accesses to the strategic organization management and to determinate the place and the role of staff management’s strategy in common conception ofpersonnel policy. In present paper the theoretical analysis of ruling accesses was made and the chain of the practical steps, holding by the probers in the process of the groundwork of staff management’s strategy, was described.
Keywords: strategic management of personnel, personnel policy, rail transport.
В настоящее время руководители предприятий уделяют большое На основе анализа основных подходов к разработке страте-
внимание разработке стратегий, для дальнейшего предвидения, регу- гии управления персоналом нами проведена практическая работа
лирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. по разработке стратегии управления персоналом Сургутской дис-
Именно неопределенность и динамичность факторов внешней среды танции сигнализации, централизации и блокировки структурно-
обусловливают актуальность применения стратегического управления. го подразделения Сургутского отделения Свердловской железной
дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги» (далее Дистанция).
Железнодорожный транспорт - сфера повышенного риска. Именно поэтому в отрасли сложилась система отбора персонала по критериям высокой профессиональной квалификации, ответственности и надежности. Персонал Дистанции рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность организации, ее основного системообразующего ресурса.
Поскольку стратегия управления персоналом является подсистемой стратегии организации, в процессе ее разработки следует постоянно апеллировать к общей стратегии организации.
В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.
В процессе разработки стратегии управления персоналом использовались такие методы как: анализ документации организации, опрос, анкетирование, SWOT-анализ, PEST+M-анализ.
На основе годовых отчетов, книг приказов о приеме и увольнении, других кадровых документов определена расчетная численность персонала (241 чел.) и укомплектованность персоналом (183 человека или 75,9 % от потребности). Проведен анализ текучести кадров (7,7%).
Соотношение руководителей к общей численности персонала составляет 5%, специалистов 70 % и 25% рабочих. Отмечается укомплектованность кадров ведущих профессий. Анализ половозрастной структуры персонала также определяет положительную динамику . Численность мужчин трудоспособного возраста до 40 лет составляет 51%, что положительно характеризует трудовой потенциал организации. Организация в основном укомплектована персоналом квалифицированных рабочих электромехаников, электромонтеров и др.
Анализ показал низкий уровень текучести персонала, основными причинами увольнения работников из Дистанции являются смена места жительства и повышение в должности, предложенное в других организациях.
Планомерный подход к решению проблем обеспеченности специалистами, подготовки специалистов и кадров массовых профессий, работы с резервом командного состава и молодыми специалистами позволил значительно улучшить основные показатели работы с кадрами и достичь положительных результатов.
Необходимо отметить, что 100% специалистов руководящего состава Дистанции имеет высшее образование, что, безусловно, является сильной стороной организации. Обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 51,6 %, со средним профессиональным - 31,5%, с начальным профессиональным - 16,8%.
В целях создания резерва руководящего состава высшего и среднего звена, обеспечения своевременного восполнения специалистов, взамен убывших, в Дистанции осуществляется их целенаправленная подготовка. На дневном отделении железнодорожных вузов (целевая подготовка) обучается 11 человек, заочно обучается 33 человека и 12 человек обучается в техникумах и дорожно-технических школах. Систематически повышают квалификацию руководители и специалисты. Преимущественно подготовка работников проводится в Уральском государственном университете путей сообщения (УрГУПС), Свердловском железнодорожном техникуме и Свердловской дорожно-технической школе.
Во втором полугодии 2008 года завершена работа по квалификационному собеседованию с руководителями (9 человек). По результатам собеседования несоответствующих занимаемым должностям не выявлено.
Исходя из представленных данных, можно сделать вывод о том, что в Дистанции осуществляется планомерная кадровая работа, кадровая политика обеспечивает развитие трудового потенциала организации.
Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к корпоративным требованиям.
Осуществляется адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающий как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.
На основе системы бюджетирования Дистанция смогла рациональ-
но управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Переход на корпоративную систему оплаты труда позволил повысить заработную плату в Дистанции по отдельным ведущим профессиям рабочих на 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию работников.
Дистанция обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.
Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников Дистанции, которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников на корпоративную пенсию.
Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 20052007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Дистанции на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.
Основным показателем эффективности деятельности персонала в Дистанции является бальная оценка или показатель качества производственного участка и отдельной бригады. Данный показатель рассчитывается по формуле:
Б = — х 100%,
(1.1)
где Бш - сумма штрафных баллов, исчисляемая за неисправность технических средств; Т - количество технических единиц, обслуживаемых участком или хозрасчетной бригадой.
Также существует шкала штрафных баллов.
В процессе исследования проведен сплошной опрос работников Дистанции, целью которого являлось выявление характера взаимоотношений в коллективе.
В ходе исследования получены следующие результаты: из 183 опрошенных 82% сотрудников полностью удовлетворены условиями труда и 76% - в целом работой в Дистанции, качеством предоставляемых льгот и гарантий - 69% сотрудников, но 51% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы.
На основе полученных данных можно сделать вывод - в организации благоприятный морально-психологический климат, низкий уровень конфликтности, отношения между руководителем и подчиненными строятся на принципах демократизма, а также принятая кадровая политика способствует развитию потенциала сотрудников (в организации есть доступ к необходимой информации, их регулярно поощряют, они участвуют в программах обучения и повышения квалификации), что, несомненно, является сильной стороной организации.
Специфика железнодорожной отрасли, связанная с обеспечением безопасности перевозок и обслуживанием сложного оборудования, предъявляет повышенные квалификационные требования к персоналу и определяет его длительный период работы. Следует констатировать, что к настоящему времени еще не сформирован цельный образ работника железнодорожного транспорта.
Необходимо очертить круг проблем и условий внешней и внутренней среды, осложняющих развитие кадрового потенциала.
Из числа факторов внешней среды можно выделить, во-первых, ухудшение социодемографических показателей, во-вторых, обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны. В-третьих, существует такой неблагоприятный фактор, как снижение престижа железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2005-2006 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы. Наконец, в-четвертых, усилилась конкуренция на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточились требования к качеству персонала.
Возможности развития Дистанции определяются тем, что организация является монополистом на рынке услуг, имеет благоприятный имидж и выгодное месторасположение, высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами, оказывает качественные услуги за счет квалифицированной рабочей силы. Все это позволяет рассматривать Дистанцию в будущем как логистический центр. Создание логистического центра открывает новые перспективы.
Угрозы предопределены усилением конкуренции на рынке трудовых ресурсов; снижением престижа железнодорожных профессий в связи с отставанием заработной платы от темпов инфляции; ужесточением контроля со стороны государственных органов и повышением себестоимости услуг; ростом цен на бензин, дизельное топливо и общим повышением издержек производства.
На основе миссии организации в процессе обсуждения предложено три варианта миссии подсистем управления персоналом Дистанции:
1) проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами;
2) создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива;
3) обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала цели организации.
При этом под качественными характеристиками персонала следует понимать: способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в железнодорожной сфере); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.д.); свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
На основе метода двухфакторного анкетирования была выбрана следующая миссия управления персоналом организации: создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, ориентированной на конкурентоспособность организации и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.
Стратегической целью управления персоналом является : обеспечение потребности организации в высококвалифицированном персонале и эффективное развитие кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.
Стратегическая цель управления персоналом должна содействовать решению долгосрочных задач: развитие трудового потенциала организации, максимальное использование трудового потенциала организации, социальное развитие персонала организации.
После формулирования цели управления персоналом Дистанции строится иерархическая структура работ, представляющая собой последовательную многоуровневую декомпозицию стратегической цели на цели по уровням их реализации. В качестве примера рассмотрим фрагмент плана стратегических мероприятий, на основе декомпозиции стратегической цели.
Поскольку стратегическая цель декомпозирована на три стратегические цели второго уровня, план стратегических мероприятий состоит из трех разделов. Два из них представлены в указанном фрагменте. Третий раздел «социальное развитие персонала» также декомпозируется на цели третьего уровня, определяются затраты на указанные мероприятия, рассчитываются общие затраты на реализацию стратегии управления персоналом.
В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в Дистанции к 2015 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:
1) Система мотивации и социальных компенсаций, обеспечивающая стремление персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению требований нормативных документов; устойчивое положение Дистанции на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры; привлечение и закрепление в Дистанции высококвалифицированных специалистов и рабочих; эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.
2) Система организации, условия и оснащенность труда, предлагающие снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем; эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий; пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой тех-
ники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.
3) Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах: высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Дистанции, ее конкурентоспособность; Дистанция проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными качествами; проведение кадровой политики основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Дистанции, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов; Дистанция создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.
4) Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы: наличие системы ценностей, стандартов и этических норм, установленных в «Кодексе корпоративной этики Свердловской железной дороги»; работники Дистанции создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста; обеспечение высокого морального климата в трудовом коллективе на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.
Для успешной реализации стратегии управления персоналом предполагается закрепить за отделом кадров Дистанции контрольные функции, методическую и консультационную помощь структурным подразделениям, которые в свою очередь определяют формы контроля на каждом уровня управления.
Ежегодно обобщается информация о ходе выполнения соответствующих мероприятий и стратегических функций кадровой службы.
По итогам очередного года проводится анализ полученных результатов и при необходимости корректируются направления и характер подконтрольной деятельности.
Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются. С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого происходит корректировка предыдущих этапов на основе дополнительного анализа внешней или внутренней среды. Согласно Карцевой Н.В., основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки [6, с. 71].
Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегического управления персоналом дает ответы на актуальные для многих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой последовательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе проводятся специфическая работа, требующая специальных знаний и навыков в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом. Такими знаниями обладают сегодня выпускники вузов Российской Федерации, обучающиеся по специальности «Управление персоналом», получающие квалификацию «менеджер». Привлечение к работе опытных руководителей и молодых специалистов, дает возможность увидеть новые грани развития персонала организации.
Литература:
1. Апенько С.Н., Коньшунова А.Ю. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Генеральный директор. - 2007. - №7.
- С. 71-77.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.
- М.: Экономистъ, 2004. - 528 с.: ил.
3. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. - 2004. - №5. С. 19-22.
4. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 70-72.
5. Карцева Н.В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственных предприятий // Управление персоналом. - 2007. - № 8. - С. 70-71.
6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учеб. пособие. - М.: Финпресс, 2004. - 345 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. - 448 с.
