CC BY
102
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РОСТА ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Сиволобов В.С. Email: Sivolobov693@scientifictext.ru
Сиволобов Владимир Сергеевич - старший преподаватель, кафедра психологии,
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Севастопольский государственный университет, г. Севастополь
Аннотация: проблема изучения организационной культуры в нашей стране становится особенно актуальной в связи с необходимостью искать новые способы повышения функциональной эффективности организаций. Одним из путей повышения такой эффективности является развитие организационной культуры и рост приверженности персонала организации. В настоящей статье показана необходимость поддержания высокого уровня приверженности персонала, обосновывается необходимость проведения предварительной организационной диагностики перед разработкой стратегии роста приверженности, описываются варианты выбора способов развития приверженности персонала организации в зависимости от типа организационной культуры, описаны принципы разработки стратегии повышения приверженности персонала организации. Как практическая реализация теоретических положений предложен вариант стратегии повышения приверженности персонала организации.
Ключевые слова: организационная культура, приверженность персонала, повышение эффективности организации.
DEVELOPMENT OF GROW ORGANIZATIONAL COMMITMENT
STRATEGY Sivolobov V.S.
Sivolobov Vladimir Sergeevich - Senior Lecturer, PSYCHOLOGY DEPARTMENT, FEDERAL STATE AUTONOMOUS EDUCATIONAL INSTITUTION OF HIGHER EDUCATION SEVASTOPOL STATE UNIVERSITY, SEVASTOPOL
Abstract: the problem of studying organizational culture in our country is becoming especially relevant in connection with the need to look for new ways to improve the functional efficiency of organizations. One of the ways to improve this efficiency is to develop organizational culture and increase the commitment of the organization's personnel. This article shows the need to maintain a high level of personnel commitment, substantiates the need for preliminary organizational diagnostics before developing a commitment growth strategy, describes options for choosing ways to develop employee commitment to an organization depending on the type of organizational culture, describes the principles of developing a strategy for increasing employee commitment to an organization. As a practical implementation of the theoretical provisions, a variant of the strategy for increasing the commitment of the organization's personnel is proposed. Keywords: organizational culture, commitment of staff, increasing the efficiency of the organization.
УДК 159.9; 005.32
Специалисты в области администрирования и управления человеческими ресурсами все чаще проявляют интерес к феномену организационной культуры.
Проблема изучения организационной культуры в нашей стране становится особенно актуальной в связи с необходимостью искать новые способы повышения функциональной эффективности организаций.
Основой эффективной работы организации являются люди (персонал), именно они обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Ведущие мировые компании в своей организационной культуре и практике управления основываются на постулате, что наиболее высоких результатов достигают работники, заинтересованные в успехе компании, стремящиеся внести свою лепту в достижение организационных целей. Это приближает сотрудника с отождествления себя с компанией, установлению неразрывных связей между ним и организацией. В этих условиях вопрос о приверженности сотрудников к организации становится особо актуальным. Организационная культура оказывает сильное влияние на уровень приверженности персонала. Работник начинает отождествлять себя с компанией только если разделяет ее цели, понимает и принимает суть организационной культуры, видит систему внутренних отношений.
Проблема природы и содержания организационной культуры привлекла серьезное внимание ученых-психологов в связи с так называемым «японским взрывом» в 70-е годы XX века. В основе «экономического чуда» Японии в этот период лежит истинно японская организационная культура и концепция общественно-экономической жизни, основанная на традициях японского общества.
Современные подходы к управлению персоналом, раскрытые в трудах
A.И. Пригожина, М.И. Магуры, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Кузьминой, О.В. Гавриленко,
B.Н. Левицкого, придают решающее значение повышению готовности работников внести свой вклад в эффективную работу организации, усилению их приверженности.
М.И. Магура описывает «приверженность» как психологическое образование, которое включает позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации, ради ее целей и сохранять свое членство в ней [3].
Поддержание высокого уровня приверженности персонала может быть обосновано:
1. Приверженность работников, особенно на должностях топ-менеджеров, положительно сказывается на имидже организации, т.к. именно они транслируют клиентам уверенность в надежности компании.
2. Сотрудники с высоким уровнем приверженности сознательно сохраняют коммерческую информацию, выступают за безопасность организации.
3. Приверженные сотрудники могут эффективно использовать все имеющиеся ресурсы для достижения максимального результата.
4. Ответственность - отличительная черта приверженных сотрудников. Они просто обязаны выполнить работу с максимальной эффективностью.
5. Такие работники не бросают компанию в «трудные времена», а способствуют ее выживанию и развитию.
6. Приверженные сотрудники готовы принимать изменения в организации, они быстрее адаптируются в меняющихся внутренних условиях, активно приспосабливаются к новым принципам управления.
Задача организационной культуры, с точки зрения А.И. Пригожина [2], состоит в обеспечении высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.
Обоснование необходимости организационной диагностики
Каждая организация является уникальной и неповторимой по своей природе, поэтому при анализе тех или иных процессов, протекающих в организации, необходимо тщательное изучение особенностей организации как целого. Организационная диагностика является таким инструментом, который помогает выявить проблемы организации, а также пути и резервы для их решения. Это наиболее уместно в случаях:
1. Оценка предприятия (его структуры, системы управления, системы оплаты труда, системы безопасности и т.д.) перед покупкой его другой компанией.
2. Оценка эффективности проведенных на предприятии изменений.
3. Сбор информации с целью проведения реформ для дальнейшего повышения эффективности работы предприятия.
Результаты подобной диагностики могут предстать в виде:
- объективное описание существующего положения дел в организации, выделение проблем;
- полное структурное описание системы управления предприятием (включая неформальную сторону);
- описание структуры информационного взаимодействия между подразделениями предприятия и вне него;
- оценка эффективности персонала;
- описание взаимоотношений руководства и персонала;
- конфликтологический анализ организации;
- оценка ресурсов для развития организации, а также потенциала сопротивления изменениям;
- разработка стратегии развития организации, описание организационных целей и задач.
Выбор способов развития приверженности персонала организации.
При выборе способа развития приверженности персонала организации мы основывались на типологии организационных культур, предложенных Л. Константином в [1]. В основу его типологии положена степень влияния персонала на содержание корпоративной культуры.
Закрытая культура - имеет жесткую иерархическую структуру власти, директивный способ управления, направление потока информации сверху вниз. В таких культурах более всего ценится стабильность. От работников требуется лояльность, исполнительность и строгое соблюдение процедур. Такие работники очень исполнительны и, как правило, малоинициативны. Укрепление приверженности сотрудников таких компаний должно происходить через постепенное изменение правил и норм. Параллельно их нужно убеждать, что эти изменения упростят им жизнь и работу, повысят комфорт. Положительно повлияет на работников даже небольшое расширение «социального пакета» (питание, медицинская страховка, время отдыха, условия труда и т.п.).
Случайная культура - ценятся разнообразие, изменение и нововведения. Высоко оценивается индивидуальный выбор работника, инициатива «снизу». Это отражается на том, как люди работают и какую работу они выполняют. Лидеры поддерживают творческий процесс и налагают мало ограничений, поддерживается оправданный риск и умение предвидеть траекторию развития организации. В рамках такой культуры приверженность может быть повышена за счет желания работников быть «на острие» изменений. Работник должен ощущать свою причастность к развитию организации, к прогрессу.
Открытая культура - значительное время и усилия тратятся на сбор и анализ информации, необходимой для принятия управленческих решений, которая часто подвергает проверке. Часто используются целевые группы, лидерство передается
другому в зависимости от задачи. Лидерство больше ориентировано на обеспечение работы организации в целом, чем на принятие решений или руководство работой подчиненных. В таком типе культуры приверженность персонала становится основополагающей ценностью. Высокий уровень приверженности может быть достигнут через вовлечение работников в принятие управленческих решений и поддержание «командного духа». Большое значение будут иметь для этого процесса и неформальные связи между работниками.
Синхронная культура - персонал работает с минимальными разговорами и возбуждением. Лидерство в значительной степени кажется ненужным, так как работники знают, что делать и просто делают. Каждый работник принимает решение независимо от другого, но все эти решения соответствуют общей стратегии, целям и задачам организации. Главное, что ожидается от работника - согласованное мнение всех работников и синхронная работа. Наиболее эффективным способом усиления приверженности в этом случае является материальное стимулирование, особенно в долгосрочном варианте (специальный пенсионный фонд, накопительная система и др.). Здесь важно подчеркнуть и адекватно оценить вклад каждого работника в достижение целей организации.
При разработке стратегии повышения приверженности персонала организации следует придерживаться нескольких принципов.
Во-первых, требуется признать, что цели, задачи и интересы самой организации и ее работников далеко не всегда совпадают. При определении ценностей организационной культуры их нельзя навязывать работникам, можно только вовлечь их в разработку совместно с руководством организации и таким образом стимулировать осознанное восприятие работниками организационных ценностей, которые в данном случае они будут считать своими собственными.
Во-вторых, не должно объявляться ценным все то, что препятствует проявлению творческого подхода, гибкости, адаптивности к изменяющимся условиям деятельности организации. Стратегии должны обязательно включать в себя вариативный компонент, определяться достаточно широко, чтобы не препятствовать дальнейшим адаптивным изменениям в организации.
В-третьих, приверженность - не самоцель. Можно снизить текучесть кадров, повысить преданность работников организации, создать работникам комфортные условия труда и повысить их удовлетворенность трудом, но это все может никак не сказаться на эффективности работы организации. Зачастую вполне достаточно материального стимулирования.
В-четвертых, не стоит ожидать моментального результата. Организационное поведение работников изменяется медленно, порой годами. Но это не означает, что от этого нужно отказаться.
Вариант стратегии повышения приверженности персонала организации
1. Согласование организационных ценностей с ценностями сотрудников:
а) необходимо на стадии стратегического планирования учитывать тип организационной культуры (см. выше) и оценивать ее влияние выбор стратегии повышения приверженности персонала организации;
б) в процессе отбора персонала изучать вопросы, связанные с ценностной ориентацией кандидата, на предмет соответствия их организационным ценностям;
в) Помощь молодым сотрудникам в профессиональной адаптации, стремление на этом этапе добиться полной идентификации сотрудника с организацией, синхронизации ценностей и целей, осознание работником некоторых неизбежных жертв ради принадлежности к организации;
г) Контроль за изменениями в организационной культуре на всех этапах ее формирования и развития.
2. Разработка и реализация тщательно продуманной системы вознаграждений и материального стимулирования, которая:
а) соответствует корпоративной культуре и ценностям организации;
б) основана на стратегии организации и приводит к ее развитию;
в) способствует «выравниванию» квалификационных требований к работникам и их компетенций;
г) сочетается со стратегиями развития персонала;
д) стимулирует такое поведение работников, которое соответствует целям и задачам организации, приводит к повышению ее эффективности.
3. Вовлечение работников в процессы управления и принятия решений:
а) нисходящие коммуникации (совещания в группах) от менеджеров к работникам с целью информирования работников о планах руководства;
б) поощрение отношений сотрудничества в работе, стимулирование инициативы «снизу»;
в) формирование консультативных комитетов, которые предоставляют работникам возможность через своих представителей участвовать в принятии решений.
4. Повышение внимания руководителей к нуждам подчиненных и их проблемам:
а) создание профсоюзов;
б) стремление к доверительным, справедливым, открытым и гармоничным отношениям между руководством и персоналом;
в) развитие и совершенствование «социального пакета».
5. Планирование карьеры сотрудников, которое включает следующие этапы:
а) построение траекторий индивидуального развития сотрудников;
б) обучение и повышение квалификации (на рабочем месте, стажировка, на соответствующих курсах);
в) работа с резервом назначения на руководящие должности.
Выводы
1. Организационная культура оказывает сильное влияние на уровень приверженности персонала. Человек не может отождествлять себя с организацией, если не разделяет ее целей, если не понимает сущности организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность. Он не разделяет их, если не видит четкой системы внутренних, присущих именно ей отношений.
2. Изучению приверженности должно предшествовать комплексное исследование конкретной ситуации в организации (организационная диагностика). Понимание особенностей ситуации является необходимым условием для качественного анализа процессов, протекающих в организации.
3. При изучении феномена приверженности важно учитывать характеристики организационной культуры, поскольку идентификация персонала с организацией строится, в первую очередь, на отождествлении сотрудника со своей организацией. При этом работник выделяет организацию, к которой он принадлежит, прежде всего, благодаря ее организационной культуре, то есть системе ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность.
4. При разработке стратегии повышения уровня приверженности необходимо:
1) согласование организационных ценностей с ценностями сотрудников;
2) продуманная система вознаграждений и материального стимулирования;
3) вовлечение работников в процессы управления и принятия решений;
4) внимание руководства к нуждам подчиненных;
5) планирование карьеры сотрудников.
Список литературы /References
1. Constantine L.L., 1991. Fitting intervention to organizational paradigm. Organization Development Journal. 9 (2). 41-50.
2. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Интерпракс, 1995. 312 с.
3. Магура М.И. Приверженность работников своей организации. М.: Мысль, 1999. 186 с.
