CC BY
111
Рустамова Ирада Талятовна экономические
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ... науки
УДК 338.462
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ С УЧЕТОМ ПОТЕНЦИАЛА ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИИ
© 2017
Рустамова Ирада Талятовна, кандидат педагогических наук, доцент кафедры «Правовое регулирование ВЭД и таможенное дело» Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II (127994, Россия, Москва, ул. Образцова, 9, стр. 9, e-mail: irada@inbox.ru)
Аннотация. Одной из ключевых проблем функционирования любого предприятия в сфере услуг в условиях рыночной экономики является его выживание и обеспечение непрерывного развития. Позитивное решение данного спектра проблем состоит в формировании и реализации преимуществ конкурентного характера, которые зависят от разработанной стратегии развития предприятия (СРП) сферы услуг. Эффективность стратегического управления существенно зависит от адекватности восприятия и полного учета разнообразных аспектов связей предприятия сферы услуг с собственной средой. Поэтому при выборе СРП неизбежно появляются определенные варианты хозяйственных операций. В мировой практике ученые и специалисты достаточно часто выделяют различные модификации указанных выше моделей, путем адаптации их под факторы внешнего окружения предприятия. Но по своим смысловым и содержательным характеристикам подобные модификации практически не отличаются от классических моделей выбора СРП. Проведенный анализ преимуществ и недостатков некоторых классических моделей выбора СРП предприятия позволяет сделать вывод, что для формирования СРП сферы услуг необходимо с целью корректного выбора вида СРП принимать во внимание все существенные параметры потенциала деловой репутации и его внешней среды, которые в равной степени влияют на деятельность предприятия. В связи с чем была предложена авторская матричная модель стратегического выбора. В сравнении с классическими моделями выбора СРП в работе матрица обладает рядом преимуществ: 1. В качестве ключевых критериев выбора вида СРП сферы услуг предложены внешняя среда и потенциал деловой репутации. 2. Предложенный спектр стратегических альтернатив позволяет руководству предприятия сферы услуг выбрать и реализовать наиболее рациональную СР максимально соответствующую условиям функционирования предприятия.
Ключевые слова: стратегия развития, сфера услуг, стратегическая альтернатива, модель выбора стратегии, потенциал деловой репутации.
DEVELOPMENT STRATEGY OF SERVICE INDUSTRIES GIVEN THE POTENTIAL GOODWILL
© 2017
Rustamova Irada Talyatovna, candidate of pedagogical sciences, associate professor, associate professor of "Legal regulation of foreign economic activity and customs affairs" Moscow State University of Railway Engineering (127994, Russia, Moscow, Obraztsova str. 9, p. 9, e-mail: irada@inbox.ru)
Abstract. One of the key problems of the functioning of any enterprise in the service sector in a market economy is the survival and maintenance of its continuous development. A positive solution to this range of problems is the formation and realization of the benefits of a competitive nature, which depend on the developed strategy of development of the enterprise (SDE) services. The effectiveness of strategic management essentially depends on the adequacy of the perception and the integration of various aspects of the service industries ties to their own environment. Therefore, when choosing the PSA inevitably there are certain options for business transactions. In world practice, scientists and experts frequently secrete various modifications of the above models by adapting them under the external factors of the enterprise environment. But its semantic and meaningful characteristics such modifications do not differ from the classical PSA select models. The analysis of the advantages and disadvantages of some classical models of choice PSA enterprise leads to the conclusion that the formation of PSA service sector is necessary for the purpose of the correct choice of type SRP take into account all significant parameters of the potential of goodwill and its external environment, which equally affect the activity of the enterprise. In connection with the author's choice of a strategic matrix model was proposed. In comparison to the classical models of choice in the PSA matrix has a number of advantages: 1. As key criteria for selecting the type of PSA service sector offered the external environment and the potential of goodwill. 2. The proposed range of strategic alternatives allows management to service businesses select and implement the most efficient CP most appropriate conditions of functioning of the enterprise.
Keywords: development strategy, services, strategic alternative, model selection strategy, the potential of goodwill.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. В настоящее время, как отмечается многими исследователями (В.С. Катькало [1], Дж. Джонсон [2], Г.Б. Клейнер [3] и др.), все актуальнее становится проблема формирования стратегии развития для предприятия сферы услуг. В большинстве случаев особое внимание уделяется моделям выбора стратегических альтернатив, которые характеризуются различными параметрами эффективности реализации стратегии развития и постановки целей развития предприятия сферы услуг.
Управление стратегией развития на предприятиях сферы услуг имеет особое значение в современных условиях функционирования рынка. С целью получения сверхприбыли и достижения успеха в деятельности предприятию сферы услуг необходимо обладать высокими конкурентными преимуществами, позволяющими функционировать на рынке услуг с высокой привлекательностью. Достижение указанной цели возможно в процессе формирования и реализации эффективной стратегии развития предприятия.
Анализ последних исследований и публикаций, в 170
которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы. Одной из ключевых проблем функционирования любого предприятия в сфере услуг в условиях рыночной экономики является его выживание и обеспечение непрерывного развития. Позитивное решение данного спектра проблем состоит в формировании и реализации преимуществ конкурентного характера, которые зависят от разработанной стратегии развития предприятия (СРП) сферы услуг. Формирование устойчиво высокого потенциала деловой репутации также можно рассматривать как основу конкурентного преимущества в финансовой и управленческой сфере. Устойчивость данного преимущества может быть обеспечена путем интеграции системы формирования потенциала деловой репутации в систему стратегического управления.
Во время выбора методов управления предприятие должно осознавать ограниченность собственного влияния на внешнее окружение. Потому главным заданием управления развитием является организация собственной внутренней среды (в том числе потенциала деловой АНИ: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 1(18)
экономические науки
Рустамова Ирада Талятовна РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ...
репутации) с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. Но поскольку не все процессы поддаются управлению, существует вероятность возникновения кризисных явлений вследствие «не замечания» процессов, подверженных управлению. Границы управляемости обуславливаются и определяются сложностью объекта, выбранного для управления, расхождением между формальной и действующей структурой отношений внутри предприятия сферы услуг, эффективностью системы управления, формированием системы устойчиво высокого потенциала деловой репутации, моделей анализа и прогнозов и т.д. [1]. Трудности в решении стратегических проблем и их структурирование сопровождает в большинстве случаев неполная информационная база. В связи с чем процесс принятия управленческих решений руководством предприятия должен базироваться на проведение своевременного и качественного анализа внешней и внутренней среды, построении прогнозов и моделировании сценариев [2].
Формирование целей статьи (постановка задания). Целью данной статьи является формирование стратегических альтернатив, позволяющих осуществить эффективный выбор стратегии развития предприятия сферы услуг с учетом параметров потенциала деловой репутации и внешней среды.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов.
Эффективность стратегического управления существенно зависит от адекватности восприятия и полного учета разнообразных аспектов связей предприятия сферы услуг с собственной средой. Поэтому при выборе СРП неизбежно появляются определенные варианты хозяйственных операций. При этом, в рамках стратегического управления необходимо обеспечить формирование потенциала деловой репутации с целью формирования менеджмента, позволяющего оптимизировать затраты на формирование деловой репутации предприятия сферы услуг и тем самым способствующего укреплению финансовой устойчивости субъекта хозяйствования [3]. При таких условиях предприятию становится возможным обеспечить собственное развитие путем построения действующего механизма по формированию СРП с учетом улучшения потенциала деловой репутации.
Необходимо сделать акцент, что в данной работе механизм по формированию СРП сферы услуг позиционируется как система методов и методик, критериев, принципов и способов, направленных на разработку векторов стратегического развития. Системный характер механизма по формированию СРП обуславливает совокупность его структурных частей, объединенных конкретными связями и условиями, которые ограничивают отношения в системе [4]. Ограничения, во-первых, определяют конкретные границы действия указанного механизма, обусловленные его предназначением, а во-вторых, вызванные развитием стратегического потенциала предприятия в целом, и потенциала деловой репутации в частности, и внешней среды, которые характеризуют функциональные свойства механизма целиком. Например, ограничение механизма формирования потенциала деловой репутации в рамках общего механизма формирования СРП выступает, с одной стороны, имидж предприятия на рынке, определяющий его рыночную стоимость, а с другой - возможности формирования и улучшения деловой репутации зависят от определенного организационно-методического обеспечения, которое базируется на стратегическом потенциале предприятия сферы услуг. Учитывая сложность проблематики построения целостного механизма управления развитием, в рамках данной работы целесообразно ограничится рассмотрением аспектов, связанных с формированием СРП сферы услуг с учетом ПДР (рисунок 1).
Как видно из рисунка 1 факторы потенциала деловой репутации проявляют себя в процессе формирования СРП сферы услуг в двух аспектах: как объективные -
сформированные на уровне государства ограничения ведения хозяйственной деятельности, прямо влияющие на деловую репутацию предприятия (администрирование, ставки налогов, льготы и т.п.), так и субъективные - которые находят отражение в существующей организации менеджмента и деловой репутации предприятия (диверсификация предоставления услуги, качество предоставляемых услуг, кадровый состав, ценовая политика, финансовое состояние).
Рисунок 1 - Составляющие процесса формирования СРП сферы услуг
В современной научной литературе [1, 5, 6] описано множество взглядов и подходов относительно существования видов и типов стратегии предприятия, которые в большинстве своем основываются на так называемых базисных стратегиях или эталонных стратегиях. При выборе конкретного вида стратегии предприятию сферы услуг целесообразно отталкиваться от полученных результатов стратегического анализа потенциала деловой репутации и его внешнего окружения [6, 7].
Для выбора СРП в отечественной и зарубежной литературе [6, 8, 9] рассмотрено широкое многообразие моделей выбора стратегии, которые базируются на эталонных видах стратегии.
В рамках данной работы целесообразным представляется привести краткую характеристику ключевых моделей выбора СРП и выделить их преимущества и недостатки. В мировой практике ученые и специалисты достаточно часто выделяют различные модификации указанных выше моделей, путем адаптации их под факторы внешнего окружения предприятия. Но по своим смысловым и содержательным характеристикам подобные модификации практически не отличаются от классических моделей выбора СРП.
В таблице 1 модели стратегического выбора условно были разделены на 3 группы в зависимости от ключевых критериев выбора [6].
К первой группе были отнесены модели, в которых выбор основывается на определенных критериях рынка и конкурентной позиции предприятия. Типичными представителями данной группы можно назвать матрицы БКГ, McKinsey, Shell - DPM, Томпсона и Стрикланда и модели М. Портера и ADL - LC. Выбор вида СРП путем применения указанных моделей основывается на использовании критериев привлекательности рынка и конкурентного положения предприятия на данном рынке. Для анализируемых моделей характерно наличие такого недостатка как не принятие во внимание постоянных изменений факторов внешнего окружения предприятия и проведение анализа в рамках отрасли. Соответственно нельзя назвать целесообразным принятие стратегиче-
Рустамова Ирада Талятовна экономические
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ... науки
ских решений без детального анализа факторов внешней среды изучаемого предприятия.
Ко второй группе моделей выбора СРП по критериям рынок и товар целесообразно отнести матрицу И. Ансоффа. Данная модель базируется на альтернативных вариантах для проведения продуктовой стратегии предприятия, без принятия во внимание факторов всего экономического потенциала предприятия и окружающей его внешней среды.
Третья группа моделей выбора СРП характеризуется критериями внутренней силы и слабости, и внешними угрозами и возможностями предприятия. Наиболее полной детализацией в данной группе обладает матрица SWOT - анализа, которая принимает во внимание одновременно факторы как экономического потенциала предприятия, так и параметра внешней окружающей предприятия среды. Такой подход позволяет сделать рациональный выбор вида СРП, реализация которой позволит предприятию достичь поставленных стратегических целей в полном объеме.
Проведенный анализ преимуществ и недостатков некоторых классических моделей выбора СРП предприятия позволяет сделать вывод, что для формирования СРП сферы услуг необходимо с целью корректного выбора вида СРП принимать во внимание все существенные параметры потенциала деловой репутации и его внешней среды, которые в равной степени влияют на деятельность предприятия. В связи с чем предлагается следующая матричная модель стратегического выбора (рисунок 2).
CP, направленная на рост объемов пр едо ставл ения услуг CP, направленная на интенсивный рост (р азвнтие рынка услуг) CP, направленная на вертикальную интеграцию CP, направленная на днвер сифицир ованн ыйрост
CP, направленная на организацию рынка услуг CP, направленная на осторожное развитие CP, направленная на развитие бизнеса CP,направленная на горизонтальную интеграцию
CP, направленная на переориентацию бизнеса CP, направленная на сокращение расходов CP, направленная на защиту положения на рынке услуг П1 (СР. направленная на интенсивный рост {развитие услуги))
СР. направленная на ликвидацию бизнеса СР. направленная на сокращение бизнеса П2(CP, направленная на раиионализаиию рынка услуг) CP, направленная на генерацию финансовых средств
О 0,25 0,5 0,75 1,0 *
Потенциал деловой ре лу: ашш
Рисунок 2 - Матрица выбора СРП сферы услуг с учетом ПДР и внешней среды
Для выбора конкретной СРП сферы услуг с учетом потенциала деловой репутации были выбраны два предприятия сферы услуг и условно обозначенные П1 и П2. По показателям деятельности П1 и П2 были рассчитаны следующие показателя, которые определяют выбор СРП сферы услуг: по оси х были взяты данные расчета интегрального показателя ПДР предприятий сферы услуг, по оси у взяты параметры внешней среды, взятые за основу при расчете значения будущего потенциала деловой репутации анализируемых предприятий сферы услуг. Таким образом исходные значения для выбора СРП сферы услуг сформированы в следующем виде (таблица 1).
Таблица 1 - Расчетные данный для выбора СРП сферы услуг с учетом данных ПДР и внешней среды
Предприятия Интегральный показатель ПДР (ж) Интегральный показатель Енеипшй среды (у)
Ш 0,86 0,31
П2 0,58 0,145
Таким образом, согласно данным таблице 1 по результатам расчета показателей ПДР и внешней среды для П1 характерна СР, направленная на интенсивный рост и развитие услуги, а для П2 - СР, направленная на рационализацию рынка. Рассмотрим содержание ото-172
бранных СРП сферы услуг более детально.
Характеристика Ср, направленной на рационализацию рынка для П2 представляет собой комплекс мероприятий, направленных на проведение процессов по реорганизации рынков, которые обслуживаются данным предприятием путем снижения уровня издержек или повышения уровня эффективности операционного маркетинга:
1) целесообразно сфокусировать основные усилия на проведении основной деятельности по предоставлению услуг на сегментах рынках с наибольшей рентабельностью;
2) привлечь к работе дистрибьюторов наивысшей квалификации;
3) провести сокращение числа клиентов и установление минимального объема заказа, а также выход с некоторых сегментов рынка;
4) проведение модификации ассортимента предоставляемых услуг с целью сокращения издержек деятельности предприятия. Может быть достигнуто за счет стандартизации всего ассортимента услуг, прекращения предоставления второстепенных или низко рентабельных услуг предприятия, проведения модификации концепции предоставления услуги;
5) снижение явных затрат предоставляемых услуг для приоритетных потребителей.
СР, направленная на интенсивный рост и развитие услуги для П1 предполагает следующие действия:
1) глубокий анализ целевых сегментов рынков с целью изучения поведенческих особенностей потенциальных потребителей, выявления конкурентов и определения их доли на конкретном сегменте рынка, выявления потенциальной емкости рыночного сегмента и ключевых тенденций по его развитию;
2) глубокий и детальный анализ механизма принятия решений потребителем услуги о ее приобретении путем выявления факторов влияния на поведенческие черты потенциального потребителя и мотивы побуждающие к приобретению услуги и установления типа поведения, характерного для потенциальных покупателей услуги;
3) выделение перспективных направлений по развитию характеристик услуги, которое достигается разработкой вариантов услуги, способной удовлетворить установленную потребность потребителя, а также посредством изучения реакции покупателей на изменение ключевых параметров предоставления услуги.
Таким образом, в процессе исследования получила дальнейшее развитие модель выбора СРП сферы услуг, основанная на применении интегрального показателя потенциала деловой репутации предприятия и внешней среды. В сравнении с классическими моделями выбора СРП в работе матрица обладает рядом преимуществ:
1. В качестве ключевых критериев выбора вида СРП сферы услуг предложены внешняя среда и потенциал деловой репутации. От степени рациональности выделения критериев выбора СРП напрямую зависит корректность выбора стратегии. Предложенная матрица стратегического выбора позволяет решить проблему поиска соответствия потенциала деловой репутации требованиям, предъявляемым параметрами внешней среды путем комплексного учета всех имеющихся факторов.
2. Предложенный спектр стратегических альтернатив позволяет руководству предприятия сферы услуг выбрать и реализовать наиболее рациональную СР максимально соответствующую условиям функционирования предприятия. Поскольку выбор стратегической альтернативы является основополагающим моментом выбора СРП, от которого зависит положение предприятия на рынке предоставления услуг. Необходимо также учитывать, что выбор СРП зависит от множества факторов, такие как миссия предприятия, постановка целей, потенциал деловой активности и т.п., которые целесообразно рассматривать и анализировать во взаимосвязи внешней и внутренней среды предприятия сферы услуг.
экономические науки
Рустамова Ирада Талятовна РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ...
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления: Монография. - СПб: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. - 548 с.
2. Джонсон Дж. Корпоративная стратегия: теория и практика / Дж. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. 7-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО -ИД ВильямсИ, 2007. -800 с.
3. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Издательство «Дело» АНХ. 2008. - 568 с.
4. Коллис Д. Дж., Монтгомери С.А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 400 с.
5. Ассен М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер / М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова; агентство «ВегешЛоЬ». - 2-е изд. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 319 с.
6. Ибрагимова М.Х. Современные модели выбора вида деловой стратегии компании // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/128EVN315.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/128Е^315
7. Пипко Е. Г. Формирование стратегии предприятий сервиса на рынке деловых услуг : монография / Пипко Е. Г. - Москва : Креативная экономика, 2010. -135 с
8. Палкина Е.С. Использование современных аналитических инструментов стратегического управления на транспорте для реализации стратегии роста // Вестник государственного университета морского и речного флота им. адмирала С.О. Макарова. - 2012. - № 2. - С. 214 - 225.
9. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.
