Разработка стратегии адаптации деятельности организации к современным условиям кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

Чем надежнее доказательства, полученные по проверенным данным, тем они полезнее с точки зрения внешних пользователей финансовой отчетности.

Вышеперечисленные постулаты лежат в основе международных стандартов аудиторской деятельности.

Список использованной литературы:

1. Адамс Р. Основы аудита. - М.: АУДИТ-ЮНИТИ, 1995, - С. 86-93.

© Лукина Е.В., 2016

УДК 658.153

Лытнева Наталья Алексеевна

доктор экон. наук, профессор, Е-шай: [email protected] Анисимов Дмитрий Леонидович 2, магистрант 1 курса, Е-шай: [email protected] 12 Орловский филиал ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ АДАПТАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К СОВРЕМЕННЫМ УСЛОВИЯМ КРИЗИСА

Аннотация

В статье рассмотрены основные пути адаптации стратегии организации к меняющимся условиям кризиса, раскрыт спектр направлений по улучшению деятельности организации и проведен анализ некоторых отраслей , собраны мнения крупных бизнесменов и директоров компаний и организаций в целях определения ключевых позиций устойчивого функционирования и развития общего структурного аппарата организации в период кризиса.

Ключевые слова

стратегия, модели, управление, анализ, планирование, возможности, интернет, инновации, эффективность.

Для реализации стратегии организации и ее оперативной адаптации под изменяющиеся современные условия, следует точно определить стратегические цели организации, разработать основной и альтернативный варианты их реализации, внедрить систематический мониторинг исполнения стратегии на основе ключевых показателей. [1] Организация должна понимать насколько эффективно реализуется ее стратегия.

В настоящее время различают две модели разработки стратегии развития организации:

- модель разработки стратегии организации, основанная на внешних факторах;

- модель разработки стратегии организации, основанная на внутренних возможностях.

По мнению Майкла Портера, автора первой модели, при разработке стратегии необходимо за основу принимать оценку структуры отрасли, поскольку отраслевая структура практически всегда уже сформирована, то есть известны факторы, которые влияют на доходность работы в этой сфере. [6] К таким факторам относятся: угроза появления продуктов-заменителей, новых игроков; рыночная власть поставщиков и потребителей; уровень конкурентной борьбы.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

Оценка отрасли позволит определить ее капиталоемкость, сложность отраслевой среды, способы и возможности удержаться в ней. Например, оценивая структуру сферы телекоммуникаций первоначально анализирует основные критерии отрасли:

- интенсивность конкуренции высокая, хотя все основные игроки известны;

- возможность появления новых игроков низкая, потому что выход на рынок требует крупных вложений;

- появление заменителей, то есть новых видов связи, возможно, но требует инновационных разработок, к тому же они будут завоевывать рынок достаточно медленно;

- рыночная власть, прежде всего у продавцов, которые диктуют потребителям свои условия.

На следующем этапе определяется конкурентное позиционирование собственной организации. С этой целью целесообразно применять методы SWOT-анализа, оценив ее сильные и слабые стороны, построив цепочку создания стоимости или бизнес-процессов и выделив среди них: основные процессы, которые относятся к производству товара; поддерживающие процессы, которые не участвует непосредственно в работе с клиентом.

Всесторонняя оценка структуры отрасли и конкурентного позиционирования позволят сформировать четкую понятную стратегию, реализация которой приведет организацию к положению, близкому к монопольному, что позволит получить прибыль продолжительное время. [3]

Вторая модель разработки стратегии основана на внутренних возможностях организации, которая ориентируется на внутренние ресурсы организации в целях преодоления внешних факторов. [5] В преимущественном положении находится та организация, у которой ресурсы уникальны и не могут быть скопированы. Поэтому при разработке стратегии определяют какой именно ресурс является уникальным и позволяет создавать добавленную стоимость. Эта модель легла в основу многих концепций управления персоналом. Поскольку уникальным ресурсом, как правило, является не основной капитал, а персонал. Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которые сложно скопировать, составляют основу бизнеса и приносят добавленную стоимость продолжительное время.

В настоящее время вторая модель разработки стратегии организации имеет преимущественное значение. Это объясняется тем, что первая модель основана на факторах, которые не поддаются изменению. Вторая модель предполагает извлечение прибыли и добавленной стоимости организации за счет ресурсов, которыми обладает и на которые может влиять. Вместе с тем, наиболее верным решением при выборе стратегии является совмещение этих моделей. Несмотря на то что структуру отрасли приходится принимать как сформированную, однако бизнес необходимо строить в первую очередь на работе с уникальными ресурсами. Хорошо организованный бизнес должен включать три элемента:

1) инновации - постоянное обновление продуктовой линейки, продление жизненного цикла бизнеса;

2) операционная эффективность - грамотное построение процесса, постоянный бенчмаркинг, поиск наиболее удачных практик в отрасли, сравнение результатов развития организации в разное время;

3) таргетирование клиентов - оценка эффективности модели работы с ними: эффективность продаж, дистрибуции и производства.

Процесс стратегического планирования нельзя считать завершенным до тех пор, пока бизнес не имеет хотя бы одной операционной стратегии, на основе которой разрабатываются функциональные стратегии: финансовая, HR, производственная, маркетинговая.

По мнению Равиля Шамгунова, управляющего директора департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка, в процессе стратегического планирования и при применении методологии сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии, стратегические цели декомпозируются на подцели нижнего уровня. Таких уровней в компании обычно четыре: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал и организационное развитие. Он считает, чтобы добиться финансовой цели в виде повышения рентабельности чистых активов компании, необходимо привлекать и удерживать больше клиентов. Достичь этой цели можно посредством установления более низких цен. Адаптировать

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

бизнес под изменения гораздо легче при наличии альтернативного варианта развития событий. Поэтому нужно учитывать альтернативные варианты развития событий и постоянно мониторить ситуацию [7] .

Пример: Компания на основе оценок ожидала роста на рынке фиксированной связи (телефония). В процессе деятельности выяснилось, что этот сегмент стагнирует, а динамика наблюдается в сегменте обмена данными (интернет). Стратегия компании была основана на росте фиксированной связи. Альтернативные варианты не рассматривались. Однако альтернативные варианты необходимо оценить с точки зрения вероятности, определить, как стратегия позволяет достичь целей в наиболее вероятной ситуации, а также в других, в том числе совершенно отличающихся от наиболее вероятной. При этом можно использовать различные техники, к примеру, брейншторм экспертов, анализ различных сценариев, в том числе с негативными факторами (например, значительное уменьшение спроса на производимые товары).

Кризисы в экономике случаются с частотой цунами и приносят бизнесменам практически аналогичные потери. Многие из них предпочитают закрыть свое дело и спасти часть полученной выгоды. Ряд из них приступают к поискам финансовых стратегий, в частности рефинансируют кредиты на ранних стадиях экономического кризиса, осуществляют другие финансовые схемы.

Одним из важных аспектов по оптимизации ресурсов компании является процесс перестройки кадров, который направлен на повышение эффективности их использования. Кроме того, одним из направлений развития стратегии бизнеса в таких условиях является позиция снижения издержек и предложения новых услуг или продуктов. [4] Увеличение активных средств может осуществляться за счет дополнительного инвестирования, привлечения новых бизнес-партнеров, которые ведут стабильную политику развития бизнеса. [2] При этом организации необходимо расширять масштабы бизнеса, расширить ассортимент продукции. Для повышения спроса на продукцию или услуги, необходимо организовывать различные акции, распродажи, предоставлять скидки, развивать промоутеры и рекламу. Эффективным направлением являются бонусные или накопительные системы скидок, привлечение VIP-клиентов, расширение использования услуг и возможностей Интернета, открытие виртуальных магазинов.

При этом довольно положительный результат в развитии бизнеса имеет использование Интернет ресурса, которые характеризуется как единое медиа пространство, предоставляющее любую необходимую для бизнеса информацию и представляет безграничные возможности ее использования. Перспективным направлением использования этого ресурса является контекстная реклама в Интернет, к преимуществам которой относятся:

- четкая направленность на клиента (выдача рекламы в зависимости от места проживания, времени суток, предпочтений и интересов клиента);

- оперативность (рекламные объявления запускаются мгновенно, оперативно вносят необходимые изменения);

- детальная статистика и отчетность (полная статистика о показах рекламы, просмотрах, переходах на сайт организации, подробная информация о посетителях);

- различные способы тарификации (возможна оплата за переход на сайт, а не за время или количество показов объявлений);

- относительно невысокие цены, возможность рекламной кампании без разработки сайта.

Однако не все сайты позволяют осуществлять продажи, автоматизировать процессы принятия заявок и обеспечить обратную связь с клиентами, но при грамотном подходе даже одна статичная страничка принесет пользу бизнесу. Для создания или доработки существующий сайт организации необходимо осуществить следующие процедуры: дать оценку его минусам и плюсам; собрать и структурировать предстоящее наполнение сайта (контент); проанализировать информацию сайтов конкурентов. В том числе западные аналоги; составить перечень наиболее интересных сайтов по дизайну или функционалу; определить целевую аудиторию сайта (потенциальные клиенты); составить список требований и пожеланий к функционалу и оформлению сайта.

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №2/2016 ISSN 2410-700Х_

По завершению указанных процедур работу осуществляют профессиональные WEB-разработчики. Выбор разработчика осуществляется путем отбора или по рекомендациям, отзывам [8], которые обладают знаниями различных видов рекламы и способов ее осуществления, варианты которых представлены на рис. 1.

~ Ш ~ -г ~ ш я

т ж

Контекстная реклэ ма _ Сэиты-эггрегаторы товаров

5R Дмрект, AdWords (wikimart_ruT Я _ маркет, prioe.ru)

Реклама I tтематических (форумах и бпогах

Рисунок 1 - Отбор рекламных средств для разработки стратегии бизнеса

В условиях экономического кризиса для развития бизнеса Интернет является универсальным инструментом, позволяющим эффективно и быстро осуществлять поиски не только новых клиентов, но и деловых партнеров, и предоставлять информацию уже существующим [6]. Кроме того, Интернет обеспечивает выход на международный рынок, дает возможность существенно уменьшить расходы на ведение бизнеса, позволяет расширить взаимосвязь с партнерами и клиентами в различных сетях, обеспечивает быструю адаптацию бизнеса к изменяющимся условиям.

Список использованной литературы:

1. Кыштымова Е.А. Инструменты механизма внутрифирменного и стратегического планирования промышленных предприятий [Текст] /Е.А. Кыштымова, Н.А. Лытнева//Вестник ОрелГИЭТ, 2014. -№ 1 (27).-С. 50-56.

2. Лытнева Н.А. Управление системными изменениями [Текст] /Н.А. Лытнева //Вестник ОрелГИЭТ. - 2008. -№ 4. - С. 72-83.

3. Лытнева Н.А. Современные методы и модели управления эффективностью промышленных предприятий [Текст] /Н.А. Лытнева//Вестник ОрелГИЭТ, 2014. -№ 1 (27).-С. 43-48.

4. Лытнева Н.А., Семенов С.Г. Методика определения вероятности банкротства организаций в российской и зарубежной практике [Текст] /Н.А. Лытнева, С.Г. Семенов //Вестник ОрелГИЭТ, 2010.- № 2 (12). - С. 5257.

5. Пьянова Н.В., Лытнева Н.А. Методология развития инновационных подходов в механизме управления расходами коммерческих организаций//Вестник ОрелГИЭТ. -2012. -№ 2(20). -С. 117-125.

6. Сысоева О.Н., Лытнева Н.А. Исследование стратегического управления прибылью в инновационной среде [Текст] /О.Н. Сысоева, Н.А. Лытнева// Вестник ОрелГИЭТ, 2012.- № 4. - С. 57.

7. Интернет ресурс: http://probusiness.biz/dengi-i-investitsii/338-kak-sp..

8. Интернет ресурс: http://www.xpage.ru/article/crizis/

9. Интернет ресурс: http://mygazeta.com/

© Лытнева Н.А., Анисимов Д.Л., 2016.