CC BY
303
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ
ОГАНЕСЯН Л.С.,
аспирант,
Ростовский государственный экономический университет (РИНХ),
e-mail: aduard2003@mail.ru
В современных условиях преимущества в конкурентной борьбе получает более быстро адаптирующаяся к окружающей среде компания независимо от масштабов деятельности. Чтобы эффективно организовать работу по поиску и выбору новой идеи для стратегического развития и реализации замысла в условиях ограниченного времени и ресурсов нужна новая методология обоснования и проектирования предстоящего комплекса работ. Такая работа должна быть реализована в виде проекта — методологии реструктуризации или расширения бизнеса, рационального и эффективного использования ресурсов организации в целях ее развития — так как выбор стратегии обладает всеми признаками проекта: новизна, уникальность и однократность работы; ограниченность во времени; наличие конкретного заказчика.
Ключевые слова: предпринимательство; конкурентоспособность; стратегическое развитие; эффективное использование ресурсов.
Independently of scale of activities, under present conditions the company will get a competitive advantage if it adapting to the environment more quickly. In order to organize effectively the search and selection of new ideas for strategic development and implementation of the plan in a limited time and resources, we need a new methodology for study and design of the forthcoming work package. Such work should be realized as a project — a methodology for business expansion or restructuring, rational and efficient use of resources of the organization to its development since the choice of strategy has all the features of the project: the novelty, uniqueness, and once the work, limited in time, the presence of a specific customer.
Keywords: entrepreneurship, competitiveness, strategic development, efficient use of resources.
Коды классификатора JEL: L26.
В современных условиях хозяйствования основной целью собственников бизнеса является совершенствование деятельности фирмы и ее перспективное развитие. Благодаря успешной работе компании достигаются цели коммерческой деятельности. Формулирование стратегии компании и разработка конкретных рекомендаций представляет собой комплексный процесс, в котором должны участвовать не только руководители, но и все сотрудники организации, на которых возлагаются определенные полномочия и которым ставятся конкретные задачи. Только совместные усилия коллектива, владеющего информацией о недостатках и преимуществах компании, перспективах и инструментах для совершенствования ее деятельности, могут способствовать достижению целей роста организации, увеличению прибыли и повышению рентабельности.
Если раньше считалось, что крупная компания имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленькими фирмами, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстро адаптирующаяся к окружающей среде компания. Возрастание конкуренции за ресурсы, ускорение изменений во внешней среде и появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления малого и среднего бизнеса, рост запросов и изменение позиций потребителя, развитие коммуникационных технологий, делающих возможным быстрое распространение и получение необходимой информации, изменение роли человеческих ресурсов, минимизация применяемых технологий, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию роли стратегического управления для всех предпринимательских структур, в том числе малых и средних.
По своему существу стратегия предпринимательской структуры представляет собой набор правил для принятия решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для адекватного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды на основе формирования конкурентных преимуществ.
Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются такие управленческие решения, которые имеют решающее значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые по-
© Л.С. Оганесян, 2012
следствия, меняют потенциал предпринимательский структуры. В этом случае возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.
Таким образом, решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим, наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.
Чтобы эффективно организовать работу по поиску и выбору новой идеи для стратегического развития и реализации замысла в условиях ограниченного времени и ресурсов нужна новая методология обоснования и проектирования предстоящего комплекса работ. По мнению автора, такая работа должна быть реализована в виде проекта — методологии реструктуризации или расширения бизнеса, рационального и эффективного использования ресурсов организации в целях ее развития — так как выбор стратегии обладает всеми признаками проекта, а именно:
• новизна, уникальность и однократность работы (в каждом случае новая стратегия отражает новые изменения стратегической ситуации);
• ограниченность во времени (так как это делается с целью реакции на изменение внешней ситуации);
• наличие конкретного заказчика (собственники и высшее руководство бизнес-структуры);
• цель и измеримость конечного результата (выбор стратегии);
• собственная инфраструктура (стратегия вырабатывается с учетом всех сторон деятельности предприятия, поэтому в ее выработке принимает участие большое количество людей из различных подразделений);
• множественность и сложность решаемых задач.
Каждая организация имеет конечный жизненный цикл, который включает этапы: создания, роста, развития, насыщения (зрелости) и спада эффективности организации. Ввиду морального и физического износа оборудования, устаревания технологии, насыщения спроса эффективность организации медленно нарастает и приходит к критическому уровню, после которого начинается спад.
Проектная идеология управления стратегией развития организацией изменяет и продлевает ее жизненный цикл. Если эффективность организации достигает насыщения или начинает падать, то реализация проекта как программы изменений поднимает эффективность организации и переводит ее на новую S-образную кривую развития, то есть начинает новый жизненный цикл.
Чтобы избежать гибели организации в фазе спада, необходимо принимать меры по повышению эффективности, а если началось замедление роста эффективности, нужно использовать механизмы управления изменениями, реструктуризации, совершенствования и реинжиниринга. В точке спада можно начать реализацию проекта, который поднимает уровень эффективности организации (строительство нового филиала или производства, объединение нескольких компаний, внедрение новых технологий, разработка нового изделия), и ее жизненный цикл удлинится. Но в следующей точке спада нужно опять реализовывать новый проект и т.д. Следовательно, стратегическое развитие организации будет носить циклический характер и определяться реализацией серии проектов, направленных на повышение ее эффективности на основе поддержания существующих и формирования новых конкурентных преимуществ. Стратегический процесс изменения организации на основе концепции проектного управления показан на рис. 1.
Изменения
Изучение внешней и внутренней среды, ситуационный анализ
Формирование проекта стратегического развития, цели
Новая
технология
бизнес-
процессы
Новая
материально-
техническая
база
Усовершен-
ствованная
структура
управления
Новые корпоративная и функциональные стратегии
Обновление корпоративной культуры
Повышение
эффективности
работы
Новая
система
менеджмента
В
О
К
Рис. 1. Стратегический процесс повышения эффективности работы предпринимательской структуры
____________________ на основе проектного подхода1
1 Составлено автором.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
Исходя из вышесказанного, целесообразно осуществлять руководство процессом выбора стратегии, используя методы проектного менеджмента. Примерный алгоритм разработки проекта стратегического развития представлен на рис. 2.
Рис. 2. Логическая схема разработки проекта стратегического развития2
На первом этапе для полного прояснения основных целей, параметров и результатов проекта заполняется «квадрат прояснения задачи». Проекты стратегического развития направлены на получение определенных результатов, иными словами, они направлены на достижение целей. Тот факт, что проект ориентирован на достижение цели, предполагает, что она четко сформулирована, ясно, кто будет определять содержание отдельных составляющих проекта и оценивать качество результатов, в чем будет измеряться достижение поставленных целей. На все эти вопросы может дать ответ такой простой инструмент, как квадрат прояснения задачи (табл. 1)
Таблица 1
Квадрат прояснения задач
ЦЕЛЬ: КЛИЕНТ:
РЕЗУЛЬТАТ: КРИТЕРИИ:
Для управления человеческими ресурсами на втором этапе проекта разработки стратегии строим карту отношений заинтересованных сторон (рис. 3), так она помогает определить позицию каждой из сторон по отношению к ходу и результатам проекта, степень своих возможностей воздействия на каждого из них и выработки стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами. В процессе работы карта отношений заинтересованных сторон постоянно корректируется и является рабочим инструментом управления.
Например, степень лояльности и заинтересованности проектом можно обозначить различными арифметическими знаками (+, -, =), что означает соответственно лояльное, отрицательное и нейтральное отношение к проекту и его руководителю.
Для определения количества мероприятий, количества участников и дальнейшего эффективного управления стратегическим проектом следует провести:
декомпозицию целей (рис. 4) , определить структуру проекта,
разработать матрицу ответственности для участников проекта разработать диаграмму Ганта для проекта.
Прочие сотрудники, неформально
Менеджер
проекта ^
+
Консультанты
+
Потребители Высшее
^У V руководство
Непосредственный руководитель Рабочая группа (эксперты) Прямые руководители членов рабочей
менеджера проекта группы (экспертов)
Рис. 3. Карта отношений заинтересованных сторон3
Рис. 4. Декомпозиция целей проекта выбора и реализации стратегии4
3 Составлено автором.
4 Составлено автором.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
При проведении декомпозиции целей и построения структуры проекта отдельные блоки дерева целей рассматриваются как процессы. Для них следует составить алгоритм действий с разбивкой на подпроцессы для возможности дальнейшей детализации процесса и определения «узких мест» (рис. 5-7).
Выбор сферы деятельности для проведе пня анализа
Определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз
Составление матрицы СВОТ
Составление матрицы возможностей
Составление матрицы угроз
менеджер проекта и /или руководство
менеджер проекта и /или руководство
эксперты
эксперты,
менеджер
проекта
эксперты,
менеджер
проекта
эксперты,
менеджер
проекта
Рис. 5. Алгоритм проведения SWOT-анализа в рамках стратегического проекта5
Следующим этапом стратегического проекта целесообразно выбрать создание матрицы ответственности. При составлении матрицы ответственности можно использовать дерево целей и алгоритмы описанных выше процессов.
Для повышения эффективности проекта выбора стратегии необходимы следующие условия:
1. Привлечение высококлассных специалистов в качестве экспертов.
2. Наличие большого объема статистической, экспертной и иной информации для анализа.
3. Наряду с вышеперечисленными методами применять методы финансового анализа, анализ продуктового портфеля.
4. Улучшать условия проведения анализа (материальное обеспечение, организация выездных семинаров и т.д.).
5 Составлено автором.
Внедрение методики стратегического проектирования позволит:
• улучшить качество принимаемых стратегических решений;
• сократить время на принятие стратегических решений, что благоприятно скажется на скорости реакции предприятия на изменения внешней среды;
• параллельно применять несколько методов, задействовать множество инструментов стратегической, конкурентной, организационной диагностики;
• задействовать компетентных специалистов для принятия стратегических решений, что благоприятно скажется на социально-психологической обстановке в коллективе (в управление предприятием в качестве экспертов вовлекаются руководители среднего звена, а не только высший менеджмент).
Выбор сферы деятельности для проведения анализа
Определение набора параметров для оценки
/
г
Определение значимости параметров
менеджер проекта и /или руководство
менеджер проекта и эксперты
эксперты,
менеджер
проекта
эксперты,
менеджер
проекта
Выбор шкалы для оценки параметров
Проведение балльной оценки параметров
эксперты,
менеджер
проекта
эксперты
Совокупная оценка, определение конкурентных позиций
Построение конкурентного профиля, разработка рекомендаций
г
КОНЕЦ
ПРОЦЕССА
менеджер
проекта
менеджер
проекта,
эксперты
Рис. 6. Алгоритм проведения анализа методом построения конкурентного профиля6
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 2
Определение круга экспертов менеджер / проекта и /или / ^ руководство ^
1
Выбор шкалы для оценки параметров, составление анкет эксперты, / менеджер / Л проекта /
Определение важности параметров эксперты У /
Проведение балльной оценки параметров ^ эксперты ^
Совокупная оцен прогнозирование каждой из 5 сил ка и ситуации по кон-ции эксперты
Г
Разработка рекомендаций по укреплению конкурентных позиций менеджер / проекта /
КОНЕЦ
ПРОЦЕССА
Рис. 7. Алгоритм проведения анализа конкуренции по 5-ти факторной модели Портера 7
ЛИТЕРАТУРА
1. Абдукаримов И.Т., Абдукаримов В.И. Современный инструментарий повышения конкурентоспособности предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы. 2010. № 3 (019). С. 11-18.
2. Бенчмаркинг в сфере услуг: моногр. / Ж.В. Горностаева [и др.]. Шахты: ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009. 97 с.
3. ВасиленокВ.Л. Использование современных бизнес-технологий в управлении крупными компаниями // Экономика и экологический менеджмент. 2008. № 1. С. 26-29.
