CC BY
109
Вестник Челябинского государственного университета.
2016. № 11 (393). Экономические науки. Вып. 54. С. 101—110.
УДК 658.5.012.1
ББК У291.21
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА, QRM И WCM
К. В. Шипилова, И. А. Суров
Московский государственный машиностроительный университет, Москва, Россия
Рассмотрена необходимость введения учета временных затрат на промышленных предприятиях как инструмента эффективной организации производства, исследованы мировые практики организации производства: контроллинг, WCM, QRM. Предложена модель взаимодействия концепций контроллинга, быстрореагирующего производства и производства мирового класса, позволяющая сократить временные потери. В основу модели предложено заложить концепцию контроллинга, с помощью которой ведется учет затрат времени, и дополнительно предложено использовать инструментарий QRM и WCM. Такая взаимодополняющая модель работы контроллинга позволит учесть временные затраты, найти экономически невыгодные действия и направить усилия на их ликвидацию. На основе практического использования разработанной модели проанализировано сокращение неэффективного времени в ООО «ЦТТМ», подтверждающее наличие положительного эффекта.
Ключевые слова: контроллинг, быстрореагирующее производство, производство мирового класса.
Промышленность является важной составляющей отечественного хозяйственного комплекса в силу того, что она обеспечивает все отрасли экономики и является активным фактором научно-технического прогресса и расширения воспро -изводства. Глобализация экономики ведет к изменению природы процесса конкуренции [10].
На сегодняшний день отечественные производители вынуждены функционировать в новых условиях, конкурируя с множеством игроков гло -бального рынка. Возникла необходимость введения учета временных затрат на промышленных предприятиях как инструмента эффективной организации производства [9].
Целью статьи является разработка модели взаимодействия современных концепций организации производства, позволяющей учесть временные затраты, найти экономически невыгодные действия и направить усилия на ликвидацию последних.
В современных условиях главный резерв роста конкурентоспособности промышленных предприятий — эффективная организация процессов [7]. Для успешного функционирования предприятия в современных условиях необходимы новые формы и методы эффективной организации производства, снабжения и сбыта [11].
В условиях нестабильности социально-экономических процессов предприятия, ограниченного доступа к финансовым ресурсам особую актуальность приобретает вопрос повышения
эффективности управления имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами [1]. В результате этого наблюдается повышенный интерес к такой концепции, как контроллинг.
Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в Средние века. В XV в. при английском короле существовала должность countroliour с функциями документирования и контроля денежных и товарных потоков. На предприятии в современном значении слово «контроллинг» как экономическая категория стало использоваться в США с конца XIX в. [6].
Основной предпосылкой появления данного понятия послужил промышленный рост в США с конца XIX — начала XX в., который вызвал усложнение процессов планирования и появление новых подходов к планированию на предприятии [15]. Вследствие того что данная концепция изначально развивалась в США, а затем в 1950-х гг. в Европе и большее развитие получила в Германии, на сегодняшний день возникают трудности с однозначным определением понятия «контроллинг» [7]. Например, в Великобритании и США слово «контроллинг» (controlling) практически не используется: укоренился термин «управленческий учет» (management accounting), а непосредственно термин «контроллинг» принят и активно используется в Германии [8]. Отметим, что вследствие этого в мировой практике выделяют два подхода к формированию контроллинга —
американский и немецкий [16]. Главное отличие в том, что американская методология преследует как внутрипроизводственные цели предприятия, так и внешние, немецкая же ориентирована только на внутрипроизводственный процесс [3]. Но, безусловно, можно говорить о том, что контроллинг обеспечивает базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений, содействуя тем самым достижению главной цели предприятия — оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли [13]. Вопросы теории и практики внедрения контроллинга в достаточной мере освещены в зарубежной экономической литературе.
В экономической литературе в настоящее время только формируется теоретическая база и понятийный аппарат контроллинга. Например, Э. Майер определяет контроллинг как руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования, А. Дайле — как ориентацию на максимальный финансовый результат, П. Хорват — как управление прибылью, Д. Хан — как автоматизированную систему управления, Т. Райхман — как основную задачу в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля над выполнением планов на предприятии. В отечественной экономической литературе вопросу контроллинга посвящены работы Е. А. Ананькиной, Н. Г. Данилочкиной, С. В. Данилочкина, в которых выделена основная функция контроллинга — «управление управлением». В результате анализа ряда диссертационных исследований сделан вывод о том, что под контроллингом чаще всего понимают систему управления, концепцию менеджмента, инструмент управления, синтез планирования учета и контроля, направление экономической работы.
При изучении теоретического материала по вопросу контроллинга было замечено, что в исследованиях не уделяется должного внимания контролю в процессе функционирования предприятия за таким немаловажным ресурсом, как время [5]. В современном мире время является ценным ресурсом, позволяющим достигнуть значительных высот.
Впервые же время во главу угла управления было поставлено американским ученым Р. Сури. Также в разработанной им концепции Quick response manufacturing (QRM; быстрореагирующее производство) основное внимание уделяется сокращению временных затрат. Согласно QRM сокращение времени выполнения заказа должно происходить за счет всех операций предприятия, как внутренних, так и внешних. На рис. 1 представим упрощенный график исполнения заказа [14]. Оттенками серого цвета обозначено время, непосредственно затрачиваемое на производственные операции, белым — простои.
По графику изготовления и отгрузки изделия на рис. 1 видно, что белое время по продолжительности в разы превосходит цветное. Следовательно, необходимо найти способы его сокращения, тем самым сократив производственный цикл и, как следствие, увеличения экономии времени и денежных средств, что в результате найдет отражение в повышении доходов. Таким образом, концепция QRM весьма актуальна для функционирования российских предприятий.
Следует обратить внимание на то, что инструментарий QRM в достаточной мере схож с инструментарием World Class Manufacturing (WCM; производство мирового класса), представляющим собой интегрированную модель, включающую различные мероприятия, способствующие оптимизации процесса производства на основании улучшения качества продукции, сокращения расходов, повышения гибкости производства [4].
Календарное время исполнения заказа — 100 %
[I
I
Принятие Дизайн заказа
Закупка
Производство
Активное время — 20 %
Белое время — 80 %
О
Сборка Отгрузка
I
Рис. 1. График исполнения заказа
Различие QRM и WCM выражено в основных целевых установках — непрерывном улучшении и командной организации труда. Различие же наблюдается в векторной нацеленности: если WCM — это многовекторная концепция, включающая в себя поиск и ликвидацию потерь, то QRM — моновекторная модель, основной целью которой является сокращение именно временного цикла. В то же время QRM и WCM не исключают друг друга, а взаимодополняют.
В результате исследований по выявлению пути эффективной организации процесса производства наиболее предпочтительным представляется симбиоз таких концепций, как контроллинг, WCM и QRM. На рис. 2 показана предлагаемая модель взаимодействия рассмотренных выше концепций.
Таким образом, предлагается использовать контроллинг как инструмент учета временных затрат в комплексе с учетом других направлений деятельности предприятия, данные учета времени позволят наблюдать наиболее полную картину деятельности предприятия и выявлять рычаги воздействия на дальнейшее совершенствование производственного процесса.
Для эффективной работы контроллинга предлагается использовать моновекторную концепцию QRM для сокращения производственного процесса.
В свою очередь работу QRM дополняем концепцией WCM, а именно ее инструментарием — NVAA, согласно которому все действия на предприятии делятся на три группы. Действия Not Value Adding Activity (NVAA; экономически невыгодные действия) — это те действия, которые не вносят изменений в производимый продукт и, следовательно, не увеличивают его стоимости. Если эти действия исключить, сократится время, затрачиваемое на производство единицы продук-
ции, но сам продукт от этого не изменится. При этом возрастет количество производимых деталей и, соответственно, увеличится прибыль предприятия [2].
Кроме NVAA существуют действия, которые также не приносят экономического эффекта. Их отличие в том, что без них производственный процесс невозможен (например, нельзя вкрутить винт в деталь, не взяв его). Это так называемые Semi Value Adding Activities (SVAA; полувыгодные действия). WCM стремится максимально сократить время, затрачиваемое на такие операции.
В результате возрастает процентное соотношение экономически выгодных действий — Value Adding Activities (VAA), — ради которых и организовано производство.
В результате сокращения NVAA возрастет доля VAA, что вызовет сокращение времени на производство продукции, вследствие чего произойдет уменьшение затрат и, как результат, повышение прибыли предприятия.
Данная модель применена на предприятии по производству автомобильных фургонов, прицепов и спецтехники — ООО «ЦТТМ» в Рязани. В статье представлен объект анализа — участок изготовления самосвальных установок. На данном участке наблюдается наиболее высокая себе -стоимость продукции и большие временные потери при выполнении технологических операций.
Разделим операции согласно имеющемуся технологическому процессу на NVAA, VAA, SVAA и произведем соответствующие расчеты, представленные в формуле (1):
Топ _ tNVAA1 + tNVAA2 + • • • + ^NVAAn, (1) где Топ — время, затрачиваемое на группу операций; t1 n — время NVAA.
Топ1 = 55 + 19 + 35 + 3 = 112 (мин)
Топ2 = 15 + 5 + 20 + 30 = 70 (мин)
Рис. 2. Модель взаимодействия концепций
ШАА = 112 + 70 + 20 + 145 + 495 + 30 = 867 (мин)
Топ3 = 20 (мин)
Тш4 = 140 (мин) Топ5 = 480 + 15 = 495 (мин)
Топ6 = 30 (мин)
Т
Далее рассчитаем время УЛЛ, используя формулу (2)
Топ = (УЛЛ1 + tVЛЛЗ + • • • + ^УЛЛп, (2)
где Топ — время, затрачиваемое на группу операций; (1 п — время VAA.
Топ1 = 32 (мин)
Топ2 = 15 + 70 = 85 (мин) Т°пЗ = 5 + 20 = 25 (мин) Тш4 = 30 + 120 = 150 (мин) Топ5 = 25 + 120 = 145 (мин) Т°П6 = 20 + 95 = 115 (мин) ТуАА = 32 + 85 + 25 + 150 + 145 + 115 = 552 (мин) 700
600 500 400 300 200 100 0
В результате продолжительность производственного цикла Тпц составит
Тпц = ^УЛЛ + ^УЛЛ + ^УЛЛ, (3)
Тпц = 867 + 45 + 552 = 1464 (мин)
Результат представлен графически на рис. 3.
На рис. 3 можно заметить, что в каждой группе операций VAA занимает наименьшую составляющую, что характеризует процесс производства данной продукции как достаточно неэффективный, и это подтверждается большими временными затратами на время несбалансировки, то есть простоев.
Далее выявлены потери, то есть более детально определено, какие действия экономически невыгодные. Структура временнь1х затрат представлена на рис. 4.
<и Л
т
□ Несбалансировка, мин
^ЛЛ, мин
□ SVAA, мин ■ VAA, мин
25
ОП1 ОП2 ОП3 ОП4 ОП5 ОП6
Рис. 3. Анализ экономически выгодного, невыгодного, полувыгодного времени
УЛЛ
29%
Перемещение 5 %
Качество (необходимое) 9 %
SVAA
3 %
Транспортировка 4 %
Обдув 1 %
Ожидание 44 %
□ ^ЛЛ
И^ЛЛ И^ЛЛ
Качество (ненужное) 4 %
Рис. 4. Структура временных затрат
Как видно из рис. 4, в общей структуре времени NVAA занимает 59,22 %, SVAA — 3,07 %, VAA — 37,70 %. Таким образом, NVAA занимает большую долю в процессе производства продукции, что негативно характеризует существующую технологию производства, в связи с чем ее следует пересмотреть и улучшить. Для этого используется инструмент WCM — Kaizen, то есть проект улучшений. Так как в структуре экономически невыгодного времени наибольшую долю занимает ожидание, рекомендуется обратить на это внимание. Большая доля ожидания вызвана тем, что на предприятии, установлена самодельная сушильная камера, процесс сушки в которой достигает 8 часов. С учетом этого пишется проект Kaizen и предлагается к внедрению. В результате предложено приобрести новую сушильную установку. В табл. 1 представлено, как изменение отразилось на структуре NVAA, VAA, SVAA.
Таблица 1
Затраты времени до и после, мин
Время Было Стало Изменение
1. NVAA (невыгодное) 867 468 -399
Операция 1 112 58 -54
Операция 2 70 30 -40
Операция 3 20 55 35
Операция 4 140 100 -40
Операция 5 490 195 -295
Операция 6 30 30 0
2. SVAA (полувыгодное) 45 45 0
Операция 1 15 15 0
Операция 2 0 0 0
Операция 3 10 10 0
Операция 4 0 0 0
Операция 5 10 10 0
Операция 6 10 10 0
3. VAA (выгодное) 552 547 -5
Операция 1 32 32 0
Операция 2 85 85 0
Операция 3 25 25 0
Операция 4 150 150 0
Операция 5 145 145 0
Операция 6 115 115 0
Итого 1464 1060 -404
Как можно заметить, в результате предложенного мероприятия возможно уменьшить время на покраску самосвальной установки на 404 мин.
С учетом годового выпуска (80 ед.) продукции рассчитано, как сокращение NVAA отразится на годовом объеме изготовления самосвальных установок. Результаты представлены в табл. 2.
Таблица 2 Годовые временные затраты
Время на покраску Было Стало Изменение
Минуты 117 120 84 800 32 320
Часы 1952,00 1413,33 538,67
В результате за счет внедрения проекта Kaizen происходит общее сокращение времени на окрашивание самосвальных установок на 32 320 мин, или на 538 ч.
Вследствие этого сокращение NVAA влечет за собой экономию затрат на определенные ресурсы, результаты представлены в табл. 3. Видим, что использование новой сушильной установки позволит сократить затраты на электроэнергию на 13,7 тыс. р.
Также целесообразно рассчитать возможную экономию при использовании дизельного топлива. Результаты представлены в табл. 4: новая сушильная установка позволит сэкономить на использовании топлива 127,96 тыс. р.
Так как в результате установки новой сушильной камеры сокращается длительность производственного цикла и происходит сокращение рабочего времени на некоторые операции, целесообразно также просчитать экономию трудовых затрат в стоимостном выражении. Результаты представлены в табл. 5.
Таким образом, новая сушильная камера позво -лит сэкономить на использовании трудовых ресурсов до 740,9 тыс. р.
В результате общая экономия на единицу продукции составит 11 032,92 р., в годовом объеме — 882 633,28 р.
Экономия рассмотренных ресурсов (электроэнергия, топливо, трудовые ресурсы) повлияет также и на формирование себестоимости самосвальных установок. Результаты представлены в табл. 6, из которой видно, что некоторые статьи изменились в меньшую сторону. Итого изменение составило 13 289 р., или 3,2 %.
Если в год предприятие в среднем выпускает около 80 ед. данной продукции, то проанализировано, какие изменения последуют при годовом выпуске (табл. 7).
Таблица 3
Экономия на электроэнергии
Электричество В натуральном выражении В стоимостном выражении Экономия, р.
кВт ■ ч на ед. на весь объем р./кВт ■ ч на ед. на весь объем на ед. на объем
Старая сушильная установка 7 56 4480 3,31 185,36 14 828,8 172,12 13 769,6
Новая сушильная установка 2 4 320 3,31 13,24 1059,2
Таблица 4
Экономия на потреблении топлива
Топливо (дизельное) В натуральном выражении В стоимостном выражении Экономия, р.
л/ч на ед. на весь объем р./л на ед. на весь объем на ед. на объем
Старая сушильная установка 7 56 4480 31,99 1791,44 143 315,2 1599,5 127 960
Новая сушильная установка 3 6 480 31,99 191,94 15 355,2
Таблица 5
Экономия на трудовых ресурсах
Персонал В натуральном выражении В стоимостном выражении, тыс. р. Экономия, тыс. р.
чел. на ед. на весь объем чел.-ч на ед. на весь объем на ед. на объем
Старая сушильная установка 6 6 480 171,93 33,5 2684,8 9,26 740,9
Новая сушильная установка 6 6 480 171,93 24,3 1943,9
Как видно из табл. 7, при сокращении себестоимости на 4 % прибыль предприятия от реализации самосвальных установок возрастает на 17 %.
Рассмотрев данное изменение и аппроксимацию затрат с учетом внедрения предложенной модели, представим данное изменение на рис. 5. Как можно заметить, без внедрения проекта из-держкоемкость имеет тенденцию роста. При внедрении проекта затраты на рубль имеют тенденцию снижения, что подтверждает необходимость в реализации предложенной модели.
Таким образом, за счет предложенного мероприятия снижается себестоимость продукции на 4 %, а следовательно, происходит снижение затрат на рубль реализованной продукции. И, как следствие, происходит увеличение прибыли на 990,18 тыс. р., или на 17 %, только лишь от продажи самосвальных установок.
В данном примере рассмотрена ликвидация неэффективного времени на участке покраски само-
свальных установок; сокращение неэффективного времени на всей стадии — от приема заказа до отгрузки — приведет к еще большему эффекту экономии.
Таким образом, с помощью контроллинга времени появляется возможность следить за вре-
г
менными затратами на изготовление продукции, вести учет, анализировать экономически выгодные, полувыгодные и невыгодные действия, отслеживать тенденцию сокращения временных затрат, что в перспективе позволит предприятию выйти на новый уровень.
Для успешной работы предприятия в условиях конкуренции с множеством игроков глобального рынка время играет существенную роль. Оно является само по себе конкурентным преимуществом, так как в современном мире актуально быстрое производство, без задержек и неэффективных временные потерь.
Таблица 6
Калькуляция до и после внедрения проекта Kaizen, р.
Статьи До После Изменение, %
Сырье и материалы 178 959 178 959 -
Покупные изделия и полуфабрикаты 88 845 88 845 -
Топливо 33 317 31 718 -4,7
Энергия 11 106 10 934 -1,0
ЗП основных производственных рабочих 45 280 36 019 -20,4
Отчисления от ЗП 13 584 11 718 -13,7
Общепроизводственные 2 618 2618 -
Общехозяйственные 29 615 29 615 -
Производственная себестоимость 403 323 390 034 -3,2
Коммерческие расходы 1 430 1 430 -
Полная себестоимость 404 753 391 464 -3,2
Таблица 7
Изменение основных показателей
Показатель До После Темп роста
Выручка, тыс. р. 32 655,7 32 655,7 1,00
Себестоимость, тыс. р. 26 988,2 25 998,0 0,96
Прибыль, тыс. р. 5 667,5 6 657,7 1,17
Затраты на 1 р. 0,83 0,79 0,96
Л
13 &
го
0,95 0,9 0,85 0,8 0,75 0,7 0,65 0,6
••• У = 0,0035х2- - 0,0408х + 0,9471
Е л У= 0,0013х2 - 0,0358х + 0,9471 .....
Е Е Е т • • • • • "ИТ • • ..........
Е Е Е Е Е ..... • • •••• К-0
Е Е Е Е Е Е Е ...........
Е Е Е Е Е Е Е
Е Е Е Е Е Е Е
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Рис. 5. Аппроксимация затрат на 1 р. выручки
Без внедрения проекта
IС учетом внедрения
Полиномиальная (без внедрения проекта)
Полиномиальная (с учетом внедрения)
Рассмотрены мировые практики организации производства, такие как контроллинг, WCM, QRM и др. В концепции контроллинга выявлена неизученность проблемы учета временных затрат. В итоге предложено разработать и ввести учет времени в данной системе. Параллельно
исследовались производственные системы QRM и WCM. На первый взгляд, данные концепции схожи, различие же состоит в векторе направленности работы улучшений данных систем. Так, QRM — моновекторная концепция, WCM — многовекторная. В то же время QRM и WCM
не исключают друг друга и могут работать взаимовыгодно, дополняя друг друга.
В результате этого предложено прибегнуть к мировым практикам организации производства, таким как контроллинг, QRM и WCM. Разработана модель взаимодействия предложенных концепций, которая позволит в наиболее полной мере избавиться от так называемого пустого времени. В основе модели предлагается использовать концепцию контроллинга, с помощью которой ведется учет затрат времени и в допол-
нение которой целесообразно использовать инструментарий QRM и WCM. Такая взаимодополняющая модель работы контроллинга позволит учесть временные затраты, найти экономически невыгодные действия и направить усилия на ликвидацию NVAA.
В качестве примера проведен анализ сокращения неэффективного времени на одном из участков предприятия ООО «ЦТТМ», результаты которого демонстрируют положительный эффект.
Список литературы
1. Багаутдинова, Д. З. Внедрение системы автоматизации как фактор повышения эффективности на промышленном предприятии / Д. З. Багаутдинова, Д. В. Секерин // Экономика и предпринимательство. — 2015. — № 6-1 (59-1). — С. 580—582.
2. Веселовский, М. Я. Теоретические подходы к определению эффективности деятельности промышленных предприятий / М. Я. Веселовский, М. С. Абрашкин // Вопр. регион. экономики. — 2013. — № 3. — С. 107—115.
3. Гасанбеков, С. К. Формирование конкурентоспособности предприятия на основе ресурсного потенциала / С. К. Гасанбеков, М. А. Зобанова, А. Е. Горохова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 11 (ч. 3). — С. 444—446.
4. Горохова, А. Е. Факторы развития промышленных предприятий в условиях становления постиндустриальной экономики / А. Е. Горохова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 12 (ч. 2). — С. 870—873.
5. Краснова, В. Вам не придется экономить / В. Краснова // Эксперт. — 2014. — № 3.
6. Манн, Р. Контроллинг для начинающих : пер. с нем. / Р. Манн, Э. Майер ; под ред. В. Б. Ивашкевича. — М. : Финансы и статистика, 2004. — 304 с.
7. Конкурентоспособность фирмы и ее обеспечение при внедрении инновационных проектов / Р. М. Нижегородцев, Н. В. Лясников, М. Н. Дудин, В. Д. Секерин // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2013. — № 32 (323). — С. 84—87.
8. Петров, С. Б. Современные подходы к контроллингу / С. Б. Петров, В. Д. Секерин // Маркетинг. — 2009. — № 5. — С. 24—32.
9. Секерин, В. Д. Система контроллинга как фактор эффективного развития предприятия автомобилестроения / В. Д. Секерин, А. Е. Горохова // Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики : материалы 16-х Друкеровских чтений / под ред. Р. М. Нижегородцева. — Новочеркасск, 2013. — С. 181—188.
10. Секерин, В. Д. Проблемы позиционирования инноваций / В. Д. Секерин // Вопр. регион. экономики. — 2013. — Т. 16, № 3. — С. 90—94.
11. Секерин, В. Д. Потенциал инновационного маркетинга при формировании конкурентных преимуществ компании / В. Д. Секерин, А. Е. Горохова // Экономика и предпринимательство. — 2014. — № 11 (ч. 2). — С. 371—374.
12. Сигео, С. Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства : пер. с англ. / С. Сигео. — М. : ИКСИ, 2006.
13. Соловьева, И. П. Организационные основы оптимизации затрат промышленных предприятий / И. П. Соловьева, Т. А. Асаева, А. И. Игнатьев // Экономика и упр. в машиностроении. — 2012. — № 3. — С. 47—50.
14. Сури, Р. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / Р. Сури. — М. : БИНОМ. Лаб. знаний, 2013. — 236 с.
15. Фольмут, Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я : пер. с нем. / Х. Й. Фольмут ; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М. : Финансы и статистика, 2003. — 288 с.
16. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга : пер. с нем. / Д. Хан ; под ред. и с пре-дисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М. : Финансы и статистика, 2005. — 800 с.
Сведения об авторах Шипилова Кристина Васильевна — аспирант кафедры «Экономика и организация производства» Московского государственного машиностроительного университета, Москва, Россия. agor_80@mail.ru
Суров Игорь Анатольевич — аспирант кафедры «Экономика и организация производства» Московского государственного машиностроительного университета, Москва, Россия. agor_80@mail.ru
Bulletin of Chelyabinsk State University.
2016. No. 11 (393). Economic Sciences. Iss. 54. Pp. 101—110.
DEVELOPING A MODEL OF INTERACTION CONCEPTS OF CONTROLLING, QRM, AND WCM
K. V. Shipilova
Moscow State University of Mechanical Engineering, Moscow, Russia. agor_80@mail.ru
I.A. Surov
Moscow State University of Mechanical Engineering, Moscow, Russia. agor_80@mail.ru
In article need of introduction of the accounting of time expenditure at the industrial enterprises as tool of the effective production organization is considered, world practices of the production organization are investigated: controlling, WCM, QRM. The model of interaction of concepts of controlling, Quick-response production and Production of a world class allowing to reduce temporary losses is offered. In a basis of model it is offered to put the concept of controlling by means of which account of expenses of time is kept, and it is in addition offered to use the QRM and WCM tools. Such complementary model of controlling will allow to consider time expenditure, to find economically unprofitable actions and to direct efforts to elimination it. On the basis of practical use of the developed model reduction of inefficient time in JSC TsTTM confirming existence of a positive effect is analysed.
Keywords: controlling, quick-response production, production of a world class.
References
1. Bagautdinova D.Z., Sekerin D.V. Vnedreniye sistemy avtomatizatsii kak faktor povysheniya effektivnosti na promyshlennom predpriyatii [Introduction of automation system as a factor of efficiency increase at the industrial enterprise]. Ekonomika ipredprinimatel 'stvo [Economy and business], 2015, no. 6-1 (59-1), pp. 580— 582. (In Russ.).
2. Veselovskiy M.Ya., Abrashkin M.S. Teoreticheskiye podkhody k opredeleniyu effektivnosti deyatel'nosti promyshlennykh predpriyatiy [Theoretical approaches to determination of activity efficiency of the industrial enterprises]. Voprosy regional'noy ekonomiki [Questions of regional economy], 2013, no. 3, pp. 107—115. (In Russ.).
3. Gasanbekov S.K., Zobanova M.A., Gorokhova A.E. Formirovaniye konkurentosposobnosti predpriyatiya na osnove resursnogo potentsiala [Formation of competitiveness of the enterprise on the basis of resource potential]. Ekonomika ipredprinimatel'stvo [Economy and business], 2014, no. 11 (pt. 3), pp. 444—446. (In Russ.).
4. Gorokhova A.E. Faktory razvitiya promyshlennykh predpriyatiy v usloviyakh stanovleniya postindustrial'noy ekonomiki [Factors of development of the industrial enterprises in the conditions of formation of post-industrial economy]. Ekonomika ipredprinimatel 'stvo [Economy and business], 2014, no. 12 (pt. 2), pp. 870—873. (In Russ.).
5. Krasnova V. Vam ne pridyotsya ekonomit' [You shouldn't save]. Ekspert [The Expert], 2014, no. 3. (In Russ.).
6. Mann R., Mayer Ye. Kontrolling dlya nachinayushchikh [Controlling for beginners]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2004. 304 p. (In Russ.).
7. Nizhegorodtsev R.M., Lyasnikov N.V., Dudin M.N., Sekerin V.D. Konkurentosposobnost' firmy i yeyo obe-specheniye pri vnedrenii innovatsionnykh proektov [Competitive ability of firm and its providing at introduction
of innovative projects]. Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta [The Bulletin of Chelyabinsk State University], 2013, no. 32 (323), pp. 84—87 (In Russ.).
8. Petrov S.B., Sekerin V.D. Sovremennye podkhody k kontrollingu [Modern approaches to controlling]. Marketing [Marketing], 2009, no. 5, pp. 24—32. (In Russ.).
9. Sekerin V.D., Gorokhova A.E. Sistema kontrollinga kak faktor effektivnogo razvitiya predpriyatiya av-tomobilestroyeniya [System of controlling as factor of effective development of the enterprise of automotive industry]. Regional'nye innovatsionnye sistemy: analiz i prognozirovaniye dinamiki [Regional innovative systems: analysis and forecasting of dynamics]. Novocherkassk, 2013, pp. 181—188. (In Russ.).
10. Sekerin V.D. Problemy pozitsionirovaniya innovatsiy [Problems of positioning of innovations]. Voprosy regional'noy ekonomiki [Questions of regional economy], 2013, vol. 16, no. 3, pp. 90—94. (In Russ.).
11. Sekerin V.D., Gorokhova A.E. Potentsial innovatsionnogo marketinga pri formirovanii konkurentnykh preimushchestv kompanii [Potential of innovative marketing when forming competitive advantages of company]. Ekonomika ipredprinimatel'stvo [Economy and business], 2014, no. 11 (pt. 2), pp. 371—374. (In Russ.).
12. Sigeo S. Izucheniye proizvodstvennoy sistemy Toyoty s tochki zreniya organizatsii proizvodstva [Studying of a production system of Toyota from the point of view of production]. Moscow, IKSI Publ., 2006. (In Russ.).
13. Solov'eva I.P., Asaeva T.A., Ignat'ev A.I. Organizatsionnye osnovy optimizatsii zatrat promyshlennykh predpriyatiy [Organizational bases of optimization of expenses of the industrial enterprises]. Ekonomika i up-ravleniye v mashinostroyenii [Economy and management in mechanical engineering], 2012, no. 3, pp. 47—50. (In Russ.).
14. Suri R. Vremya — den 'gi. Konkurentnoye preimushchestvo bystroreagiruyushchego proizvodstva [Time is money. Competitive advantage of quick-response production]. Moscow, BINOM. Laboratoriya znaniy Publ., 2013. 236 p. (In Russ.).
15. Fol'mut H.Y. Instrumenty kontrollinga ot A do Ya [Instruments of controlling from A to Z]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2003. — 288 p. (In Russ.).
16. Han D. Planirovaniye i kontrol ': kontseptsiya kontrollinga [Planning and control: concept of controlling]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2005. 800 p. (In Russ.).
